Management der Transformation: Verbindung von Strategie und Umsetzung im dynamischen Geschäftsumfeld von heute

Das Management einer Transformation, die schnellere Entscheidungen und die Schaffung von Kundennutzen ermöglicht, erfordert neue, flexiblere Ansätze zur Verbindung von Strategie und Umsetzung. Sie müssen den Überblick behalten, während die Teams neue Arbeitsweisen einführen, Veränderungen bewältigen und die Agilität erhöhen, ohne dabei Compliance und Risikokontrolle außer Acht zu lassen.

Unternehmen, die im dynamischen Geschäftsklima von heute erfolgreich sein wollen, benötigen anpassungsfähige Ansätze, die eine flexible Zuweisung von Finanzmitteln und Kapazitäten sowie die Überbrückung funktionsübergreifender Silos ermöglichen.

Jetzt ist es an der Zeit, dass die Unternehmens- und Bereichsleiter, die Finanzabteilung, das EPMO und die PMOs ihre Praktiken und Tools für das Portfolio- und Workmanagement weiterentwickeln, damit sie in der hybriden Umgebung ihr ganzes Potenzial entfalten können und in der Lage sind, den Führungskräften und Stakeholdern im gesamten Unternehmen die erforderlichen Einblicke zu gewähren.

Unterstützung der Teams

Die Arbeitsweise von Projekt- und Bereitstellungsteams ändert sich, wobei die Bereitstellungsmethoden von kollaborativ, iterativ, Agile und Lean bis hin zu traditionellen Ansätzen reichen können. Darüber hinaus werden Einheitsmethoden von hybriden Arbeitsweisen abgelöst. Mit der kürzlichen Umstellung auf Remotearbeit und Homeoffice deutet alles darauf hin, dass diese Trends zunehmen.

Unternehmen, die ihre Teams unterstützen, profitieren von einer deutlichen Beschleunigung der Bereitstellung. Das Management der Transformation umfasst eine Kombination von Durchführungsmethoden innerhalb eines Geschäftsbereichs oder eines Unternehmens, wobei die Teams den Ansatz verfolgen, der sich am besten für das jeweilige Programm oder Produkt eignet.

Optimierung der Portfoliofinanzierung und -planung

Die Portfolioplanung hat sich bisher auf die Priorisierung von Projekten konzentriert, die den Bedürfnissen verschiedener Stakeholder am besten gerecht werden. Beim Management der Transformation muss sich der Schwerpunkt der Portfolios jedoch von internen Anforderungen auf das Wesentliche verlagern – die Produkte, Services und Kundenerfahrungen, die Ihr Unternehmen letztendlich liefert. Diese neue Sichtweise führt letztendlich zu einer Priorisierung der Ergebnisse, die einen Nutzen für Ihre Kunden bieten.

Auch bei der Portfoliofinanzierung verlagert sich der Schwerpunkt von spezifischen Projekten auf umfassendere Programme und/oder Epics, die dem Unternehmen Nutzen bringen und messbare Geschäftsergebnisse liefern.

Ermitteln Sie, auf welche Ergebnisse es ankommt, priorisieren Sie die Initiativen, die diese liefern, und erstellen Sie eine Roadmap, die Folgendes ermöglicht:

• Umsetzung organisatorischer Änderungen
• Aufzeigen von Abhängigkeiten
• Messung des Fortschritts
• Erfassung der Auswirkungen von Entscheidungen
• Unterstützung zukünftiger Anpassungen

Sichtbarkeit und Governance

Eine bessere Sichtbarkeit und optimierte Governance sind der Schlüssel zu einer höheren Unternehmensgeschwindigkeit. Dabei schließt Schnelligkeit nicht aus, dass Zeit und Geld sinnvoll eingesetzt werden.

Traditionelle Governance, die auf Befehlen und Kontrolle basiert, verlangsamt die Entscheidungsfindung und behindert genau die Teams, die Sie unterstützen möchten. Ein neuer, flexiblerer Governance-Ansatz konzentriert sich dagegen auf Ergebnisse und Resultate, nicht auf Taktiken.

Das Management der Transformation gelingt, wenn durch häufige Messungen die gewünschten Ergebnisse geprüft und Tools implementiert werden, die den Fortschritt sichtbar machen. Legen Sie Leitlinien fest, mit denen alle einverstanden sind, damit die Teams wissen, was zu welchem Zeitpunkt an das Führungsteam eskaliert werden muss.

Kapazitätsplanung

Mit der zunehmenden Handlungsfähigkeit von Teams entwickelt sich die traditionelle Kapazitätsplanung weiter. Während zuvor die Rollen einzelner Personen im Vordergrund standen, wird nun darauf geachtet, dass die Teams auf effektive Weise Nutzen bereitstellen können.

Anfänglich werden funktionsübergreifende Teams durch Shared Services unterstützt, die spezialisierte Kenntnisse bereitstellen. Die Kapazitätsplanung stellt sicher, dass die Nachfrage nach diesen Shared-Services-Teams ausgewogen ist, um das Management der Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Teams zu ermöglichen.

Im Laufe der Zeit werden die Teams eigenständiger: Sie setzen entweder Fachexperten von Shared-Services-Teams für einen spezifischen Programm- oder Produktbedarf ein oder sorgen durch eine enge Zusammenarbeit für eine höhere Fachkompetenz der Programm- und Produktteams. Die Kapazitätsplanung konzentriert sich zunehmend darauf, Teams dabei zu unterstützen, ihre eigene Leistungsfähigkeit zu managen.

Neue Definitionen für Teams

Sich einen zentralen Überblick über alle Aktivitäten zu verschaffen, ist eine echte Herausforderung. Unternehmen verfügen in der Regel über eine Vielzahl unterschiedlicher Tools für die Teams, Portfolios und Aktivitäten sowie für die verschiedenen Arbeitsmethoden in den einzelnen Unternehmensbereichen. Die Finanzabteilung, die EPMOs und PMOs führen Daten aus diesen verschiedenen Quellen – häufig in Form von Spreadsheets und Präsentationen – zusammen, um Führungskräften Einblicke in die Fortschritte und Probleme bezüglich ihrer strategischen Initiativen zu geben.

Für das erfolgreiche Management der Transformation, die durch funktionsübergreifende Koordination, die Festlegung neuer Prioritäten und die Neuausrichtung der Arbeit die Geschwindigkeit und Agilität des Unternehmens verbessert, ist die richtige Technologie von entscheidender Bedeutung. Dies erfordert eine Plattform, die Folgendes ermöglicht:

1. Eine zentrale Ansicht, um das Gesamtbild und die Arbeit in Bezug auf die strategischen Prioritäten zu sehen
2. Tools, die auf die verschiedenen Arbeitsweisen Ihrer Teams zugeschnitten sind
3. Flexible Portfolioplanung, die verschiedene Ansätze für Finanzierung, Priorisierung und Governance ermöglicht – von einem traditionellen Ansatz bis hin zu Agile und Lean
4. Unterstützung für verschiedene Ansätze im Unternehmen, sowohl heute als auch bei der Weiterentwicklung dieser Ansätze

Sie benötigen eine Plattform, die heute eine nahtlose Verbindung von Strategie und Umsetzung ermöglicht und flexibel genug ist, um moderne Ansätze – von traditionell bis hin zu Lean – zu unterstützen.

Nutzen Sie den adaptiven Ansatz von Planview, um beim Management Ihrer Transformation eine Flexibilität und Geschwindigkeit zu erreichen, die Ihren geschäftlichen Anforderungen gerecht wird. Die Plattform bietet Folgendes:

• Zentrale Übersicht
• Anpassbare Finanzierungsmodelle für Portfolioinvestitionen
• Planview FLEX für führende Tools, die sich am besten für die jeweilige Arbeitsweise von Teams eignen
• Diese Elemente sind alle miteinander verbunden und in hohem Maße konfigurierbar, um den verschiedenen Phasen im Unternehmen und individuellen Arbeitsweisen gerecht zu werden

Entscheiden Sie sich für eine Partnerschaft mit Planview, um Ihre Portfolio- und Workmanagementansätze zu modernisieren und Ihre gesamte Transformation von der Strategie zur Umsetzung erfolgreich zu bewältigen.

Die Vorteile sind greifbar und zeigen konkrete Ergebnisse:

• Schnellere Bereitstellung und Realisierung von Nutzen
• Schnellere Anpassung an neue Prioritäten
• Weniger unnötige Ausgaben
• Bessere Effektivität und Effizienz

„Planview ist weit mehr als nur ein Anbieter. Planview ist ein Partner, der die Funktionalität bereitstellt, die wir benötigen, um die gewünschte Unternehmensagilität zu erreichen.“ (Planview-Kunde Santander UK – „Unternehmensagilität erschließen: Treiben Sie die strategische Umsetzung für das Unternehmen voran“ . Juli 2020 Webinar)

Planen Sie die Roadmap zu Ihrer Hybridlösung

So wie Ihre Portfolios, Investitionen und Ergebnisse brauchen auch Sie einen anpassungsfähigen Ansatz, um erfolgreich zu sein. Planview ermittelt täglich gemeinsam mit Unternehmen, wo sie gerade stehen und in welche Richtung sie gehen wollen.

Wir wissen, dass die Bedürfnisse selbst innerhalb Ihres Unternehmens unterschiedlich sind und sich die Ansätze an diese Bedürfnisse anpassen müssen. Die Experten von Planview können Ihnen helfen, Folgendes zu erreichen:

• Verstehen, wo Sie heute sind, welche wichtigen Komponenten geändert werden müssen und welche Schritte auf diesem Weg erreichbar sind
• Anpassen an neue Gegebenheiten, wenn sich verschiedene Bereiche Ihres Unternehmens in unterschiedlichen Phasen befinden
• Erstellen einer Roadmap für Ihr Unternehmen, damit Sie Ihre Transformation in der hybriden Realität von heute erfolgreich durchführen können

Erfahren Sie, wie Planview Ihr Unternehmen bei der Modernisierung des Portfolio- und Workmanagements in der hybriden Umgebung von heute unterstützen kann.

Führungskräfte, Manager und Unternehmensberater bezeichnen jede beliebige Art von Veränderungsinitiative häufig als „Transformation“. Diese Verallgemeinerung des Begriffs hat seine Bedeutung verwässert und trägt häufig zum Misserfolg der Initiative bei. Schließlich geht es beim Management einer Transformation um etwas völlig anderes – eine völlige Neugestaltung eines Unternehmens oder eines Wertversprechens.

Im Mittelpunkt einer Transformation steht die Zukunft und nicht die Vergangenheit. Dabei analysieren Führungskräfte die aktuelle Geschäftslage, um die zukünftige Richtung zu bestimmen. In folgenden Fällen handelt es sich jedoch um KEINE Transformation:

• Verbesserung eines einzigen Prozesses
• Erprobung einer neuen Verkaufsmethode
• Bereitstellung einer neuen Softwareanwendung
• Auswirkungen auf eine oder mehrere Abteilungen, aber nicht auf das gesamte Unternehmen
• Fester Anfangs- und Endtermin
• Budget ist festgelegt
• Parameter und Schritte für erfolgreiche Umsetzung sind bekannt

Eine Transformation ist nicht einfach – sie erfordert eine völlige Neuvernetzung. Die gute Nachricht ist jedoch, dass sich das Ergebnis lohnt. Wie ein CEO einmal zu McKinsey sagte: „Ich hätte niemals mit dieser Agile-Transformation begonnen, um nur ein paar Probleme zu beseitigen. Wir tun dies, weil wir das Unternehmen grundlegend transformieren müssen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.“

Dies ist das Ziel jeder Transformation, ob es nun um die Digitalisierung, ein Betriebsmodell, die Organisation, Agile oder um einen anderen Bereich geht. Die Führungsebene legt eine Vision und Strategie fest, auf die das ganze Unternehmen mit vereinten Kräften hinarbeiten kann. Die Transformation birgt zwar Risiken, aber bei einer guten Durchführung kann sie Vorteile wie finanzielles Wachstum, größere Marktanteile, Agilität und nachhaltige Innovation bringen.

Die Risiken sind groß, denn Sie beschreiten neue Wege, die ins Unbekannte führen. Das Management der Transformation erfordert den Einsatz aller Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens – und es gibt keine Gebrauchsanweisung. Dies ist kein traditionelles Top-down-Projekt mit festgelegten Zeitvorgaben, Budgets und Meilensteinen.

Daher ist für den Erfolg einer Transformation nicht nur eine Veränderung der Prozesse und Technologien, sondern auch der Denkweisen und Kulturen erforderlich. Mitarbeiter müssen hinter dem Wechsel zu einem Bottom-up-Ansatz stehen und dazu bereit sein, ihren Status quo zu verändern. Das Führungsteam hat die Aufgabe, sie zu inspirieren und zu unterstützen, anstatt alles von oben nach unten zu managen.

Darüber hinaus muss das Management der Transformation funktionsübergreifend sein. Dies gilt insbesondere in Unternehmen, deren Überleben davon abhängt, dass Mitarbeiter und Teams abteilungsübergreifend an komplexen Projekten und Innovationen arbeiten. Die Führungskräfte sind auf ihren Einfallsreichtum und ihre Zusammenarbeit angewiesen, um die Transformation in Gang zu setzen und am Laufen zu halten.

Beispielsweise haben die jüngsten Ereignisse in vielen Unternehmen eine Beschleunigung der digitalen Transformation erforderlich gemacht. Einige Unternehmen erzielten schnelle Fortschritte, indem sie funktionsübergreifende Teams organisierten, die in einer verbesserten Umgebung zusammenarbeiten konnten. Andere wiederum stießen auf Schwierigkeiten, als sie versuchten, die digitalen Erfahrungen von Kunden und Mitarbeitern mit Standardbetriebsverfahren, organisatorischen Grenzen und bürokratischen Mitteln zu transformieren.

Nigel Thurlow geht im Magazin Chief Executive darauf ein, wie wichtig die Beseitigung traditioneller Hierarchien und Silos während einer Transformation ist:

„Das Problem dieses Ansatzes besteht darin, dass der Nutzen zu Ihren Kunden horizontal durch das Unternehmen fließt und wir die Hindernisse für diesen Fluss – diese Silos also – beseitigen müssen. Um diesen Fluss zu erreichen, müssen die Führungskräfte als echtes Team zusammenarbeiten.“

Beim Management der Transformation müssen sich alle, auch das Führungsteam, mit Unsicherheit, Experimenten und schnellem Scheitern abfinden. Die Mitarbeiter sollten die Freiheit, aber auch die Entschlossenheit besitzen, auf der Grundlage begrenzter Informationen Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen sich konsequent für die Transformation einsetzen, wenn sie nicht riskieren möchten, dass das Unternehmen zu vertrauten Verhaltensweisen und Prozessen zurückkehrt.

Nach Angaben von McKinsey & Company scheitern seit Jahren rund 70 Prozent aller Transformationsinitiativen. Wenn Führungsteams und ihre Mitarbeiter jedoch verstehen, was eine Transformation ist und was sie mit sich bringt, sind sie in der Lage, ein erfolgreicheres und nachhaltigeres Unternehmen zu schaffen.

Traditionelle Methoden der Planung, Finanzierung und Verwaltung in einem Unternehmen stehen oft der Agilität im Wege, die Führungskräfte eigentlich erreichen möchten. Forrester sprach diesen Widerspruch in seinem Bericht „The Agile Enterprise Emphasizes Practice Over Process“ an:

„Firmen wandten sich zunächst der Agile-Entwicklung zu, um schnell digitale Produkte liefern zu können. Dabei hielten sie jedoch größtenteils an traditionellen Planungszyklen, Finanzierungsmechanismen und einer Befehls- und Kontrollmentalität fest. Und das Ergebnis? Kleine Erfolge auf Teamebene, aber keine wirkliche Geschwindigkeit bei der Markteinführung, als die Abteilungen versuchten, ihre anfänglichen Erfolge auszubauen.“

Im Folgenden erfahren Sie, welche Änderungen in diesen Bereichen für das Management der Transformation erforderlich sind:

• Finanzabteilung: Die traditionellen Prozesse, die Budgetzyklen und die Berichterstattung sind nicht auf Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit ausgelegt. Neue Bereitstellungsmodelle erschweren die Beschaffung von Finanzinformationen. Die Finanzabteilung muss über Prozesse verfügen, die flexible Finanzierungsmodelle zulassen und dabei gleichzeitig im Rahmen der Budgetbeschränkungen bleiben sowie Complianceanforderungen und gesetzliche Vorschriften erfüllen.
• EPMOs: Traditionelle Top-down-Ansätze für das Portfoliomanagement können EPMOs daran hindern, schnell genug auf neuen Bedarf und die Verlagerung von Prioritäten zu reagieren. Eine Mischung aus Arbeitsmethoden erschwert einen transparenten Einblick darin, in welcher Beziehung die gesamte geleistete Arbeit mit den strategischen Zielen steht. Das EPMO benötigt einen modernen, anpassungsfähigen Ansatz für das strategische Portfoliomanagement, um die unternehmensübergreifende Strategieumsetzung zu steuern sowie Leistungseinblicke und Governance auf Führungsebene zu ermöglichen.
• PMOs: Für das PMO wird es immer schwieriger, sich einen schnellen Überblick über den Fortschritt und Status der gesamten Arbeit zu verschaffen, damit es Prognosen erstellen kann, die auf dem aktuellen Stand basieren. Ohne einen klaren Einblick in die geleistete Arbeit ist das PMO nicht in der Lage, neuen Bedarf effektiv im Einklang mit der Kapazitätsplanung zu priorisieren. PMOs müssen ihren Fokus von den täglichen Aktivitäten und einer strikten Projekt-Governance verlagern und stattdessen dafür sorgen, dass sich die Teams auf die richtigen Prioritäten konzentrieren und diese erfolgreich umsetzen können.

Viele Führungskräfte, die unter dem Druck stehen, die Bedürfnisse des Vorstands oder der Direktoren und Anteilseigner zu erfüllen, betrachten das Management der Transformation als eine Veränderungsinitiative, die einmal durchgeführt wird und dann abgeschlossen ist. Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Es handelt sich um eine kontinuierliche Anstrengung, die die Funktionsweise des gesamten Unternehmens ändert, wobei der Schwerpunkt auf der Erhöhung der Unternehmensgeschwindigkeit liegt.

Das Management der Transformation erfordert eine Änderung von Denkweisen, Verhaltensweisen und gesamten Arbeitsweisen. Es handelt sich um einen Prozess des „Learning by Doing“, der auf kontinuierliche Anpassung ausgerichtet ist. Nur so können die Anforderungen des heutigen Umfelds erfüllt werden, das von Unsicherheit, Risiken und der Notwendigkeit des Experimentierens geprägt ist.

Eine Veränderung hingegen hat ein Ziel, mit einem Anfang und einem Ende. Dabei kann es sich um die Verbesserung eines bestehenden Prozesses handeln, wie z. B. das Onboarding neuer Mitarbeiter oder die Implementierung eines neuen Customer-Relationship-Management-Systems (CRM).

In den meisten Fällen ist ein Veränderungsprogramm ein lineares, sorgfältig geplantes Projekt. Unter Umständen müssen Mitarbeiter neue Arbeitskompetenzen oder -prozesse erlernen, die Anpassung an eine neue Kultur oder ein neues Betriebsmodell ist jedoch normalerweise nicht erforderlich.

„Zur wirklichen Transformation eines Unternehmens ist die Änderung seines Aufbaus, seines Betriebsmodells erforderlich. Ihre Abteilungen sind in vertikalen hierarchischen Strukturen organisiert, die von den verantwortlichen Führungskräften eifersüchtig beschützt werden ... Umgangssprachlich bezeichnet man sie auch häufig als Silos. Das Problem dieses Ansatzes besteht darin, dass der Nutzen zu Ihren Kunden horizontal durch das Unternehmen fließt und wir die Hindernisse für diesen Fluss – diese Silos also – beseitigen müssen. Um diesen Fluss zu erreichen, müssen die Führungskräfte als echtes Team zusammenarbeiten.“ – Chief Executive