Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem mehrere Geschäftsbereiche an einem neuen Produktportfolio zusammenarbeiten. Mehrere Entwicklungsteams gehen ihren Aufgaben eigenständig nach, während das Project Management Office (PMO) Lean- und Agile-Verfahren anwendet, die Durchführung koordiniert und Probleme eliminiert.

Dank des konstanten Zusammenspiels von Echtzeitdaten, Analysen und Kundenfeedback kann das Unternehmen die Markteinführungszeit der Produkte verkürzen und somit einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Ein agiles PMO ist in der Lage, die unternehmensweite Agilität in Folgendes umzusetzen:

  • schnellere Produkteinführungszeit;
  • Vorantreiben von Innovationen;
  • höhere Kapitalrendite.

Das agile PMO: 5 Schritte für die Skalierung der Agilität

Seien Sie das richtige PMO für ein modernes Agile-Unternehmen.

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Das agile PMO kann eine unternehmensweite Skalierung vornehmen und auf diese Weise enorme Vorteile generieren.
Das agile PMO kann eine unternehmensweite Skalierung vornehmen und auf diese Weise enorme Vorteile generieren.

Zu gut, um wahr zu sein? In der Tat überwacht das PMO verschiedene Projekte, Programme und/oder Portfolios an unterschiedlichen Standorten mit verschiedenen Teammitgliedern aus mehreren Funktionen. Das PMO ist für die zentralisierte Identifizierung, Priorisierung und Autorisierung sowie das Management der Projekte innerhalb eines Portfolios verantwortlich und bringt auf diese Weise jeden Tag Ordnung ins Chaos.

Standardisierte Prozesse und eine konsistente Governance führen meistens zu vorhersehbaren Ergebnissen. Hohe Nachfrage, kürzere Lieferzyklen und die Verlagerung von Prioritäten gefährden jedoch die Reaktionsfähigkeit des PMO sowie seine Einhaltung von Fristen. Um mit den Veränderungen Schritt zu halten, muss das PMO seinen Fokus von der methodikgestützten Projektdurchführung auf wertschöpfungsorientierte Geschäftsergebnisse verlagern.

Hier kommt das agile PMO ins Spiel. Durch die Anwendung der Agile-Verfahren und ihre Einführung in das Unternehmen sind PMOs besser in der Lage, die Erreichung strategischer Geschäftsziele zu unterstützen. Ein agiles PMO kann sicherstellen, dass die Arbeit an der Strategie ausgerichtet wird und dass die Teams in der bestmöglichen Weise an den richtigen Aufgaben arbeiten. Eine agile Arbeitsweise maximiert ihrerseits die Wertschöpfung und minimiert das Unternehmensrisiko.

Werden Sie zu einem agilen PMO oder bleiben Sie zurück

Eines der größten Hindernisse für fristgerechte Lieferungen innerhalb des Budgetrahmens ist die Überlastung der Ressourcen. Das PMO muss häufig einen Drahtseilakt vollführen, um Projekte zu priorisieren, deren Priorität ausnahmslos als hoch eingestuft wurde, und Ressourcen einteilen, die anderen Projekten zugewiesen waren. Es ist ein bürokratischer Alptraum, der für eine beträchtliche Ausbremsung sorgt. Wenn ein Unternehmen mit der schnelllebigen Geschäftsumgebung von heute Schritt halten will, muss es etwas verändern.

Das PMO muss Arbeiten mit hohem Wert schnell verwalten und genehmigen und die Ergebnisse noch schneller liefern, hat dabei jedoch auch die Transparenz und eine solide Governance sicherzustellen.

Das PMO muss sich eine agilere Denkweise aneignen, bevor es die Transformation zu einem agilen Unternehmen lenken kann. Agilität erfordert kreative Problemlösungen, schnelle Reaktionen und eine iterative Kollaboration, die Feedback in Innovation verwandelt. Ein agiles PMO wächst an der Bewältigung komplexer Probleme und veränderter Bedingungen und bevorzugt eigenständige Teamarbeit statt Top-down-Autokratie. Falls die Beschreibung dieser Arbeitsweise Ihrer Vorstellung entspricht, sollten Sie die Chance ergreifen und Wegbereiter für eine Veränderung Ihres Unternehmens werden.

In dem bei Harvard Business Review erschienen Artikel „Agile at Scale“ („Agile Skalierung“) stellt der Scrum-Mitbegründer Jeff Sutherland zusammen mit seinen Partnern für globale Innovation, Darrell Rigby und Andy Noble, fest, dass Führungskräfte agil sein müssen, um agile Unternehmen führen zu können. Das bedeutet, dass Sie wie ein agiles Team agieren und die verschiedenen Unternehmensbereiche aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden betrachten müssen. Das agile PMO:

  • achtet mehr darauf, was die Kunden wollen;
  • setzt Prioritäten, um die Lieferung der Arbeitsergebnisse zu optimieren;
  • entfernt Beschränkungen;
  • fördert eine freie Entwicklung von Lösungen sowie die Übernahme der Verantwortung für die Ergebnisse.

Agil zu sein bedeutet auch die Anwendung verschiedener Methoden zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Die Koordinierung bestimmter Projekte nach der traditionellen Wasserfallmethode ist nicht ungewöhnlich – die Anforderungen werden vorab definiert und die Ergebnisse müssen bis zu einem festgelegten Datum geliefert werden. Andere Projekte werden möglicherweise von agilen Teams vorangetrieben, die kontinuierliche Feedbackschleifen einsetzen, um ihren Kurs anzupassen und die Lieferergebnisse schrittweise bereitzustellen. Es existieren auch kombinierte Arbeitsmethoden, die möglicherweise am besten geeignet sind, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Das PMO muss ausreichend agil sein, um den Fortschritt zu überwachen, die Performance zu verfolgen und den Wert zu messen, unabhängig von der Art der erfolgten Bereitstellung.

8 Erfolgsfaktoren für das Lenken der Veränderung

Es gibt zahlreiche Faktoren, die auf eine erfolgreiche unternehmensübergreifende Anwendung von Agile-Verfahren Einfluss nehmen. Hier sind acht Faktoren, die ein agiles PMO beeinflussen kann:

Wenn Sie definiert haben, was „agil“ für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, müssen Sie den Begriff verkörpern.
Wenn Sie definiert haben, was „agil“ für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, müssen Sie den Begriff verkörpern.

Definieren Sie, was „agil“ in Ihrem Unternehmen bedeutet

Es gibt keine richtige Antwort oder eine richtige Arbeitsweise. Es existieren keine besten Methoden, sondern nur Best Practices. Agilität kann auch nur Folgendes bedeuten:

  1. Bewegungsfähigkeit in Kombination mit schneller Koordination; Beispiel: ein agiler Sportler;
  2. Erfindungsreichtum und Anpassungsfähigkeit bei einer Person; Beispiel: ein agiler Verstand;
  3. Kreativität und Reaktionsfähigkeit; Beispiel: ein agiles Unternehmen.

Die Autoren des Agilen Manifests (Manifesto for Agile Software Development) beschlossen, eine solche Arbeitsweise „agil“ zu nennen, weil dieser Begriff auch die Fähigkeit impliziert, sich an ungewisse Bedingungen schnell anpassen zu können. Unabhängig davon, ob Ihr PMO einen einzigen Geschäftsbereich oder das gesamte Unternehmen betreut, können Sie die Agile-Prinzipien modellieren, indem Sie Veränderungen in Ihrem Unternehmen antizipieren und sie lenken.

Wenn Sie den Begriff „agil“ sowie seine Bedeutung für sich und Ihr PMO definiert haben, müssen Sie ihn verkörpern. In einem Gartner-Bericht wird das Unvermögen, agil zu sein, die „erste Todsünde“ genannt.

Das richtige Maß an Erfolg einsetzen

Im Eisernen Dreieck stellt die Frist- und Budgeteinhaltung die primäre (und die bewährte) Messgröße für den Projekterfolg dar. Da agile Teams heute die Wertschöpfung kontinuierlich in kleinen Schritten bereitstellen, muss der Erfolg anhand vollkommen anderer Parameter gemessen werden – zum Beispiel anhand der Kundenzufriedenheit oder des Setzens marktweiter disruptiver Trends. Definieren Sie die Roadmap für alle Arbeiten, die mit Folgendem verbunden sind:

  • der Lieferung von Ergebnissen;
  • der Sicherstellung, dass die richtigen Ressourcen zur Verfügung stehen;
  • der Markierung des Fortschritts bei der Erreichung solcher Ziele.

Schließlich bedeutet der Erfolg eines agilen PMO weniger unvollendete Projekte und mehr abgeschlossene Programme mit hoher Priorität.

Welche Farbe hat die Motorkontrollleuchte?

Das PMO markiert Projekte üblicherweise mit Rot, Gelb oder Grün, um ihre Tragfähigkeit und ihren Fortschritt zu kennzeichnen. Nun wissen wir aber, dass auch ein „grünes“ Projekt sich schnell in die falsche Richtung entwickeln kann. Fragen Sie sich stattdessen, ob das Team an den richtigen Aspekten arbeitet und ob die Bereitstellung fristgerecht erfolgen wird (unter der Berücksichtigung, dass die Maximierung des potenziellen Werts wichtiger ist) – nicht nur an einem willkürlichen Datum in einem Gantt-Diagramm, sondern auch in einem Zeitrahmen, der mit verbundenen oder abhängigen Arbeiten abgestimmt ist. Wenn Sie Kennzahlen verfolgen, die nicht auf sinnvolle Ergebnisse ausgerichtet sind, führen Sie die Teams auf den Holzweg.

Statusmeetings gehören der Vergangenheit an. Ein Hoch auf agile Fortschrittsberichte!

Ein agiles PMO verlässt sich nicht auf Checklisten, Meilensteine und einfache Statusmeetings, um sich zu vergewissern, dass ein Projekt planmäßig läuft. Es überlässt die Projektdurchführung vielmehr dem Team und konzentriert sich auf die Ergebnisse.

Viele agile Teams wenden die tägliche Stand-up-Methode für die Statusberichterstattung an, um festzustellen, was bereits erledigt wurde und was als Nächstes erreicht werden wird. Dieser Ansatz bietet den Teammitgliedern die Möglichkeit, sich für ihre eigene Arbeit zu engagieren sowie die Bestrebungen des gesamten Teams zu unterstützen, zum Beispiel durch die Eliminierung von Hindernissen für die Fertigstellung der Arbeit. Hierbei handelt es sich um einen iterativen Prozess, der regelmäßig wiederholt wird.

Ein agiles Team kann selbst entscheiden, wie es den Fortschritt verfolgen, die Lean-Kennzahlen verwenden und die Berichterstattungsverfahren einsetzen und teilen will. Die Verwendung der richtigen Tools und Dashboards für Analysen stellt Transparenz für alle sicher. Somit können die Teams den Fortschritt eigenverantwortlich in einer Weise darstellen, die sie für am besten geeignet halten, und das PMO kann den Teams Verantwortung für die Erreichung der Gesamtziele zuweisen.

Wertschöpfung bereitstellen

Starre Workflowprozesse, wenig flexible Projektpläne und komplexe Dokumentationen sind für die Agile-Methode fatal. Agile Teams schätzen den individuellen Spielraum, die Zusammenarbeit sowie die zweckorientierten Ergebnisse. Sie können einen konstanten Wertstrom in Form sukzessiver, inkrementeller Produktreleases schaffen.

Das agile PMO misst den Wert anhand von Kennzahlen, die nicht für Auditoren und Buchhalter, sondern für Stakeholder und Kunden wichtig sind.

Betrachten Sie die Wertschöpfung für die Kunden: Beispielsweise könnte die Lieferung eines Software-Updates mit einer Budgeteinsparung von 5 Prozent letzten Endes weniger wichtig sein, als dass 99 Prozent der Nutzer das Update auch tatsächlich herunterladen und installieren.

Mit leichter Hand lenken

Einem PMO, das an die Top-down-Kontrolle gewöhnt ist, wird es möglicherweise schwerfallen, den Griff zu lockern und den Teams Eigenverantwortung zu überlassen. Finden Sie einen Mittelweg, der den Projekt- und Produktteams das Treffen eigener Entscheidungen ermöglicht – bei Bedarf in Zusammenarbeit mit dem PMO. Das agile PMO ist für die Betreuung und das Lenken in Maßen verantwortlich. Auf diese Weise kann eine neue Generation von Servant-Leaders („dienenden Führungskräfte“) entstehen.

Laut dem Project Management Institute (PMI) definieren die Servant-Leaders zunächst die Vision und setzen die Grenzen, um den Teams anschließend die Selbstorganisation für die Durchführung der Arbeit zu überlassen. Das PMO hört zu, entfernt Hindernisse und stellt Unterstützung bereit. Es schreibt nicht starre Vorgaben und Lösungen vor.

Das agile PMO lässt eine neue Generation von Servant-Leaders entstehen.
Das agile PMO lässt eine neue Generation von Servant-Leaders entstehen.

Die Arbeit nicht zergliedern

Gartner empfiehlt die Verwendung des Begriffs „Arbeit“ statt „Projekt“, denn „Projekt“ sei ein Wort, das aus dem Vokabular eines echten Agile-Anwenders verschwunden ist und durch „Produkte“, „Business Capabilities“ und „Ergebnisse“ ersetzt wurde. Statt Projekte und ihre Durchführung in einem kleinen Maßstab zu verwalten, kann ein agiles PMO Produkte, Portfolios und die Lieferung der Arbeit koordinieren, um für sein Unternehmen Mehrwert zu schaffen. Wenn Sie die Finanzierung von Wertströmen in den Mittelpunkt rücken, können die Entwicklungsteams darüber nachdenken, was die Kunden und der Markt wollen und wie sie es ihnen geben können.

Das Backlog nicht vergessen

Wenn das PMO die Rollen der Teams in einem agilen Unternehmen versteht, kann es den Teams helfen, ihre Kapazitäten zu verwalten, und ihnen die Eigenverantwortung überlassen, die sie für die Handhabung ihrer Story-Backlogs benötigen. Der Aufgabenschwerpunkt des PMO verlagert sich von exekutiven Tätigkeiten zur Verwaltung und Zuweisung von Finanzmitteln für die Wertströme im Produktportfolio.

Das PMO hilft, die gewünschten Investitionsergebnisse zu identifizieren und die Zuweisung der Teams so zu optimieren, dass solche Ergebnisse ohne eine Überlastung erzielt werden können. Die Teams tragen die Verantwortung für die Zuweisung ihrer Zeit in einer Weise, die ihnen das Arbeiten am Backlog der zu liefernden Funktionen ermöglicht.

Das PMI empfiehlt die Schaffung eines Backlog-Rankings für das Unternehmen mit Angabe der Themen und Epics als Richtschnur, das für das Portfolio und die Teams des gesamten Unternehmens als Orientierung dient. Das PMO kann mehrere Teams koordinieren und Abhängigkeiten handhaben, während die Teams ihre eigenen detaillierten Backlogs der zu liefernden Arbeit bearbeiten.

Das agile PMO als (vertrauter) Berater

Letzten Endes geht es weniger darum, ein Kontrollfreak zu sein, als vielmehr die Rolle eines Portiers zu übernehmen, den Weg zu ebnen und den Akteuren die Möglichkeit zu geben, die Dinge auf ihre eigene Weise zu handhaben. Ein agiles PMO kann als Modell für die Servant-Leadership dienen und sich alle Agile-Eigenschaften aneignen, wenn es sich von sämtlichen Befehls- und Kontrollverfahren der Vergangenheit verabschiedet. Aus diesem Blickwinkel kann das PMO eine stärker strategisch ausgerichtete Rolle übernehmen und in die Kapazitäten-, Portfolio- und Strategieplanung einbezogen werden. Die Teams übernehmen mehr operative Verantwortung, zum Beispiel für die Planung des Produkt-Backlogs, der inkrementellen Releases und der Iterationen.

In einem agilen Unternehmen agiert das PMO nicht wie die Prozesspolizei, sondern wird zu einem agilen Coach, der eine konstruktive Aufsichts- und Beratungsfunktion übernimmt:

  • Es stellt den Teammitgliedern eine umfassende Schulung zu den Prinzipien und Verfahren der Agile- und Lean-Methoden wie Scrum, Kanban oder des Hybrid-Ansatzes bereit und überlässt den Teams anschließend die individuelle Auslegung der Methoden sowie die Umsetzung ihrer eigenen Verfahren.
  • Es gestattet funktionsübergreifenden Teams, über mehrere Projekte (oder Prozessabschnitte) hinweg zusammenzubleiben, sodass die Teammitglieder ihren eigenen Rhythmus der Zusammenarbeit finden.
  • Es strebt kontinuierliche Verbesserungen an, rechnet jedoch auch damit, dass Experimente notwendig sein werden, bis die Prozesse zu einer Selbstverständlichkeit werden.
  • Es richtet Communities of Practice für Mitarbeiter mit ähnlichen Kompetenzen ein, damit sie Best Practices und gute Ideen untereinander austauschen und sich bezüglich geeigneter Tools abstimmen können.

Agilität ist eine Denkweise – das Bestreben, die Wertschöpfung schneller bereitzustellen. Als ein Meister der Veränderung hat das agile PMO in diesem Kontext die Gelegenheit, mit gutem Beispiel voranzugehen. In seinem Bericht über die Prägung einer agilen Geschäftsmentalität stellt Gartner Folgendes fest:

„Der Punkt ist, dass die Anwendung einer agilen Denkweise Ihr Geschäftsergebnis verbessern wird. Wird diese Denkweise angewandt und rigoros umgesetzt, kann sie allen Unternehmensbereichen helfen, schneller zu werden und effizienter sicherzustellen, dass die Handlungen und Entscheidungen zu den gewünschten Ergebnissen führen.“

Agil zu werden – und über eine solche Agilität zu verfügen, dass Sie andere auf dieser Reise begleiten können, – lässt sich mit Kursänderungen bei einem Transkontinentalflug vergleichen. Ungünstige Bedingungen zwingen Sie zu schnellen Denkprozessen und unerwarteten Reaktionen. Ein agiler Pilot weicht den Gefahren aus und landet das Flugzeug am Zielort sogar schneller als geplant. Eine agile Denkweise bringt Sie zu Ihrem Ziel, unabhängig davon, welchen Herausforderungen Sie begegnen sollten.