Comment la gestion stratégique des ressources permet à VAG Nürnberg d'optimiser sa livraison

VAG Nürnberg exploite le réseau de transport public de Nuremberg et de ses domaines, desservant jusqu'à 600,000 passagers quotidiens via le métro, les tramways et les bus. VAG fait partie du groupe Stadtwerke Nürnberg, qui comprend les services d'électricité, d'énergie et d'infrastructure à Nuremberg et dans ses environs immédiats.

Lorsque Sven Pfeiff a rejoint le département informatique de VAG il y a quatre ans, il a découvert une organisation aux prises avec des problèmes fondamentaux de gestion de projet. L'absence d'outils et de processus normalisés a créé une cascade de problèmes qui ont menacé l'efficience opérationnelle et le bien-être des employés.

Gestion de projet fragmentée

• Les équipes fonctionnaient en vase clos, chacune suivant ses propres pratiques et méthodologies.
• Les projets étaient gérés dans des applications Microsoft Office, qui fonctionnaient de manière isolée et ne permettaient pas d'avoir une visibilité sur l'ensemble des initiatives.
• Les décisions ont été prises de manière isolée, sans données complètes.
• La collaboration des tâches entre les membres de l'équipe a été compliquée
• La supervision de plusieurs projets était pratiquement impossible

Points faibles de la gestion des ressources

• Les employés jonglent constamment entre les tâches opérationnelles (soutien, dépannage, maintenance) et les livrables des projets.
• Les affectations d'activités ont suivi des processus informels sans critères de priorisation clairs.
• Les retards dans les projets et les problèmes de qualité sont devenus monnaie courante en raison de l'opacité de la disponibilité des ressources.

Frustration des employés et impact sur l'organisation

Des enquêtes internes ont révélé un mécontentement généralisé :

• Les équipes ont demandé des charges de travail gérables dans le cadre d'horaires de travail normaux.
• Les salariés voulaient une planification validée de l'affectation de ressources
• Les membres du projet sont vivement encouragés à effectuer des tâches transparentes dans le cadre du projet et à fournir des efforts soutenus.
• La direction informatique a eu du mal à justifier les demandes de ressources supplémentaires ou d'assistance externe.
• L'absence d'arguments orientés données a affaibli les demandes de changements organisationnels.

Pour relever ces défis, VAG a lancé une démonstration de faisabilité ciblée avec Planview ProjectAdvantage (anciennement Sciforma) au sein de son département informatique. Ce programme pilote, auquel participaient dix employés répartis sur quatre projets, a rapidement démontré le potentiel de la plateforme en termes de transparence et d'améliorations structurelles.

Après une phase d'orientation, les étapes clés ont été les suivantes :

Modélisation complète de la charge de travail

Au-delà du suivi traditionnel des projets, VAG a intégré toutes les activités informatiques récurrentes dans ProjectAdvantage en tant qu'éléments de travail dans les projets et les projets de service de l'employé. Cela inclut le dépannage, les ateliers, les réunions, les sessions de formation et d'autres tâches opérationnelles, créant ainsi une représentation précise des demandes totales de charge de travail telles qu'elles sont estimées par chaque employé lui-même.

Projet de charge de base par employé

Le Projet Basic Load reconnaît que jusqu'à 20% des heures d'activité impliquent des activités inévitables non liées à l'activité elle-même, comme les interactions sociales, les déplacements entre différents sites d'activité, les arrivées et les départs, le temps passé à répondre à un courriel rapide ou à un message Teams, etc. Cette charge de base est bloquée dans un projet caché par an ; par conséquent, la planification de l'affectation de ressources ne dépassera pas les heures de travail.

Les données historiques des feuilles de temps ont servi de base à l'amélioration des estimations de l'effort du projet, créant ainsi un cycle d'amélioration continue de la précision de la planification.

Processus de gestion stratégique des ressources

• Les responsables des ressources - généralement les chefs d'équipe - identifient à l'avance les situations de surcharge potentielle.
• Une surcharge potentielle déclenche une communication avec l'employé qui conduit à une discussion entre le responsable des ressources et le responsable de projet en vue d'une solution commune.
• La prise de décision est axée sur les compromis
• La visibilité des contraintes de capacité permet de prendre des décisions proactives en matière de personnel.

Engagement des parties prenantes et conformité

Compte tenu des réglementations allemandes strictes en matière de protection des travailleurs, VAG a priorisé la participation du comité d'entreprise (l'organe représentant les travailleurs au niveau de l'entreprise) dès le début. En présentant Planview ProjectAdvantage comme un outil qui protège les employés de la surcharge plutôt que de contrôler les performances, ils ont obtenu l'approbation à l'issue d'une validation de principe complète d'une durée d'un an.

L'implémentation a apporté des améliorations mesurables dans de multiples domaines :

Croissance et capacité organisationnelles

• Expansion de l'équipe: Le département informatique est passé d'environ 13 à 25 membres de l'équipe.
• Investissements justifiés: Les données de ProjectAdvantage ont fourni des preuves convaincantes pour les demandes de ressources et les engagements de consultants externes.
• Planification stratégique: La planification de la capacité actuelle s'étend sur plusieurs années grâce à l'affectation de ressources souples.

Excellence opérationnelle

• Performance de livraison: Les projets informatiques peuvent désormais respecter systématiquement les délais et les normes de qualité.
• Scalabilité: Le succès du projet pilote a permis d'approuver l'adoption de l'outil à l'échelle de l'ensemble de l'organisation Stadtwerke Nürnberg.
• Efficience des processus: Le département informatique a rationalisé les demandes non planifiées en adoptant des approches de planification structurées pour les projets informatiques.
• Réduction des heures supplémentaires: Une meilleure visibilité permet une planification proactive de l'assistance, réduisant ainsi les situations d'urgence.

Rationalisation des opérations de soutien

• Un workflow léger de rapport de problème au sein de ProjectAdvantage a remplacé l'assistance dispersée par courrier électronique et par téléphone, ce qui augmente la disponibilité des ressources.
• La soumission structurée de la demande par le biais d'assistants guidés permet d'améliorer la priorisation

Renforcement de la responsabilité

• Les consultants externes doivent enregistrer leur temps sur les éléments de travail dans ProjectAdvantage pour l'approbation des factures.
• Des processus standardisés garantissent des exécutions cohérentes de projet
• La gestion transparente de la charge de travail élimine les affectations informelles.

Transformation culturelle

• Amélioration de la collaboration grâce à une visibilité partagée de la disponibilité des ressources
• La prise de décision orientée données remplace l'affectation de ressources basée sur l'intuition

Fort de ce succès, VAG continue à développer ses capacités de gestion de projet. L'organisation est en train de formaliser son PMO informatique et d'étendre les certifications de gestion de projet à l'ensemble des départements. Sven Pfeiff et son équipe sont en train d'élaborer un manuel de gestion pour normaliser l'exécution de projet informatique, même pour les "petits" projets de maintenance ou de rénovation.

Le plan de l'organisation est également de commencer à utiliser la fonctionnalité d'intégration de Microsoft Teams pour permettre aux membres du projet de collaborer plus rapidement et plus facilement, dans l'outil qu'ils utilisent le plus.