Agile-Teams: Management und Visualisierung von Abhängigkeiten

Kein Projekt wird im luftleeren Raum verwaltet. Innerhalb eines Projekts entstehen Abhängigkeiten – zwischen Personen, Schritten, Funktionen oder Teams. In jeder Situation, in der eine Sache vor einer anderen geschehen muss, besteht eine Abhängigkeit:

• Eine Arbeit muss überprüft werden, bevor sie geliefert werden kann.
• Ein Artikel muss geschrieben werden, bevor er redigiert werden kann.
• Ein Feature muss die Qualitätssicherung durchlaufen, bevor es veröffentlicht werden kann.
• Eine Blutprobe muss entnommen werden, bevor sie analysiert werden kann.

Alle diese Beziehungen zwischen Aufgaben sind Abhängigkeiten. Abhängigkeiten können intern oder extern zu den Agile-Teams oder Unternehmen bestehen, die die Arbeit leisten.

Auch wenn „Abhängigkeit“ eher negativ klingt – die Abhängigkeit von einer illegalen Substanz etwa wird als ungesund und schädlich für die abhängige Person angesehen –, sind Abhängigkeiten in Arbeitsprozessen eine neutrale Kraft. Sie sind weder an sich gut noch an sich schlecht, und in den meisten Fällen sind sie unvermeidlich.

Es ist die Reihenfolge von Aufgaben, Arbeiten, Schritten oder Prozessen, die Abhängigkeiten für Agile-Teams handhabbar macht. Das Erkennen von Abhängigkeiten und deren Visualisierung ermöglicht allen Beteiligten, ihren Anteil an der Arbeit besser zu koordinieren und zu priorisieren, um den Flow zu optimieren.

Agile-Teams planen oft Abhängigkeiten in Prozesse ein, um Risiken zu reduzieren, etwa wenn eine Person einen Artikel schreibt und eine andere ihn redigiert oder wenn ein Teammitglied ein Feature entwickelt und ein anderes es testet. Es birgt ein inhärentes Risiko, wenn nur eine Person sowohl für das „Tun“ als auch die „Kontrolle“ in einem Prozess verantwortlich ist, also bauen Teams Abhängigkeiten ein, um dieses Risiko zu verringern.

Eines haben alle Abhängigkeiten gemeinsam: Sie erhöhen die Komplexität jedes Systems. Und mit mehr Komplexität geht oft mehr Verschwendung einher. Die Weitergabe von Arbeit zwischen Menschen oder zwischen Teams ist in der Regel – es sei denn, diese Personen oder Teams sind perfekt koordiniert – mit Leerlaufzeiten, also Verschwendung, verbunden. Viele Agile-Teams bemühen sich, den Umlaufbestand zu reduzieren, um Leerlaufzeiten zu verringern, und laufen damit Gefahr, eine andere Art verschwenderisch zu sein: Fähigkeiten nicht zu nutzen.

Eine natürliche Frage wäre: Sollte es überhaupt Abhängigkeiten geben? Wenn Abhängigkeiten Agilität verringern, sollten agile Unternehmen sie dann nicht abschaffen?

Konzeptionell schon – das ideale agile Unternehmen wäre in vollständig autarken, funktionsübergreifenden Agile-Teams organisiert. Diese Teams wären in der Lage, von Start bis Ende ohne externe Abhängigkeiten kontinuierlich Mehrwert zu erbringen. Jedoch ist das nicht realistisch.

Man kann Nutzen ziehen aus der Zusammenarbeit mit anderen Teams, Funktionen und Personen im Unternehmen; die meisten Projekte beinhalten auch bei noch so agilem Design Abhängigkeiten, und sei es bloß innerhalb des Teams.

Zusätzlich zu diesen Prozessabhängigkeitstypen gibt es auch systemische Abhängigkeiten, etwa technische Abhängigkeiten, um die es später noch gehen wird.

Das bedeutet nicht, dass alle Abhängigkeiten gleich oder unvermeidlich sind und Agile-Teams sie einfach umgehen müssen. Einige Abhängigkeiten beruhen auf schlechtem oder übermäßig komplexem Organisationsdesign, und Teams sollten daran arbeiten, sie vollständig zu beseitigen. Andere sind jedoch im Sinne der effektiven Zusammenarbeit, des Risikomanagements oder aus technischen Gründen unerlässlich. Letztlich brauchen Agile-Teams gegenseitige Kontrolle (Abhängigkeiten), um zu gewährleisten, dass sie die bestmögliche Lösung produzieren.

Das Ziel agiler Unternehmen ist also nicht die vollständige Beseitigung aller Abhängigkeiten, sondern:

• sich in funktionsübergreifenden Agile-Teams zu organisieren und unnötige Abhängigkeiten wirksam „herauszudesignen“
• Mapping von Abhängigkeiten zu nutzen, um ein besseres Verständnis der Abhängigkeiten zwischen Systemen, Prozessen und Teams zu gewinnen
• kontinuierliche Verbesserung zu verfolgen, um unnötige Abhängigkeiten zu eliminieren
• notwendige Abhängigkeiten zu analysieren, um vorherzusagen, wie sie sich auf die Lieferbarkeit auswirken
• bessere Systeme für ein Abhängigkeitsmanagement zu schaffen, das die entstehenden Störungen reduziert

Abhängigkeitsmanagement ist der Prozess des Erkennens, Vorwegnehmens und Verwaltens von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben, Personen, Prozessen und Systemen. Ein effektives Abhängigkeitsmanagement trägt dazu bei, die Prozessvariabilität zu verringern und die Vorhersagbarkeit zu erhöhen.

Was genau beinhaltet Abhängigkeitsmanagement? In seiner grundlegendsten Form beinhaltet es:

• Identifizierung von Beziehungen zwischen Arbeitselementen
• Erkennung abhängiger Aktivitäten
• Visualisierung dieser Abhängigkeiten
• Mapping von Abhängigkeiten: Erstellung einer dynamischen, detaillierten Dokumentation der Abhängigkeiten zwischen Systemen, Ressourcen und Prozessen
• Nutzung der richtigen Technologien zur Integration des Abhängigkeitsmanagements in Planung und Durchführung von Workflows

Bei jedem Arbeitsprozess gibt es mehrere Abhängigkeitstypen. Um effektives Abhängigkeitsmanagement zu praktizieren, ist es hilfreich, zwischen ihnen zu unterscheiden.

Es gibt mehrere Faktoren, anhand derer Agile-Teams Abhängigkeiten kategorisieren können:

• intern oder extern
• obligatorisch oder diskretionär
• Charakter der Abhängigkeiten

Im Folgenden wird jeder dieser Faktoren anhand von Beispielen aus dem Hausbau veranschaulicht.

Interne versus externe Abhängigkeiten

Obligatorische versus diskretionäre Abhängigkeiten

Abhängigkeitsfunktion

Der Abhängigkeitstyp beeinflusst, wie Agile-Teams ihn visualisieren, planen oder anderweitig handhaben. Auch ist es wichtig, den Grund der Abhängigkeit zu kennen, denn er kann sich darauf auswirken, wie die Abhängigkeit gemanagt wird.

Grund der Abhängigkeit

Die Visualisierung von Abhängigkeiten ist der erste Schritt zu einem Abhängigkeitsmanagement: Agile-Teams müssen erkennen, wo Abhängigkeiten bestehen, um sie zu managen. Eine konsequente Visualisierung kann Teams helfen, vorgelagerte Engpässe wirksamer zu verhindern und nachgelagerte ungewollte Folgen zu vermeiden.

Mapping und Visualisierung von Abhängigkeiten helfen Agile-Teams, nachzuvollziehen:

• wie Arbeit zwischen Teams und Teams of Teams (Agile Release Trains oder ARTs) zusammenhängt und korreliert
• wo Abhängigkeiten bestehen
• wo Abhängigkeitsmuster bestehen

Mapping von Abhängigkeiten und Kanban

Agile-Teams, die bereits Kanban praktizieren, führen vielleicht schon ein Mapping oder zumindest eine Visualisierung der Abhängigkeiten durch: Einige Kanban-Tools ermöglichen Teams, über- und untergeordnete Beziehungen zwischen Karten zu erstellen, etwa um verwandte Arbeiten auf demselben Board oder über mehrere Boards verteilt zu visualisieren.

Wenn ihr Kanban-Tool ihnen erlaubt, Beziehungen zwischen Aufgaben durch Kartenverknüpfungen zu visualisieren, können Agile-Teams diese Verknüpfungen nutzen, um eine Karte aller Abhängigkeiten auf einem Board zu erstellen.

In AgilePlace können Agile-Teams etwa die Connections Map nutzen, um zu sehen, wie Karten auf dem Board zueinander in Beziehung stehen. Diese Art Abhängigkeits-Mapping wird manchmal auch als „red string visualization“ bezeichnet, da auf physischen Kanban-Boards oft ein roter Faden zur Visualisierung der Beziehungen verwendet wird.

Neben der Verknüpfung verwandter Karten gibt es weitere Möglichkeiten, Teams bei Visualisierung und Kommunikation auf einem Kanban-Board im Hinblick darauf zu unterstützen, wie Abhängigkeiten die Bereitstellung beeinflussen könnten.

Zum Beispiel können Kartensymbole verwendet werden, um externe Abhängigkeiten widerzuspiegeln. Ein „Blockiert“-Symbol kann zeigen, dass eine Karte wegen einer externen Abhängigkeit nicht weiterverschoben werden kann. Wenn ihr Kanban-Tool Agile-Teams erlaubt, einen Grund für die Kartenblockierung anzugeben, kann diese Funktion den Teams helfen, prompt über externe Abhängigkeiten zu kommunizieren.

Wenn bestimmte Arbeitstypen spezifisches Fachwissen erfordern, das nur eine Person im Team besitzt, hilft die Zuweisung von Karten an diese Person dem Team, ihre Kapazitäten nachzuvollziehen. Wenn das Teammitglied mehrere Karten in seiner Warteschlange hat, kann das Team dies in der Zeitleiste für neue Karten, die dem Board hinzugefügt werden, berücksichtigen.

Viele Agile-Teams verwenden Kartenzuweisungen, um nur den „Inhaber“ der Arbeit zu kennzeichnen, was ein unvollständiges Bild davon vermittelt, womit die Menschen Zeit verbringen. Die Zuordnung aller an einer Arbeit beteiligten Personen zu der Karte kann Teams zu einem genaueren Verständnis der Kapazitäten verhelfen, was auch bei der Erhöhung der Vorhersagbarkeit hilfreich sein kann.

Mehr Vorhersagbarkeit ist das Ziel jedes agilen Unternehmens, und dieses Ziel kann nicht ohne eine bessere Methode zur Identifizierung, Visualisierung und Verwaltung von Abhängigkeiten erreicht werden.

Obwohl Abhängigkeiten im Prinzip antiagil sind, ist es unrealistisch, sie vollständig eliminieren zu wollen. Einige Abhängigkeiten sind im Sinne der effektiven Zusammenarbeit, des Risikomanagements und aus technischen Gründen notwendig.

Im Bestreben nach mehr Agilität sollte das Ziel von Agile-Teams nicht darin bestehen, Abhängigkeiten vollständig zu eliminieren, sondern die Komplexität zu reduzieren, den Flow zu optimieren und besser vorhersagen zu können, wie sich Abhängigkeiten auf ihre Fähigkeit auswirken, Arbeit zu erledigen.

Verbindungen zwischen zusammenhängenden Aufgaben zu visualisieren und sich die Zeit zur Beurteilung der Auswirkungen dieser Abhängigkeiten zu nehmen, ist entscheidend, um Teams wie folgt zu mehr Agilität zu verhelfen:

• Verbesserung der Planung von Arbeitsabläufen zur Vermeidung von Hindernissen und zur Reduzierung von Prozessverschwendung
• Verbesserung des Arbeitsflusses, Verringerung von Kontextwechseln auf allen Ebenen
• Unterstützung von Teams bei der Festlegung realistischerer Erwartungen an interne und externe Stakeholder
• Reduzierung der Prozessvariabilität und somit Erhöhung der Vorhersagbarkeit
• Praktizierung einer effektiveren Kapazitätsplanung und Priorisierung innerhalb von sowie zwischen Teams und teamübergreifend
• Verbesserung von Zyklus- und Durchlaufzeiten

Abhängigkeitsmanagement muss nicht als unternehmensweite Initiative beginnen. Es kann mit einem einzigen Team beginnen, das sich verpflichtet, aktiv Abhängigkeiten zu identifizieren und zu managen, und kann dann ausgeweitet werden. Es ist eine organisatorische Kompetenz wie jede andere; je öfter Agile-Teams sie praktizieren, desto besser werden sie.