ISoSL: Introducing Strategic Portfolio Management with Stronger Prioritization

L'Intercommunale de soins spécialisés de Liège (ISoSL) a été fondée en 2008 après la fusion de plusieurs institutions locales de soins de santé. Elle exploite plusieurs établissements spécialisés en psychiatrie, gériatrie et psychogériatrie, ainsi que des maisons de repos pour personnes âgées dans la région de Liège.

• Localisation : Belgique
• Secteur : Soins de santé

Depuis sa création, le PMO informatique de l'ISoSL travaille à la mise en œuvre d'un processus formel de gestion de projet. L'objectif était de consolider les données et d'obtenir une vue d'ensemble de tous les projets afin d'améliorer le suivi de l'avancement et de la qualité des projets.

Après avoir présenté les bases de la gestion de projet aux membres de l'équipe, Christophe Lejeune, le responsable PMO à l'origine de l'initiative, a décidé de passer à l'étape suivante en fournissant aux utilisateurs un outil PPM pour appliquer leurs nouvelles compétences et permettre la gestion de projet au niveau d'un portefeuille.

Comme les nombreuses installations et divisions d'ISoSL travaillent indépendamment les unes des autres, c 'est aux fonctions centrales de soutien, comme l'informatique, qu'il incombe d'assurer la communication interfonctionnelle au sein de l'entreprise. C'est pourquoi le PMO informatique a besoin d'une bonne vue d'ensemble des activités de l'organisation et est bien placé pour jouer un rôle central dans la coordination et la gestion non seulement de l'informatique, mais aussi des projets stratégiques.

Une meilleure visibilité sur les ressources

L'ISoSL avait besoin d'un référentiel centralisé fournissant une vue d'ensemble actualisée de l'utilisation des ressources informatiques. Cette visibilité accrue était nécessaire pour améliorer la planification de la capacité, optimiser la gestion des projets au niveau du portefeuille et éviter que les projets ne soient retardés indéfiniment.

Faciliter une meilleure priorisation et des décisions de sélection des projets

La visibilité accrue des ressources avait également pour but d'améliorer le traitement des demandes de projet ainsi que la sélection des projets. Toute demande suffisamment sensée pour être transformée en business case est soumise à l'approbation d'un comité informatique stratégique semestriel, créé par l'équipe du PMO. Ce comité de pilotage avait besoin de données fiables – qu'il s'agisse de projections ou de données réelles – pour procéder à des compromis et prioriser les projets en fonction de la disponibilité des ressources.

Améliorer la gestion et la planification du budget

Les projets ne nécessitent pas seulement des ressources humaines, mais aussi des financements. Le rôle du PMO devenant de plus en plus stratégique, il était de plus en plus important de considérer le coût de chaque tâche du projet afin de prendre en compte les aspects financiers lors de la sélection et de la programmation des projets.

Choix techniques

"Après environ deux ans de travail sur Planview, nous voulions limiter la configuration autant que possible, car nous avons remarqué que chaque développement spécifique que nous envisagions de faire était intégré dans l'outil peu de temps après." Christophe Lejeune, responsable PMO, ISoSL

Services

• Formation des administrateurs et des utilisateurs
• Services d'implémentation et d'intégration

Une réduction spectaculaire du temps de cycle des projets

Une meilleure visibilité, une meilleure gestion de la demande et des processus globaux de suivi des projets ont permis d'accélérer l'achèvement des projets. Avant Planview, les projets restaient parfois longtemps inachevés, sans que personne ne voie l'intérêt de les mener à bien. Aujourd'hui, avec Planview, chaque projet est suivi et achevé.

En outre, l'organisation a intensifié ses activités de projet. Lorsque Christophe Lejeune a rejoint ISoSL, l'entreprise ne gérait qu'une poignée de projets. Aujourd'hui, le PMO jongle avec 22 projets simultanés, tout en réalisant de meilleures performances en termes de délais et d'objectifs financiers.

Instaurer une culture de la gestion du cycle de vie des produits (PPM)

Après avoir consolidé tous les projets dans Planview, le PMO a mis en place une politique selon laquelle un projet est géré par son initiateur ou par un responsable de projet du même département. Ainsi, de nouvelles populations (infirmières, architectes, etc.) ont dû être formées à la gestion de projets et à l'utilisation de Planview. L'adoption a été réussie grâce à des sessions de formation ciblées, personnalisées et adaptées au rythme de chacun, soutenues par un renforcement positif visant à reconnaître les bonnes pratiques. Cela a également permis de diffuser une culture de gestion de projet dans l'ensemble de l'entreprise.

Un PMO de plus en plus stratégique

La fourniture de données fiables et pertinentes aux décisionnaires a permis d'améliorer la gestion de la demande et la sélection des projets afin de les aligner sur les objectifs métiers stratégiques.

En atteignant une grande performance dans la gestion des projets informatiques et une grande satisfaction des utilisateurs, l'IT PMO est le créateur de son propre succès : Christophe Lejeune et son équipe sont de plus en plus sollicités pour des projets dépassant le cadre de l'informatique. À tel point que le PMO informatique a finalement été promu PMO stratégique. Reporting directement de la direction générale, le PMO stratégique habilité gère désormais des projets de toutes sortes.