Gérer la transformation

Relier la stratégie à la réalisation pour les organisations dynamiques d’aujourd’hui

Améliorer durablement l'agilité et la réactivité de votre organisation, aujourd'hui et à l'avenir

Les organisations doivent pouvoir s'adapter face à l'incertitude, redéfinir leurs priorités et assurer l'alignement des résultats sur leurs décisions stratégiques. Face à cet environnement hybride, comment réduire son time-to-market et stimuler l'innovation ?

Améliorer durablement l'agilité et la réactivité de votre organisation, aujourd'hui et à l'avenir.

Regarder la vidéo : Une transformation plus rapide Regarder la vidéo : Une transformation plus rapide.

Gérer la transformation : la nouvelle réalité hybride

Dans l'environnement commercial actuel (dynamique de marché instable, exigences des clients, technologies diverses, perturbations, etc.), la nouvelle incertitude est le travail hybride. Pour gérer la transformation au cœur d'une telle instabilité, il est crucial de ne pas perdre de vue les initiatives clés à chaque étape du parcours de la stratégie à la réalisation. À défaut, évaluer la progression des programmes stratégiques ou déterminer si les résultats sont atteints s'avère difficile.

Parallèlement, les équipes explorent de nouvelles méthodes de travail qui leur permettent de livrer plus rapidement. Il est impératif d'encourager les différentes façons dont ces équipes travaillent via le juste niveau de conseils et de garde-fous. Les organisations disposent maintenant de méthodes d'exécution mixtes qui remettent en question les approches traditionnelles de planification et de gouvernance descendantes.

La réalité hybride d'aujourd'hui : transformer pour accélérer l'organisation

Une récente étude de McKinsey & Company a montré que les entreprises plus rapides obtiennent de meilleurs résultats dans les domaines stratégiques, tels que la rentabilité, la résilience opérationnelle, l'innovation et la croissance.

La gestion de la transformation pour gagner en rapidité organisationnelle exige des entreprises qu'elles repensent les anciens processus, pratiques et systèmes d'entreprise qui gênent la flexibilité, éloignent de la stratégie, entravent l'exécution et empêchent une prise de décision rapide et efficace.

Selon les participants à l'étude comparative de 2021 sur l'état de l'exécution des stratégies, les quatre principaux facteurs qui empêchent de s'adapter aux changements et aux bouleversements sont les suivants :

  • Baisse de la croissance
  • Opportunités perdues au profit de concurrents
  • Diminution de la fidélisation des clients
  • Perte importante de profits

Pour réagir plus rapidement aux fluctuations de l'entreprise, seules des technologies et des processus actualisés permettront d'éliminer les silos et les fractures sur l'ensemble de l'organisation.

Gérer la transformation implique d'intégrer l'agilité dans le financement et la planification des portefeuilles pour pouvoir redéfinir rapidement les priorités et changer d'orientation, tout en veillant à ce que les équipes comme les fonds soient concentrés sur les domaines les plus efficaces.

Livre numérique

Concrétisez rapidement votre stratégie de transformation numérique

Éléments clés à revoir entièrement pour l'ère du numérique

Télécharger le livre numérique : Concrétisez rapidement votre stratégie de transformation numérique

Approches modernes de la gestion de la transformation

Gérer la transformation pour accélérer la prise de décision et fournir de la valeur client nécessite de nouvelles approches plus flexibles afin de relier la stratégie à l'exécution. Vous devez assurer la visibilité alors que les équipes adoptent de nouvelles méthodes de travail, piloter le changement et augmenter l'agilité tout en respectant la conformité et en contrôlant les risques.

Pour réussir dans le climat économique dynamique d'aujourd'hui, il est nécessaire d'adopter des approches adaptatives qui permettent d'ajuster les financements et les capacités, ainsi que de rapprocher les silos interfonctionnels.

Tableau de bord de gestion du travail et des portefeuilles Planview
Gamme complète de solutions de gestion des activités et des portefeuilles de Planview

Le temps est venu pour les chefs d'entreprises, les responsables fonctionnels et technologiques, les finances, l'EPMO et les PMO de faire évoluer leurs pratiques et outils de gestion de portefeuilles et de gestion du travail afin de prospérer dans l'environnement hybride, ainsi que fournir les insights nécessaires aux dirigeants et aux parties prenantes dans toute l'entreprise.

En savoir plus : Renforcez le lien entre stratégie et réalisation pour réussir votre transformation avec Planview

Donnez aux équipes les moyens d'agir
Planification de la capacité
Planification et financement des portefeuilles
Visibilité et gouvernance
Quatre domaines à moderniser dans votre parcours de la stratégie à la réalisation
  • 1

    Donner aux équipes les moyens de changer le monde du travail

    L'apparition de différentes méthodes d'exécution (telles que les projets collaboratifs, itératifs, Agile, Lean et traditionnels), l'abandon d'une méthodologie unique et le passage à des méthodes de travail hybrides transforment actuellement la façon dont les équipes de projet et d'exécution travaillent. Avec la récente transition vers les possibilités de télétravail, tous les indicateurs concordent pour indiquer que ces tendances s'accentuent.

    Les entreprises qui donnent à leurs équipes les moyens d'agir constatent une amélioration significative de la rapidité de livraison. Gérer la transformation implique de mélanger diverses méthodologies d'exécution au sein d'une business unit ou dans l'entreprise, les équipes utilisant la meilleure approche pour le programme ou le produit.

    Tableau de bord Planview Projectplace Tableau de bord de Planview LeanKit
    Peu importe la méthode – Les projets collaboratifs, itératifs, Agile, Lean et traditionnels offrent à vos équipes les outils intuitifs qu'elles souhaitent utiliser pour accomplir leur travail.
  • 2

    Optimiser le financement et la planification des portefeuilles

    Traditionnellement, la planification de portefeuilles privilégie les projets qui répondront le mieux aux besoins d'un éventail de parties prenantes. Lors de la gestion de la transformation, les portefeuilles doivent mettre l'accent sur ce qui importe le plus – les produits, les services et les expériences client que votre organisation fournit en fin de compte – plutôt que sur les demandes internes. Cette nouvelle perspective revient alors à donner la priorité aux résultats qui apportent de la valeur à vos clients.

    De même, le financement de portefeuilles n'est plus débattu pour des projets spécifiques mais s'oriente vers des programmes plus larges et/ou des épopées qui apportent des avantages organisationnels et génèrent des résultats opérationnels mesurables.

    Saisissez les nouvelles opportunités, changez de cap de manière proactive et encouragez l'expérimentation, l'apprentissage et l'identification rapide des échecs en :

    • Définissant des portefeuilles basés sur des domaines de demande, qu'il s'agisse de projets, programmes, produits ou flux de valeur
    • Finançant les portefeuilles en fonction de l'importance et des résultats escomptés
    • Mettant en place des analyses périodiques et en réévaluant régulièrement le financement des investissements
    • Évaluant à la fois les progrès et les risques à ces points de contrôle

    Pour réussir la gestion de la transformation, il est nécessaire de déterminer les résultats qui importent, de prioriser les initiatives qui permettront d'y parvenir et de créer une feuille de route qui identifie les dépendances, permet de comprendre l'impact des décisions et soutient les ajustements futurs.

    Si le financement du portefeuille est réalisé par...

    Organisation

    Projets

    Entreprise

    Programmes

    « Produit » interne

    (ex. : capacité, application, plateforme)

    Épopées

    « Produit » externe

    (ex. : gammes de produits, expérience client)

    Flux de valeur

    …approuvez et priorisez

    Passez du projet aux programmes et à une réalisation centrée sur le produit : réorganisez plus rapidement alors que les priorités changent et que les financements s'alignent sur les sources de valeur.
  • 3

    Améliorer la visibilité et la gouvernance

    La gestion de la transformation est principalement ralentie par la complexité de la gouvernance et des processus d'approbation. Les entreprises en proie à l'incertitude qui entreprennent une transformation numérique ont besoin d'adopter des approches de la gouvernance plus adaptatives. Pour parvenir à la responsabilisation et à l'efficacité, elles doivent se concentrer sur les résultats, mettre l'accent sur la visibilité et avoir recours à des financements progressifs dépendants d'analyses périodiques.

    Grâce à ce changement d'orientation, les processus de gouvernance traditionnels (tels que les approbations multiples et le suivi détaillé des risques) peuvent être allégés et repensés.

    Une visibilité accrue et une gouvernance rationalisée sont essentielles pour une plus grande rapidité organisationnelle. Agir vite n'empêche pas de veiller à bien consacrer le temps et dépenser l'argent.

    La gouvernance traditionnelle de commandement et de contrôle ralentit la prise de décision et entrave les équipes mêmes que vous cherchez à responsabiliser. Une nouvelle approche de la gouvernance, plus adaptative, met plutôt l'accent sur les résultats et les conséquences, et non plus sur les tactiques.

    Managing transformation is accomplished through building ways to measure desired results frequently and implement tools that provide visibility to progress. Mettez en place des garde-fous que tout le monde accepte, afin que les équipes sachent ce qu'elles peuvent faire remonter à l'équipe de direction, et à quel moment.

    Tableau de bord de Planview Enterprise One Diagrammes du tableau de bord de Planview Enterprise One
    Concentrez-vous sur une approche axée sur les résultats et la mesure qui montrera la responsabilité et la réalisation des résultats.
  • 4

    Plan capacitaire flexible

    L'incapacité à réaffecter intelligemment les ressources, notamment entre les services, entraîne généralement l'échec de l'exécution de la stratégie. La stratégie, le travail, les ressources et les résultats sont fondamentalement liés. Il est impératif de comprendre les dépendances et les implications avant de réaffecter une équipe à une tâche qui vient d'être priorisée.

    Le plan capacitaire traditionnel évolue alors que les équipes gagnent en autonomie. Autrefois visant à trouver un équilibre entre les individus et les rôles, il garantit à présent que les équipes apportent une valeur ajoutée de manière efficace.

    Dans un premier temps, les équipes interfonctionnelles sont épaulées par des services partagés disposant de compétences spécialisées. Le plan capacitaire garantit l'équilibrage de la demande portant sur ces équipes de services partagés, afin de permettre la gestion des dépendances entre les différentes équipes.

    Au fil du temps, les équipes deviennent plus autonomes soit en alignant les experts des équipes de services partagés sur la demande d'un programme ou d'un produit spécifique, soit en les associant pour améliorer les compétences de l'équipe chargée du programme et du produit. Le plan capacitaire se concentre de plus en plus sur l'autonomisation des équipes afin qu'elles puissent gérer leur propre capacité à livrer.

    Grâce à la priorisation conjointe du travail et des ressources, les dépendances sont résolues et les équipes se mettent à travailler plus rapidement sur de nouvelles initiatives.

Démo à la demande

Modernisez votre planification de portefeuilles pour les méthodes de travail hybrides d'aujourd’hui

Relier stratégie et réalisation pour opérer à la vitesse du digital

Regarder la démo : Modernisez la planification de vos portefeuilles pour les modes de travail hybrides d'aujourd'hui

Quel est le meilleur logiciel pour gérer la transformation ?

Bénéficier d'une visibilité centralisée sur toutes les activités est un véritable challenge. Les entreprises disposent généralement d'une multitude d'outils disparates pour les équipes, les portefeuilles et les activités, ainsi que pour les modes d'exécution des différentes parties de l'organisation. Les finances, les EPMO et les PMO rassemblent les données provenant de ces différentes sources, souvent sous forme de feuilles de calcul et de présentations, afin de donner aux dirigeants un aperçu de l'avancement et des problèmes liés aux initiatives stratégiques.

L'utilisation d'outils hétérogènes ne facilite pas la prise de décision, et peut même la fausser en cas d'inexactitudes. La direction et les managers sont dans l'incapacité de constituer une source unique de vérité, s'appuyant plutôt sur leurs propres versions fragmentées, souvent discordantes. Pour les organisations, le temps de réponse ou la qualité en pâtissent, car les informations reliant les stratégies, les résultats, les activités, les données financières et les ressources ne sont pas facilement disponibles.

Le choix d'une technologie adéquate est essentiel pour réussir la gestion de la transformation afin de gagner en rapidité et en agilité organisationnelles grâce à une coordination interfonctionnelle, la révision des priorités et le réalignement du travail. Il est nécessaire de disposer d'une plate-forme qui offre  :

  1. Une « interface unique » pour disposer d'une vue d'ensemble et comprendre la relation entre les activités et les priorités stratégiques
  2. Des outils adaptés aux différentes méthodes de travail de vos équipes
  3. Une planification flexible des portefeuilles sur une gamme d'approches traditionnelles, Agile et Lean en matière de financement, de priorisation et de gouvernance
  4. La prise en charge de différentes approches au sein de l'entreprise

Ce dont vous avez besoin, c'est d'une plateforme qui relie la stratégie et la réalisation en toute fluidité, avec la flexibilité nécessaire pour prendre en charge des pratiques traditionnelles et modernes, en passant par le Lean et Agile.

Renforcez le lien entre stratégie et réalisation pour réussir votre transformation avec Planview

Lors de la gestion de la transformation, atteignez la flexibilité et la rapidité nécessaires à votre entreprise grâce à la plateforme de Planview qui fournit :

Relier stratégie et réalisation pour opérer à la vitesse du digital

Obtenir une vision claire des initiatives stratégiques et accroître la réactivité. Adapter les plans, modifier les priorités et obtenir des résultats plus rapidement avec les solutions Planview.

Démo à la demande • Relier stratégie et réalisation pour opérer à la vitesse du digital
Approches de gestion du travail et des portefeuilles couvrant l'ensemble du parcours de la stratégie à la réalisation

En partenariat avec Planview, modernisez vos approches de gestion du travail et des portefeuilles pour adopter aisément les changements induits par votre gestion des transformations.

Les avantages sont tangibles et présentent des résultats concrets :

  • Accroître la rapidité de livraison et réaliser la valeur plus rapidement
  • Réaligner plus rapidement en fonction de l'évolution des priorités
  • Réduire les dépenses inutiles
  • Améliorer la productivité et l'efficacité
«  Planview est bien plus qu'un simple fournisseur, c'est un partenaire qui nous donne les fonctionnalités dont nous avons besoin pour mener à bien ce parcours vers l'agilité d'entreprise. »
Client Planview
Planview désigné comme un leader dans les rapports Magic Quadrant sur les outils de planification Enterprise Agile et sur la gestion de portefeuilles et de projets publiés par Gartner respectivement en 2021 et 2019.

Trouvez la solution hybride adaptée : planifiez la feuille de route de votre parcours

Tout comme pour vos portefeuilles, vos investissements et vos résultats, vous avez besoin d'une solution flexible pour atteindre les objectifs visés par la gestion de la transformation.

Nous reconnaissons par ailleurs que même au sein de votre organisation, les besoins varient et que les approches doivent s'adapter à ces besoins. Les experts de Planview peuvent vous accompagner pour :

  • Comprendre où vous en êtes aujourd'hui, les composants clés à modifier et les étapes réalisables de ce parcours
  • Vous adapter lorsque différentes parties de votre organisation en sont à des étapes différentes
  • Créer une feuille de route pour votre organisation afin de guider avec succès votre parcours de transformation au cœur de la réalité hybride d'aujourd'hui
Approches de gestion du travail et des portefeuilles couvrant l'ensemble du parcours de la stratégie à la réalisation
Approches de gestion du travail et des portefeuilles couvrant l'ensemble du parcours de la stratégie à la réalisation
Découvrez comment Planview peut aider votre organisation à moderniser la gestion de portefeuilles et la gestion du travail dans l'environnement hybride actuel.

Qu'est-ce que la transformation ?

Les dirigeants, les cadres et les consultants emploient souvent le mot « transformation » pour décrire tout type d'initiative de changement. Cet usage courant a émoussé le sens du terme et contribue souvent à l'échec. En effet, la gestion de la transformation est tout autre : il s'agit en fait de la refonte générale d'une organisation ou d'une proposition de valeur.

Une transformation regarde vers l'avenir et non pas vers le passé. Les dirigeants analysent l'état actuel de l'entreprise pour en déterminer l'orientation future. Si la « transformation » envisagée présente l'une de ces caractéristiques, alors il ne s'agit PAS d'une transformation :

  • Amélioration d'un processus unique
  • Expérimentation d'une nouvelle méthode de vente
  • Déploiement d'une nouvelle application logicielle
  • Impact sur un ou plusieurs départements, mais pas sur l'ensemble de l'organisation
  • Dates de début et de fin immuables
  • Budget fixe
  • Paramètres et étapes connus pour assurer la réussite

Ce n'est pas simple – la transformation implique de tout revoir. Mais la bonne nouvelle, c'est que le jeu en vaut la chandelle. Comme l'a déclaré un PDG à McKinsey : « Je n'aurais jamais lancé cette transformation Agile pour seulement éliminer des points névralgiques ; nous la menons car nous devons transformer fondamentalement l'entreprise pour être compétitifs à l'avenir. »

Tel est l'objectif de la gestion de la transformation, qu'elle porte sur le modèle opérationnel, ou soit de nature numérique, organisationnelle, Agile ou d'un autre type. Les dirigeants définissent une vision et une stratégie que l'entreprise adopte et s'emploie à concrétiser. La démarche comporte des risques, mais si elle est bien menée, la transformation peut être récompensée par une croissance financière, une plus grande part de marché, de l'agilité et une innovation soutenue, par exemple.

Les risques sont importants, car cette décision de remodelage entraîne ses acteurs dans l'inconnu. La gestion de la transformation implique tous les départements et tout le personnel de l'entreprise, et aucun mode d'emploi n'est à leur disposition. Il ne s'agit pas d'un projet traditionnel, à gestion descendante, avec des délais, des budgets et des étapes fixes.

Par conséquent, il est autant nécessaire de transformer les mentalités et les cultures que les processus et les technologies pour réussir. Les employés doivent adhérer au changement ascendant, et être prêts et disposés à perturber leur statu quo. Le rôle de la direction est de les inspirer et de leur donner les moyens d'agir plutôt que de tout gérer de façon descendante.

De plus, la gestion de la transformation doit être transversale. Cette considération est particulièrement applicable aux organisations dont la survie dépend du travail des employés et des équipes sur des innovations et des projets complexes impliquant différents départements. Les dirigeants ont besoin de leur ingéniosité et de leur collaboration pour démarrer et soutenir la transformation.

Par exemple, les événements récents ont accéléré le besoin de transformation numérique dans de nombreuses entreprises. Certaines organisations ont évolué rapidement en organisant des équipes interfonctionnelles qui puissent collaborer dans un environnement étendu. D'autres ont découvert les difficultés que présente la transformation de l'expérience numérique des clients et des employés au moyen de procédures opérationnelles standard, de frontières organisationnelles et de bureaucratie.

Dans le magazine Chief Executive, Nigel Thurlow a abordé la nécessité de supprimer les hiérarchies traditionnelles et les silos lors d'une transformation :

« Le problème de cette approche est que la valeur est transférée aux clients horizontalement au sein d'une organisation, ce qui implique que nous devons éliminer les obstacles au flux, autrement dit, ces silos. Cela signifie que les dirigeants doivent travailler ensemble comme une véritable équipe pour permettre ce flux. »

En matière de gestion de la transformation, chacun, y compris l'équipe de direction, doit être à l'aise avec l'incertitude, l'expérimentation et l'échec rapide. Les employés doivent avoir la liberté de prendre des décisions avec des informations limitées. Les dirigeants doivent tenir leur engagement envers la transformation, au risque de voir revenir l'organisation à des comportements et des processus familiers.

Pendant des années, le taux d'échec des initiatives de transformation est resté aux alentours de 70 pour cent, selon la société McKinsey & Company. En comprenant ce qu'est la transformation et ce qu'elle implique, les équipes de direction et leurs employés peuvent créer une entreprise plus prospère et plus durable.

Les challenges de la gestion de la transformation dans une organisation hybride

Les méthodes traditionnelles de planification, de financement et de gestion d'une organisation empêchent souvent les dirigeants de faire preuve de l'agilité qu'ils recherchent. Pour réagir plus rapidement aux fluctuations de l'entreprise, seules des technologies et des processus actualisés permettront d'éliminer les silos et les fractures sur l'ensemble de l'organisation.

Forrester a abordé cette fracture dans son rapport « The Agile Enterprise Emphasizes Practice Over Process » :

« Les entreprises se sont d'abord tournées vers le développement Agile pour livrer rapidement des produits numériques, mais ont conservé pour l'essentiel les cycles de planification, les mécanismes de financement et les organisations de commandement et de contrôle traditionnels. Le résultat ? De petites réussites au niveau des équipes, mais pas de réelle amélioration de la vitesse de commercialisation lorsque les entreprises ont tenté de répercuter leurs succès initiaux à grande échelle. »

Voici comment ces groupes doivent changer lorsqu'ils gèrent la transformation :

  • Finances : les processus traditionnels, les cycles budgétaires et les rapports financiers ne sont pas conçus pour être adaptables ou accélérés. Avec les nouveaux modèles de livraison, il devient difficile d'obtenir des informations financières. Les services financiers doivent disposer de processus qui autorisent les modèles de financement souples, tout en respectant les contraintes budgétaires et les exigences de conformité et de réglementation.
  • EPMO : les approches de gestion de portefeuilles descendantes traditionnelles peuvent empêcher les EPMO de réagir suffisamment rapidement aux nouvelles demandes et aux changements de priorités. Le mélange des méthodes de travail limite la visibilité sur le lien entre toutes les activités et les objectifs stratégiques. L'EPMO a besoin d'une approche moderne et adaptable pour la gestion stratégique de portefeuilles afin de guider l'exécution de la stratégie interorganisationnelle et de fournir un aperçu des performances et de la gouvernance à la direction.
  • PMO : le PMO éprouve de plus en plus de difficultés à faire rapidement la synthèse de l'avancement et du statut de toutes les activités afin de fournir des prévisions actualisées. Sans une vision claire du travail en cours, le PMO n'est pas en mesure de prioriser efficacement les nouvelles demandes en fonction du plan capacitaire. Les PMO doivent cesser de se concentrer sur l'exécution au jour le jour et la gouvernance stricte des projets pour veiller à ce que les équipes se concentrent sur les priorités essentielles et aient les moyens d'y parvenir.

Quelle est la différence entre transformation et changement ?

De nombreux dirigeants, sous la pression du conseil d'administration ou des directeurs et des actionnaires, considèrent la gestion de la transformation comme une initiative de changement : un projet à entreprendre avant de passer à autre chose. Au contraire, il s'agit d'un effort continu qui modifie la façon dont toute une organisation fonctionne, en insistant sur sa capacité à acquérir la rapidité nécessaire.

La gestion de la transformation implique l'évolution des mentalités, des comportements et de l'ensemble des méthodes de travail. Il s'agit d'un processus d'apprentissage par la pratique, axé sur l'adaptation continue. Cela signifie être capable de fonctionner dans l'environnement actuel d'incertitude, de risque et d'expérimentation.

Le changement, en revanche, vise un objectif précis, avec un début et une fin. Il peut s'agir d'améliorer un processus existant, comme l'intégration d'un nouvel employé, ou de mettre en place un nouveau système de gestion de la relation client (CRM).

Quoi qu'il en soit, un programme de changement est généralement un projet linéaire et soigneusement planifié. Les employés peuvent être tenus d'apprendre de nouvelles compétences ou de nouveaux processus de travail, mais ils n'ont généralement pas besoin de s'adapter à une nouvelle culture ou à un nouveau modèle opérationnel.

Webinaire

Santander UK : Libérer l'agilité d'entreprise : stimuler la livraison stratégique pour l'entreprise

Les équipes dirigeantes et technologiques de Santander UK relient la stratégie à la réalisation avec les solutions Planview pour gagner en transparence et simplifier les processus. Elles sont capables de :

  • Créer un écosystème et une feuille de route dynamique pour mener à bien les initiatives et obtenir des résultats
  • Suivre la progression et la contribution vers la réalisation des objectifs et résultats clés stratégiques
  • Développer des analyses à fort impact qui permettent une prise de décision critique
  • Adopter une approche de gestion de portefeuilles pour rapprocher les investissements, la technologie et le personnel
Directeur de la transformation, Flowserve Corporation

« Notre objectif est relativement simple : savoir nous adapter en souplesse au changement. Nous faisons donc évoluer en permanence notre portefeuille de produits et nos modèles de gestion, dans nos nombreux sites. Cela nous permet d'envisager la collaboration entre nos équipes de manière plus progressiste et de hiérarchiser les tâches selon les sites. Grâce à Planview, notre partenariat stratégique se traduit par une relation de travail étroite au jour le jour, allant bien au-delà de la simple composante logicielle. Nous apprécions de pouvoir appliquer rapidement de nouveaux modèles de travail à nos processus, rôles et responsabilités d'entreprise, ainsi qu'à nos métriques. »


Eric van Gemeren
Directeur de la transformation, Flowserve Corporation

« Si la transformation est en grande partie liée à la culture et aux comportements, elle nécessite aussi les acteurs, les processus et les outils appropriés. Planview permet à NatWest [anciennement RBS] d'entretenir un environnement contrôlé et de garantir la transparence de la livraison entre nos équipes Agile. Parallèlement, nous sommes en mesure de suivre les données financières, les résultats et les analyses de rentabilité de premier plan. Au final, nous générons de la valeur dans nos différents domaines d'activité (ou flux de valeur). La transformation Agile ne se fait pas en un jour. C'est un processus transitionnel, et Planview nous accompagne à chaque étape. »


Steve Marjot
Directeur du Centre d'excellence pour le changement, NatWest

« Notre transition vers une méthodologie de livraison multimodale n'aurait pas été possible sans la collaboration et le soutien de Planview. L'accompagnement de Planview et sa disponibilité en tant que partenaire stratégique nous a vraiment permis d'obtenir non seulement un meilleur retour sur investissement de l'outil, mais aussi une plus grande flexibilité dans la façon dont nous menons le travail à bien. »


« Transformer véritablement une organisation signifie changer sa conception, son modèle opérationnel. Par leur conception, vos organisations sont structurées en hiérarchies verticales, communément appelées silos, que protègent jalousement les dirigeants à leur tête... Le problème de cette approche est que la valeur est transférée aux clients horizontalement au sein d'une organisation, ce qui implique que nous devons éliminer les obstacles au flux, autrement dit, ces silos. Cela signifie que les dirigeants doivent travailler ensemble comme une véritable équipe pour permettre ce flux. »


Directeur général