Führungskräfte, Manager und Unternehmensberater bezeichnen jede beliebige Art von Veränderungsinitiative häufig als „Transformation“. Diese Verallgemeinerung des Begriffs hat seine Bedeutung verwässert und trägt häufig zum Misserfolg der Initiative bei. Schließlich geht es beim Management einer Transformation um etwas völlig anderes – eine völlige Neugestaltung eines Unternehmens oder eines Wertversprechens.
Im Mittelpunkt einer Transformation steht die Zukunft und nicht die Vergangenheit. Dabei analysieren Führungskräfte die aktuelle Geschäftslage, um die zukünftige Richtung zu bestimmen. In folgenden Fällen handelt es sich jedoch um KEINE Transformation:
- Verbesserung eines einzigen Prozesses
- Erprobung einer neuen Verkaufsmethode
- Bereitstellung einer neuen Softwareanwendung
- Auswirkungen auf eine oder mehrere Abteilungen, aber nicht auf das gesamte Unternehmen
- Fester Anfangs- und Endtermin
- Budget ist festgelegt
- Parameter und Schritte für erfolgreiche Umsetzung sind bekannt
Eine Transformation ist nicht einfach – sie erfordert eine völlige Neuvernetzung. Die gute Nachricht ist jedoch, dass sich das Ergebnis lohnt. Wie ein CEO einmal zu McKinsey sagte: „Ich hätte niemals mit dieser Agile-Transformation begonnen, um nur ein paar Probleme zu beseitigen. Wir tun dies, weil wir das Unternehmen grundlegend transformieren müssen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.“
Dies ist das Ziel jeder Transformation, ob es nun um die Digitalisierung, ein Betriebsmodell, die Organisation, Agile oder um einen anderen Bereich geht. Die Führungsebene legt eine Vision und Strategie fest, auf die das ganze Unternehmen mit vereinten Kräften hinarbeiten kann. Die Transformation birgt zwar Risiken, aber bei einer guten Durchführung kann sie Vorteile wie finanzielles Wachstum, größere Marktanteile, Agilität und nachhaltige Innovation bringen.
Die Risiken sind groß, denn Sie beschreiten neue Wege, die ins Unbekannte führen. Das Management der Transformation erfordert den Einsatz aller Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens – und es gibt keine Gebrauchsanweisung. Dies ist kein traditionelles Top-down-Projekt mit festgelegten Zeitvorgaben, Budgets und Meilensteinen.
Daher ist für den Erfolg einer Transformation nicht nur eine Veränderung der Prozesse und Technologien, sondern auch der Denkweisen und Kulturen erforderlich. Mitarbeiter müssen hinter dem Wechsel zu einem Bottom-up-Ansatz stehen und dazu bereit sein, ihren Status quo zu verändern. Das Führungsteam hat die Aufgabe, sie zu inspirieren und zu unterstützen, anstatt alles von oben nach unten zu managen.
Darüber hinaus muss das Management der Transformation funktionsübergreifend sein. Dies gilt insbesondere in Unternehmen, deren Überleben davon abhängt, dass Mitarbeiter und Teams abteilungsübergreifend an komplexen Projekten und Innovationen arbeiten. Die Führungskräfte sind auf ihren Einfallsreichtum und ihre Zusammenarbeit angewiesen, um die Transformation in Gang zu setzen und am Laufen zu halten.
Beispielsweise haben die jüngsten Ereignisse in vielen Unternehmen eine Beschleunigung der digitalen Transformation erforderlich gemacht. Einige Unternehmen erzielten schnelle Fortschritte, indem sie funktionsübergreifende Teams organisierten, die in einer verbesserten Umgebung zusammenarbeiten konnten. Andere wiederum stießen auf Schwierigkeiten, als sie versuchten, die digitalen Erfahrungen von Kunden und Mitarbeitern mit Standardbetriebsverfahren, organisatorischen Grenzen und bürokratischen Mitteln zu transformieren.
Nigel Thurlow geht im Magazin Chief Executive darauf ein, wie wichtig die Beseitigung traditioneller Hierarchien und Silos während einer Transformation ist:
„Das Problem dieses Ansatzes besteht darin, dass der Nutzen zu Ihren Kunden horizontal durch das Unternehmen fließt und wir die Hindernisse für diesen Fluss – diese Silos also – beseitigen müssen. Um diesen Fluss zu erreichen, müssen die Führungskräfte als echtes Team zusammenarbeiten.“
Beim Management der Transformation müssen sich alle, auch das Führungsteam, mit Unsicherheit, Experimenten und schnellem Scheitern abfinden. Die Mitarbeiter sollten die Freiheit, aber auch die Entschlossenheit besitzen, auf der Grundlage begrenzter Informationen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen sich konsequent für die Transformation einsetzen, wenn sie nicht riskieren möchten, dass das Unternehmen zu vertrauten Verhaltensweisen und Prozessen zurückkehrt.
Nach Angaben von McKinsey & Company scheitern seit Jahren rund 70 Prozent aller Transformationsinitiativen. Wenn Führungsteams und ihre Mitarbeiter jedoch verstehen, was eine Transformation ist und was sie mit sich bringt, sind sie in der Lage, ein erfolgreicheres und nachhaltigeres Unternehmen zu schaffen.