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2020 Gartner Magic Quadrant for Enterprise Agile Planning Tools Planview recognized as a Leader.
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Lean Portfolio Management

Stellen Sie den wichtigsten Wert bereit

Lean-Portfoliomanagement von Planview ermöglicht es Ihrem Unternehmen, Enterprise-Agilität zu erzielen, indem es Produkte und Lösungen schneller plant, finanziert und bereitstellt und so seine Geschäftsergebnisse verbessert und seine strategischen Ziele unterstützt.

Erfahren Sie mehr darüber, wohin Planview Sie auf Ihrem Weg zum Lean-Agile-Unternehmen führen kann

  • Übersicht

    Dies ist Ihr Ausgangspunkt, um zu erfahren, wie Planview Unternehmen dabei unterstützt, strategische Ziele mit der Bereitstellung von Agile-Teams zu verbinden, um Arbeitsabläufe kontinuierlich zu verbessern, intelligenter zu arbeiten und Aufgaben schneller freizugeben, mit denen sich ein hoher Nutzen erzielen lässt. Unabhängig davon, wo sich Ihr Unternehmen auf dem Weg zum Lean-Agile-Unternehmen befindet, können Sie mit Planview die Agile-Transformation und -Skalierung ganz einfach nach Ihren Bedingungen und Ihrem Zeitplan vollziehen.

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  • Agile-Team-Bereitstellung

    Sind Sie bereit, über aufgabenbasierte Projekte oder iterative Aufgaben hinaus auf Agile Delivery umzusteigen? Suchen Sie nach einer Lösung, die sich für den Einsatz innerhalb der IT-Abteilung eignet und sich darüber hinaus jenseits von IT und Softwarebereitstellung für das gesamte Unternehmen einführen und skalieren lässt? Erfahren Sie, wie Sie die Zusammenarbeit Ihres Team transformieren können, indem Sie Workflows, Prozesse und Wertschöpfung mit der LeanKit Unternehmens-Kanban-Software optimieren.

    Learn more about Agile Team Delivery
  • Skalierung von Agile-Teams

    Verfügt Ihr Unternehmen in bestimmten Bereichen über Agile-Teams? Sind Sie bereit für die Erstellung der Teams von Teams oder Agile Release Trains (ARTs), die Ihr Unternehmen in die Lage versetzen, häufiger Wert bereitzustellen? Erfahren Sie, wie die Teams von Teams-Bundles von Planview Ihre Agile-Teams dabei unterstützen, die größten Initiativen Ihres Unternehmens schnell, effektiv und mit einem klaren Überblick über den bereitgestellten Wert zu visualisieren, zu planen, zu koordinieren und umzusetzen.

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  • Lean Portfolio Management

    Stößt Ihr Unternehmen mit der Agile-Skalierung an seine Grenzen? Vielleicht ist es an der Zeit, größere betriebliche Veränderungen auf Portfolioebene zu erwägen. Müssen Sie die Planungs- und Finanzierungskadenzen ändern, um die dynamischen Veränderungen des Marktes beziehungsweise der Kunden abzubilden? Erfahren Sie, wie Sie mit der Lean-Portfoliomanagementlösung von Planview die Quartalsplanung und Finanzierung umstellen können.

    Weitere Informationen zu Lean-Portfoliomanagementim Folgenden
Erfahren Sie mehr darüber, wohin Planview Sie auf Ihrem Weg zum Lean-Agile-Unternehmen führen kann
Verwenden Sie den Lean-Agile Pathfinder von Planview, um die Phase zu bewerten, in der sich Ihr Unternehmen hinsichtlich seiner Agile-Ziele gerade befindet, und zu erfahren, auf welche Bereiche Sie sich konzentrieren müssen, um Ihre Agile-Transformation voranzutreiben. Zum Pathfinder

Fördern Sie Enterprise-Agilität mit Lean-Portfoliomanagement


Unternehmens- oder Geschäftsagilität wird definiert als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Veränderungen auf dem Markt und innerhalb seiner Organisation schnell wahrnehmen und darauf reagieren kann. Um echte Unternehmensagilität zu erzielen, müssen Unternehmen über die Agile-Skalierung hinaus bis zu den Teams (Teams von Teams) denken und sich stärker damit auseinandersetzen, wie die Betriebsstruktur, Prozesse und Verfahren grundlegend geändert werden können, die verhindern, dass sich ihr Unternehmen an Kundenbedürfnisse anpasst und auf diese eingeht. Häufig beginnen Unternehmen an dieser Stelle mit der Evaluierung neuer Planungs- und Finanzierungsmodelle, die ihnen helfen, Initiativen mit hoher Priorität auszurichten und zu finanzieren und solche mit geringerem Nutzen zu beenden. An diesem Punkt stellen Unternehmen möglicherweise fest, dass sie flexiblere Portfoliomanagementsysteme, -prozesse oder -modelle benötigen, um sich der Dynamik ihres Markts zu stellen.

Unternehmen sehen sich heute mit einem ständigen Wandel konfrontiert. Egal ob Wettbewerber neue Produktangebote einführen, Kunden andere Produkte und Dienstleistungen benötigen oder neue Branchenparadigmen entstehen – der Wandel ist überall spürbar. Führungskräfte wissen, dass sie um die Einführung einer neuen Methode für das Portfoliomanagement nicht herumkommen, wenn sie sich auf dem heutigen Markt behaupten wollen.

Im Gegensatz zum traditionellen Portfoliomanagement ermöglichen die Grundsätze des Lean-Portfoliomanagement Unternehmen eine effektivere Arbeitsweise, reduzieren Zeit- und Arbeitsaufwand und stellen die Kundenbedürfnisse stets klar heraus.

Um schneller von der Vision zur Wertschöpfung zu gelangen, müssen sich Unternehmen auf Folgendes konzentrieren:

  • Strategische und Investitionsfinanzierung: Erfahren Sie, wie Sie Fördermittel und Förderprozesse für wichtige Wertschöpfungsbereiche organisieren.
  • Agile Operations: Bilden Sie Teams, die die Abstimmung im gesamten Unternehmen vorantreiben, während es sich auf Lean-Arbeitsweisen umstellt.
  • Lean Governance: Uncover how to apply Lean guardrails for value stream funding and more continuous planning.

Erweitern Sie Ihr Know-how im Lean-Portfoliomanagement

anhand von Whitepapern, Webcasts, Analyseberichten und mehr.

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Was ist Lean-Portfoliomanagement?


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7 Phasen einer erfolgreichen Umsetzung des Lean-Ansatzes für Budgetierung

Laden Sie sich unsere Schritt-für-Schritt-Anleitung herunter, mit der Sie die Praktiken des Lean-Ansatzes für Budgetierung erfolgreich in Ihrem eigenen Unternehmen anwenden können.

Unternehmen sehen sich heute mit einem ständigen Wandel konfrontiert – von Wettbewerbern, die neue Produkte auf den Markt bringen, über Kunden, die verschiedene Produkte und Dienstleistungen nachfragen, bis hin zu Startups, die ihnen den Markt streitig machen. Zum Bestehen in diesem schnelllebigen Umfeld – das wissen viele Führungskräfte – muss sich ihre Führung vom traditionellen Portfoliomanagement zum Lean-Portfoliomanagement (LPM) entwickeln.

Im Kern ermöglichen Lean-Praktiken bei Anwendung auf ein ganzes Portfolio Unternehmen die Validierung und Ausrichtung auf Prioritäten, um besser und schneller zu liefern, hochwertigere Produkte herzustellen und den Unternehmenszustand zu verbessern.

Der Nettoeffekt: Unternehmen reagieren bedarfsgerecht, nutzen rollierende Planungszyklen und flexiblere Governance- und Budgetmodelle und erstellen anpassungsfähigere und dynamischere Strategiepläne.

Mit Lean-Portfoliomanagement wahren Sie Ihre Relevanz im heutigen schnelllebigen Umfeld.

Die Grundlagen des Lean-Portfoliomanagements

Die einfachste Erklärung von LPM: Es bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihr Portfolio zu verwalten und dabei die wertvollste Arbeit zu priorisieren, die Prioritäten zu finanzieren und Feedbackschleifen zur schnelleren Lieferung einzurichten. Praktisch sich so aufzustellen, dass Sie Ihr Geld weise nutzen.

Mit der richtigen Umsetzung erhöht Lean-Portfoliomanagement die Agilität des Unternehmens, indem es Ihrem Unternehmen ermöglicht, Planungs- und Finanzierungsprozesse neu zu strukturieren und sie an die gewünschten Geschäftsergebnisse anzupassen. Führungskräfte lernen, den Wertstrom als Ganzes zu betrachten und sich auf die Bereiche mit den größten Chancen zu konzentrieren. Infolgedessen werden Finanzierungsmodelle und Planungszyklen kontinuierlicher; Geschäftsbereiche oder Wertströme erhalten den Spielraum für Entscheidungen darüber, wie Wert geschöpft oder erzielt wird.

Die Wirkung: Ganze Wertströme und ihre jeweiligen Teams gewinnen an Autonomie und organisieren sich selbst, um zuerst die wertvollste Arbeit zu leisten.

Was ändert sich mit Lean-Portfoliomanagement?

Im traditionellen Portfoliomanagements liegt die Kontrolle bei einer zentralen Stelle und der Fokus auf Projekten. Zur Genehmigung strotzen Projektpläne vor Details, die nicht über eine Schätzung zur Wertsteigerung in 12–18 Monaten (oder länger) hinauskommen. Unternehmen führen beim traditionellen Ansatz oft eine zentrale Jahresplanung durch, weisen Ressourcen verschiedenen Projekten zu und finanzieren die Projekte basierend auf Meilensteinen aus Wasserfalldiagrammen. Nach Projektabschluss fragt man schlicht: „Wurde das Projekt pünktlich und im Budgetrahmen abgeschlossen?“ Nicht: „Hat das Projekt dem Kunden oder dem Markt einen Mehrwert gebracht?“

Mit Lean-Portfoliomanagement wird das traditionelle Portfoliomanagement auf den Kopf gestellt. Anstelle eines umfangreichen Projektplans wird ein minimaler Business Case mit gerade ausreichend Informationen verwendet, um Entscheidung für die Finanzierung und Prioritäten zu treffen. Die Entscheidungsfindung ist dezentralisiert und die Wertströme bestimmen, wie sie die strategischen Ziele des Unternehmens erreichen.

Infolgedessen haben die Wertstromführer die absolute Entscheidungsgewalt darüber, wie sie sich am besten an den Zielen des Unternehmens orientieren und bestimmte Ziele innerhalb eines bestimmten Lieferfensters erreichen können. Dies ist eine deutliche Abkehr vom traditionellen Portfoliomanagement: Die Beteiligten müssen sich weniger um die Finanzierung einzelner Projekte kümmern und und konzentrieren sich mehr auf die erzielten Ergebnisse. Lean-Portfoliomanagement reduziert auch einen Teil des Risikos, das mit längerfristigen Finanzierungsmodellen verbunden ist. Durch die schrittweise Finanzierung von Wertströmen reduziert das Unternehmen potenzielle finanzielle Risiken.

Wie der Lean-Ansatz für Budgetierung funktioniert

Bei der Implementierung von Lean-Agile-Praktiken auf allen Ebenen erkennen Unternehmen schnell, dass sie damit Widersprüche zu herkömmlichen Budgetierungs- und Kostenkalkulationspraktiken hervorrufen. Um Ihr Geschäft mithilfe von Lean-Portfoliomanagement (LPM) voranzubringen, müssen Sie auch Ihre Budgetierungspraktiken weiterentwickeln. Der Lean-Ansatz für Budgetierung ist der Teil von LPM, der Sie dabei unterstützt, die Verteilung von Mitteln in Ihrem Unternehmen zu ändern, um Wertströme und Teams zu finanzieren.

Das liegt daran, dass die Finanzierungspraktiken, also die Art und Weise, wie die Budgets im gesamten Unternehmen verteilt werden, praktisch alle Geschäftsergebnisse bestimmen. Sie geben vor, welchen Arbeiten Priorität eingeräumt wird, wie Teams zu strukturieren sind und wie Auswirkungen gemessen werden. In einem Unternehmen lässt sich nur sehr wenig erreichen, ohne dass Zeit, Geld und Arbeitskraft investiert werden. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Art und Weise, wie Finanzierungsentscheidungen getroffen werden, sorgfältig auf die Geschäftsergebnisse ausgerichtet ist, die das Unternehmen anstrebt.

Hier kommt der Lean-Ansatz für Budgetierung ins Spiel. Dabei bestimmen die Lean-Portfoliomanagement-Verantwortlichen die Ausgaben nach Wertströmen, während die Teams innerhalb jedes Wertstroms befähigt sind, schnelle Entscheidungen zu treffen und eine flexible Wertbereitstellung zu erzielen. Unternehmen können das Beste aus beiden Welten verbinden: einen Wertbereitstellungsprozess, der weitaus dynamischer ist und auf die Marktanforderungen eingeht, und eine verantwortungsvolle Verwaltung der Ausgaben für Wertströme.

Finanzierung auf der Grundlage von Wertströmen

Ein Wertstrom beschreibt die Schritte vom Beginn der Wertschöpfung bis zur Wertbereitstellung für den Kunden. Unternehmen können Wertströme um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, bestimmte vertikale Märkte oder auf andere Weise aufbauen.

Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, weist der Lean-Ansatz Budgets Wertströmen zu. Dabei helfen Rahmenstrukturen, die Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für das betreffende Portfolio zu definieren (hierzu später mehr). Dies sorgt für Flexibilität, Eigenständigkeit und Schnelligkeit innerhalb der einzelnen Wertströme, während gleichzeitig der Zusammenhang innerhalb des Portfolios gewahrt bleibt.

Langfristig bestehende, selbstorganisierende Teams

Die Umstellung auf eine auf Wertströmen basierende Finanzierungsstruktur bedeutet, dass die Mitarbeiter nicht von Projekt zu Projekt und von Team zu Team versetzt werden, was äußerst ineffizient ist und sich negativ auf die Arbeitsmoral auswirkt. Stattdessen organisieren sie sich in eigenständigen, funktionsübergreifenden Teams, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Die Unterteilung in Wertströme ermöglicht Teammitgliedern Folgendes:

  • Align around shared, defined goals for their value stream
  • Optimieren der Mittelzuweisung für ihren Wertstrom, um maximalen Wert bereitzustellen
  • Have the autonomy to pivot at the epic level without needing to escalate to management (freeing up management’s time for more strategic work)

Kontinuierlicher Fluss statt aufeinanderfolgender Schritte

Die herkömmliche (jährliche) Budgetierung und Planung folgt einer linearen Struktur, in der Pläne für das Jahr erstellt und dann ausgeführt werden, mit über das Jahr verteilten Kontrollpunkten, um den Status zu bewerten. Der Erfolg innerhalb dieser sequenziellen Struktur setzt voraus, dass die Bedingungen und Informationen das ganze Jahr über stabil bleiben. In den meisten Branchen sind die Bedingungen jedoch nicht konstant: Neue Informationen, Mitbewerber und Geschäftsmodelle können den Charakter einer Branche innerhalb weniger Monate völlig verändern.

In Lean-Agile-Unternehmen wird die Arbeit in einem kontinuierlichen Fluss geplant, priorisiert und ausgeführt. Agile-Teams erfassen fortlaufend Daten über die Leistung ihrer Produkte und Services sowie über den Markt, in dem ihre Kunden tätig sind. Teams, der Wertstrom und die Führung überwachen kontinuierlich sowohl die internen als auch die externen Bedingungen, um zu bewerten, ob der aktuelle Fokus an den übergeordneten Zielen des Unternehmens ausgerichtet ist. Neue Vorschläge werden regelmäßig evaluiert, üblicherweise im Rahmen der vierteljährlichen oder mittelfristigen Planungskadenzen.

Der kontinuierliche Fluss des Lean-Ansatzes für Budgetierung und Planung bietet Raum für die Einbeziehung neuer Daten, Feedbacks und Informationen sowie für die entsprechende Ausrichtung von Plänen. Mit der Umsetzung der Pläne werden mehr Daten über diese und andere laufende Initiativen erfasst, um Prioritäten für die nahe und ferne Zukunft zu setzen.

Vorteile von Lean-Portfoliomanagement

Durch kleine Schritte zur Implementierung von LPM auf Unternehmensebene, erschließen Sie die Fähigkeit, den Wert des Portfolios durch iterative Finanzierung und kontinuierliche Planung zu maximieren. LPM schafft Raum für neue Ideen und Unternehmensschwerpunkte. Innovation und die Lieferung der wertvollsten Arbeit an erster Stelle schaffen das nötige Marktvertrauen, um Ihr Unternehmen zu verbessern.

Welche Rolle spielt das PMO im Lean-Portfoliomanagement?


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Lean-Portfoliomanagement für das PMO

Erfahren Sie die bewährten Methoden, mit denen ein PMO den unternehmensweiten Wandel vom traditionellen Portfoliomanagement zum Lean-Portfoliomanagement vorantreibt.

Zur Wahrung ihrer Relevanz in der heutigen Wirtschaft müssen Unternehmen vom traditionellen Portfoliomanagement zum Lean-Portfoliomanagement wechseln; und das PMO spielt eine zentrale Rolle. Durch seine Aufstellung innerhalb der Organisation kann das PMO erforderliche Veränderungen für den Erfolg von Unternehmen unterstützen und die Unternehmensführung mit Agile Delivery-Gruppen verbinden.

Der Wechsel vom traditionellen Management zum Lean-Portfoliomanagement erfolgt nicht von heute auf morgen. Dazu muss das PMO die gleiche Logik und die gleichen Prozesse anwenden, die in der die enge Abstimmung zwischen Strategie, Initiativen und Investitionen gefördert haben, jedoch mit weniger Starrheit und häufigeren Planungsprüfungen und Zyklen, die mehr Transparenz, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität schaffen.

Wenn sich das PMO auf die richtigen Veränderungen konzentriert, kann es sich für den Wechsel zu Lean-Portfoliomanagement einsetzen und den Wert seines Organisationsanteils betonen.

  • Strategische Ausrichtung – Die Rolle des PMO verschiebt sich im LPM, um die strategische Ausrichtung zu unterstützen, indem es die teamübergreifenden Abhängigkeiten und Risiken verwaltet und Einblicke und Feedback für die Führung und die Wertströme liefert.
  • Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung– Es ist die Aufgabe des PMO, der Unternehmensleitung die Informationen zur Verfügung zu stellen, die sie benötigt, um sicherzustellen, dass die Wertströme die passende Kapazität zur Wertschöpfung haben.
  • Iterative Lieferung oder Releases – Aufgrund seiner Position in der Organisation kann das PMO die kontinuierliche Planung im LPM unterstützen, indem es die Ausrichtung unabhängig von der Arbeitsorganisation oder Methodik aufrechterhält.
  • Just Enough Governance – Mit Hilfe des PMO fließen priorisierte Elemente effizienter und schneller durch die Teams und bieten „gerade ausreichend“ Orientierung, um eine wertorientierte Lieferung zu erreichen.
  • Der Lean-Agile-Kulturwandel – Das PMO muss sich vom Führungsmanagement hin zur Dienstleistungsführung entwickeln, um einen Wechsel zum Lean-Portfoliomanagement zu unterstützen und die Autonomie entlang der Wertschöpfungskette zu fördern.

Das Verständnis der Rolle des PMO beim allgemeinen Wechsel des Unternehmens vom traditionellen Portfoliomanagement zum Lean-Portfoliomanagement ist unerlässlich für die Fähigkeit des Unternehmens, unternehmerische Agilität zu erreichen.

Software für Lean-Portfoliomanagement von Planview

Die Lösung für Lean-Portfoliomanagement von Planview ist auf Unternehmen ausgelegt, die im Hinblick auf ihren Weg zum Lean-Agile-Unternehmen bereits einen hohen Reifegrad aufweisen. Darüber hinaus bieten wir aber auch Lösungen für Agile-Teams in früheren Phasen, die Strategie und Umsetzung vernetzten und gleichzeitig den Arbeitsablauf kontinuierlich verbessern und die Arbeit intelligenter und schneller erledigen müssen. Mit Planview bestimmen Sie, wie und wann Sie skalieren möchten. Wir helfen Ihnen dabei, Ihre Transformation gemäß Ihren Bedingungen und Zeitplänen zu vollziehen, und unterstützen Sie bei der Agile-Skalierung.

Umfassende Plattform für die Strategieumsetzung

Erleben Sie unsere Lösung für Lean-Portfoliomanagement in Aktion

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