Bonnes pratiques pour la mise en œuvre d'un processus de développement de produits par étapes

Beaucoup d'entreprises maîtrisent le développement de nouveaux produits et suivent un processus par étapes, mais peu d'entre elles appliquent la méthodologie Stage-GateⓇ (ou Phase-Gate) officielle à la lettre. Celle-ci n'a pas été conçue pour être utilisée de cette manière. Les entreprises sont encouragées à adapter leur processus par étapes en fonction de leurs besoins spécifiques (5 étapes pour le développement de nouveaux produits, 3 étapes pour les processus d'extension des gammes de produits et 1 ou 2 étapes pour l'amélioration des produits) et des résultats opérationnels souhaités. Ceux-ci peuvent être très divers, qu'il s'agisse de réduire le délai de commercialisation, d'améliorer la cadence de livraison de produits ou de réduire les coûts de développement, par exemple.

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Alignez-vous et adaptez-vous les étapes de manière optimale pour votre processus de développement de produits ?
Alignez-vous et adaptez-vous les étapes de manière optimale pour votre processus de développement de produits ?

Tout comme les bonnes pratiques qui régissent les améliorations continues apportées aux produits pour que ceux-ci puissent être considérés comme « nouveaux et améliorés », nous devons également évoluer et développer nos processus de développement de produits à mesure que le niveau de maturité augmente et que le marché change. Nous vivons dans un monde où peu de choses peuvent perdurer, et encore moins prospérer, en restant stagnantes. Même un processus efficace de développement de produits doit être affiné, et certains affirmeront que les entreprises ne devraient jamais cesser de chercher à améliorer la façon dont elles conçoivent, développent et lancent de nouveaux produits.

Si vous voulez améliorer la qualité des résultats du processus, vous devez vous concentrer sur le processus lui-même. En adoptant une perspective Agile, nous devrions toujours nous demander ce que nous pourrions faire pour améliorer chaque phase du processus par étapes afin de progresser continuellement.

Le développement de nouveaux produits et leur mise sur le marché deviennent de plus en plus complexes et coûteux à chacune des phases suivantes du processus Stage-Gate :

  • Découverte
  • Définition de la portée
  • Élaboration d'un business case
  • Développement
  • Test et validation
  • Lancement

Les responsables du développement de produits ont besoin de visibilité sur les données et les opportunités d'abandonner le plus tôt possible les produits qui ne génèreront pas de revenus ou qui ne connaîtront pas le succès sur le marché. Ce n'est qu'alors qu'ils pourront réorienter ces ressources (personnel et budgets) vers l'innovation suivante dont les chances de succès semblent supérieures. Souvent, lorsque la complexité et les dépenses augmentent, l'élaboration d'un nouveau processus de développement de produits constitue la clé pour les aider à prendre ces décisions critiques.

Même les départements qui ne sont pas directement liés au développement de produits, tels que l'informatique et le département des opérations, peuvent bénéficier de la discipline et de l'efficacité offertes par le processus par étapes. Les réunions d'étape peuvent en effet constituer pour eux des points de contrôle précieux pour vérifier que les projets sont sur la bonne voie et que les ressources sont disponibles pour les mener à bien. Outre les services IT, qui intègrent des pratiques Stage-Gate à leurs projets, les équipes de développement de produits mettent désormais en œuvre des méthodes Lean et Agile dénommées « Agile Stage-Gate ». Dans ce scénario, elles utilisent les composants itératifs de la méthodologie Agile à l'intérieur des étapes, tout en continuant de faire progresser les projets vers l'étape d'allocation de ressources et d'argent.

Les directeurs financiers sont en particulier constamment contraints d'évaluer l'alignement stratégique des investissements. Ce point de pression est un domaine dans lequel l'investissement dans un nouveau processus de développement de produits peut entrer en jeu. Selon Gartner, les directeurs financiers ont désormais la charge supplémentaire d'assumer « un rôle plus actif dans le pilotage de leur organisation afin de constituer un portefeuille d'investissements qui maximisera la valeur à long terme pour l'entreprise ».

Gartner déclare également que « les directeurs financiers qui font preuve de réactivité en matière d'immobilisations peuvent augmenter de 2,5 points de pourcentage la valeur économique ajoutée ». Comment? En détournant rapidement les immobilisations des utilisations à faible valeur pour les affecter à des utilisations à forte valeur, et en modifiant de façon significative (et non progressive) les affectations des immobilisations. Il s'agit en fait de l'objet précis de la méthodologie Stage-Gate, mais il n'est alors plus simplement question de développement de produits.

« Les directeurs financiers qui font preuve de réactivité en matière d'immobilisations peuvent augmenter de 2,5 points de pourcentage la valeur économique ajoutée », selon Gartner.

Le processus Stage-Gate vous est peut-être familier : il permet aux entreprises d'inviter les principales parties prenantes de toute l'entreprise à participer au processus décisionnel et divise les projets en phases ou « étapes » distinctes, séparées par des « points » de décision. Ces seuils offrent aux approbateurs la possibilité d'examiner l'avancement, les risques, les ressources disponibles et la valeur stratégique avant d'approuver le passage à l'étape suivante. Un chef de projet ne reçoit que les ressources et le budget nécessaires pour que l'équipe mène à bien une seule étape. Plutôt que de les allouer intégralement dès le départ, comme dans la méthodologie Waterfall, les ressources ne sont affectées qu'à l'exécution de l'étape suivante du projet.

La méthodologie Stage-Gate n'est pas sans rappeler la rénovation d'une maison. Vous ne verseriez jamais à un entrepreneur 100 % du budget avant qu'il ne commence les travaux, et il vous serait également impossible d'anticiper toutes les exigences possibles et tous les obstacles potentiels. Les propriétaires expérimentés savent qu'il est préférable de payer un peu à l'avance, d'évaluer le travail, puis de verser un montant plus important lorsque l'entrepreneur exécute le projet correctement. Les choses peuvent toujours mal tourner, mais vous pouvez au moins gérer le risque et apporter des changements en prenant des décisions en fonction des besoins et en adoptant une approche incrémentielle concernant le financement de chaque étape.

Le processus de la découverte au lancement n'est qu'un élément du cadre général d'innovation

Avant d'entamer une démarche d'amélioration et d'actualisation de votre processus de développement de produits, il est utile de comprendre le contexte global dans lequel s'inscrit le processus de la découverte au lancement. Ce processus fait partie d'un cadre plus large, le cadre Innovation Framework, qui vise à faire progresser « la capacité organisationnelle d'innovation afin de générer une croissance rentable et de développer un avantage concurrentiel organisationnel en matière d'innovation produit ».

Le cadre Stage-Gate Innovation Performance Framework se compose de quatre facteurs clés pour donner aux organisations un avantage concurrentiel en matière d'innovation produit. Ces quatre éléments sont indispensables pour bénéficier d'une démarche d'innovation fructueuse au sein de votre entreprise :

  • Processus de la découverte au lancement
  • Stratégie Produit + Technologie
  • Optimisation du portefeuille
  • Leadership culturel

Processus de la découverte au lancement

Le processus de la découverte au lancement a été élaboré par les inventeurs de la méthode Stage-Gate, les Dr. Bob Cooper et Scott Edgett, et est considéré comme « la norme du secteur pour la gestion de l'innovation ». Le processus implique une approche similaire à celle de la méthodologie Agile, en s'appuyant sur la collaboration entre les équipes, avec un haut degré de visibilité. Il tire parti de l'attention et des compétences de plusieurs domaines fonctionnels pour faire progresser un produit ou une initiative de façon stratégique dans le pipeline d'innovation, avec de plus grandes chances de réussite.

Les points de contrôle, auxquels le passage à l'étape suivante est approuvé, offrent aux approbateurs des opportunités d'évaluer les activités du projet par phases incrémentielles tout au long du cycle de vie du projet. Ils peuvent avaliser la poursuite du projet, le mettre en pause si des informations ou des efforts supplémentaires sont requis, redéfinir sa priorité au profit d'un projet de développement de produit de plus grande valeur ou l'abandonner totalement. Les approbateurs ne font pas ces choix en fonction de suppositions ou par favoritisme. Ils décident de manière objective, en fonction de critères convenus et intégrés au processus.

Ce pipeline visuel sert de feuille de route et de référentiel concernant l'avancement, les risques, les obstacles et les responsabilités. Si tous les projets sont approuvés à chaque point de contrôle, il est peut-être temps d'actualiser votre processus de développement de produits. Les entreprises peuvent suivre ces informations et faire en sorte que les points de contrôle soient plus stricts, comme le souligne le Dr Cooper. Les logiciels de développement de produits sont très utiles dans ce domaine, car ils offrent une visibilité historique, des fonctionnalités de workflow configurables et automatisées, ainsi que des contrôles séquentiels, permettant ainsi à votre entreprise de réduire les délais de commercialisation et d'investir dans les bons projets au bon moment, avec des risques réduits.

Bonnes pratiques : concevez différents processus par étapes pour différents types de projets et de produits. Utilisez également un logiciel qui vous offrira une parfaite transparence en matière de reporting sur le processus de la découverte au lancement.

Si tous les projets sont approuvés à chaque point de contrôle, il est peut-être temps d'actualiser votre processus de développement de produits.

Stratégie Produit + Technologie

Avant même qu'une organisation ne commence à réfléchir aux activités de découverte de l'étape 0, il est essentiel de comprendre la stratégie globale de l'entreprise ou de la marque. Une entreprise dont l'objectif est d'être la première à mettre sur le marché des produits innovants qui redéfinissent les catégories établies agira très différemment d'un fournisseur cherchant à suivre rapidement la concurrence à moindre coût. Les responsables du développement de produits doivent être d'accord sur la manière dont ils entendent créer de la valeur pour les clients et les actionnaires, augmenter les revenus et améliorer leur position sur le marché.

La planification dynamique favorise la transparence et les changements concernant les capacités, les dépendances et les priorités actuelles de l'entreprise. Vous devez être en mesure d'identifier les produits et processus qui sont essentiels, et de déterminer si le portefeuille peut permettre la concrétisation de nouvelles stratégies et priorités si nécessaire. Les stratégies en matière de produits et de technologies, ainsi que leurs feuilles de route, doivent être alignées sur les objectifs de l'entreprise.

Bonnes pratiques : réalisez régulièrement des exercices de « réalignement » stratégique qui favorisent la planification dynamique. En outre, avec l'essor des produits intelligents et connectés, il est primordial d'aligner les feuilles de route des produits et des technologies sur la stratégie afin d'assurer l'innovation.

Optimisation du portefeuille

Comme dans un portefeuille financier, le portefeuille de projets est composé d'« investissements » individuels (projets), qui présentent chacun des risques et des opportunités spécifiques. Mais dans son ensemble, le portefeuille doit générer une feuille de route robuste pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Un logiciel permettant de déterminer sur quels projets il est judicieux d'investir rationalise et simplifie encore davantage le processus de développement de produits, et chaque point de contrôle fournit la visibilité nécessaire pour les identifier plus clairement. Seuls les meilleurs projets, c'est-à-dire ceux qui restent alignés sur les priorités stratégiques et génèrent de la valeur, progressent et bénéficient des ressources appropriées.

L'objectif de l'optimisation du portefeuille est de maximiser la valeur globale de votre portefeuille en équilibrant différents facteurs clés :

  • Calendriers des projets
  • Objectifs de rentabilité
  • Risk profiles
  • Utilisation efficace des ressources

Ces facteurs clés, parmi d'autres, doivent ensuite être alignés sur les priorités stratégiques. Un nombre trop faible de projets peut indiquer que l'innovation s'étiole. À l'inverse, un trop grand nombre de projets peut disperser les ressources, ce qui provoque des retards, encombre le pipeline de développement de produits, entraîne des dépenses excessives et génère une qualité inférieure. Alors que la plupart des entreprises disposent de ressources limitées, un portefeuille optimisé maximise l'affectation des ressources sur tous les projets approuvés. Même si cela peut paraître illogique, cette optimisation implique parfois d'approuver moins de projets simultanés de développement de produits dans le portefeuille afin d'augmenter le rendement et d'améliorer la livraison des produits dans les délais impartis.

Bonnes pratiques : l'optimisation du portefeuille doit fonctionner en parallèle du processus par étapes. Il ne sert à rien de rationaliser le processus si vous travaillez sur des projets à faible valeur. Établissez une cadence régulière pour l'optimisation du portefeuille (les leaders du secteur examinent et ajustent les stratégies, les financements et les portefeuilles de façon continue, mais il est considéré comme judicieux de le faire de manière trimestrielle ou semestrielle). Définissez également des critères clairs pour l'optimisation du portefeuille afin d'écarter tous les avis subjectifs et tous les préjugés. Le processus doit reposer sur des données tangibles et non sur des opinions personnelles.

Leadership culturel

Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une culture de l'innovation. KPMG estime que 70 % de l'impact sur la culture provient des décisions, des orientations et des comportements adoptés par les dirigeants, tandis que les 30 % restants sont dus à des éléments tels que les programmes de formation et d'engagement.

Des dirigeants aux employés, tout le monde doit avancer dans la même direction, connaître son rôle et sa valeur, et être déterminé à apporter sa propre contribution. Tous les membres de l'organisation peuvent travailler ensemble pour assurer l'exécution, en partageant des données et des idées dans une atmosphère propice à la communication et à la collaboration qui encourage la créativité et la prise de risques, les contrôles en place permettant de rester sur les bons rails.

Le développement d'une culture de l'innovation doit être voulu. Il ne se produira pas par magie. Lorsque l'innovation est l'affaire de tous, elle n'est l'affaire de personne. C'est pourquoi les dirigeants doivent prendre les choses en main en encourageant chacun à sortir des sentiers battus et en affirmant clairement que l'échec peut être un tremplin vers une innovation incroyable.

Bonnes pratiques : célébrez les abandons de projets et encouragez les « échecs rapides » pour montrer que l'équipe de direction encourage l'exploration de nouvelles idées. Envisagez de mettre en place une semaine durant laquelle chacun pourra présenter ses idées (à l'image des émissions de télévision Shark Tank et Dragon's Den) dans toute l'entreprise. D'une grande visibilité, cette démarche contribuera au développement d'une culture de l'innovation sous l'impulsion de la direction. L'application des enseignements tirés est également un élément clé d'une culture de l'innovation.

Lorsque l'innovation est l'affaire de tous, elle n'est l'affaire de personne. C'est pourquoi les dirigeants doivent prendre les choses en main en encourageant chacun à sortir des sentiers battus et en affirmant clairement que l'échec peut être un tremplin vers une innovation incroyable.

Comment vous approprier le processus Stage-Gate

Personne n'utilise la méthode Stage-Gate en l'état. Elle a plutôt vocation à être utilisée « selon vos besoins », ce qui vous offre la liberté de concevoir et d'ajuster un processus par étapes adapté à votre entreprise et à votre processus. Toutefois, il n'est pas question de créer une vague imitation du processus Stage-Gate et de déclarer qu'il s'agit grosso modo d'un processus par étapes.

S'il est normal de personnaliser le processus de développement de produits en fonction des besoins de votre entreprise, un processus par étapes efficace doit respecter quelques principes de base. Les différentes étapes sont associées à des objectifs définis et à des activités à réaliser afin d'être validées lors de la réunion d'étape. Ces points de contrôle sont l'occasion de faire vérifier le niveau de qualité par un groupe pluridisciplinaire de responsables représentant différents départements qui seront amenés à intervenir d'une manière ou d'une autre sur le produit durant son parcours jusqu'aux rayons des magasins ou jusqu'au site Web de vente en ligne.

Ces approbateurs incluent souvent des décisionnaires et des responsables de ressources de différents départements :

  • Fabrication
  • Marketing
  • Opérations
  • Conditions légales
  • Gestion de produits
  • Finances

Leur travail consiste à veiller à la satisfaction (finale) du client, à l'alignement stratégique, à l'efficacité du produit, à la qualité, à la valeur, etc. Rien ne peut progresser au-delà du point de contrôle tant que les qualifications prédéfinies ne sont pas remplies. Ce processus itératif permet d'apporter des modifications ou d'abandonner des projets avant qu'un trop grand nombre de ressources et que des budgets importants ne soient alloués, ce qui permet de préserver le flux du pipeline et d'assurer la livraison des produits sur le marché.

Un outil normalisé et des processus avec des attentes et des rôles clairement définis fournissent une solution visuelle pour suivre la progression. Les membres du personnel ressentent une plus grande confiance et assimilent mieux la direction à suivre lorsqu'ils examinent la feuille de route du produit en sachant qu'elle a été rigoureusement contrôlée. Les projets à la plus forte valeur ajoutée bénéficient du budget et du personnel nécessaires à leur exécution, tandis que les projets de moindre intérêt peuvent éventuellement être repriorisés ou abandonnés.

Tendances concernant le processus Stage-Gate

Stage-Gate est la méthodologie utilisée de facto par les organisations de développement de produits. Dans le domaine de l'informatique et du développement logiciel, la méthodologie Agile est privilégiée. Mais depuis cinq ans, chaque département emprunte les méthodes de ses homologues et gagne ainsi sur les deux tableaux en utilisant la nouvelle approche hybride Agile Stage-Gate.

Il n'est pas surprenant que l'intégration de ces deux méthodologies occupe le devant de la scène dans le domaine du développement. Les produits connectés représentent la tendance de ces cinq dernières années. Ils nous ont appris que des technologies complémentaires peuvent améliorer considérablement les produits traditionnels, comme un thermostat associé à une application mobile ou un réfrigérateur qui vous avertit lorsque vous n'avez presque plus de lait. Aujourd'hui, les équipes de développement de produits intègrent des pratiques plus Agile dans leurs phases de développement, et cette démarche s'impose rapidement comme une bonne pratique.

Permettre aux équipes de travailler avec la méthodologie qu'elles maîtrisent le mieux présente d'autres avantages, en particulier lorsqu'il est question de produits connectés. Ces produits ont à la fois un aspect physique (s'appuyant sur les processus Stage-Gate traditionnels) et un caractère connecté (logiciel). Les ingénieurs logiciels peuvent continuer à utiliser la méthodologie Agile et l'équipe globale de développement de produits (et des composants physiques) peut utiliser Stage-Gate, tout cela dans une démarche de collaboration visant à établir une feuille de route commune.

Lorsqu'elles ont la possibilité de travailler avec leur méthodologie préférée, les équipes pluridisciplinaires peuvent apporter une visibilité accrue sur le processus de développement de produits.
Lorsqu'elles ont la possibilité de travailler avec leur méthodologie préférée, les équipes pluridisciplinaires peuvent apporter une visibilité accrue sur le processus de développement de produits.

Alors que le processus Stage-Gate divise les projets en phases distinctes avec des points de décision qui déterminent la suite de leur avancement, la méthodologie Agile est elle aussi entièrement tournée vers une progression itérative et incrémentielle. L'approche par étapes peut servir de vue et de plan d'ensemble, tandis que la méthodologie Agile peut permettre une gestion plus détaillée des projets à chaque étape.

Le modèle hybride Agile Stage-Gate a pour vocation de préserver la capacité de supervision tout au long du processus de la découverte au lancement, tout en offrant aux équipes dédiées la flexibilité nécessaire pour expérimenter, obtenir du feedback et changer de cap si nécessaire. Bien que révolutionnaire, ce modèle de développement de produits n'est pas un processus universel capable de répondre à tous les cas de figure. Il doit au contraire être adapté à chaque entreprise et à chaque type de projet.

Cette bonne pratique en implique une autre, qui consiste à trouver une solution logicielle unique permettant à la méthodologie Agile de coexister au sein de votre processus de développement de produits. Les responsables du développement de produits et les membres d'équipe peuvent déployer un logiciel capable :

  • D'automatiser le processus de la découverte au lancement
  • D'aligner le portefeuille de produits sur la stratégie globale de l'entreprise
  • D'assurer la disponibilité des ressources tout en évitant les problèmes de suraffectation
  • De centraliser les analyses sous la forme d'un référentiel unique
  • De donner aux équipes les moyens de travailler en utilisant leur méthodologie préférée

Considérations clés concernant les logiciels de gestion du processus de développement de produits

Lorsque vous examinerez les logiciels de développement de produits disponibles sur le marché, vous trouverez des outils similaires capables d'automatiser le processus par étapes et qui offrent des fonctionnalités et des avantages comparables. Mais vous devez tenir compte de différents facteurs clés de différenciation :

Prise en charge de méthodologies multiples

Les méthodes de travail utilisées aujourd'hui diffèrent les unes des autres. Vous devez encourager vos équipes à conserver la méthodologie qu'elles utilisent déjà afin qu'elles n'aient pas à en changer afin de s'adapter au déploiement du logiciel. Celui-ci doit au contraire soutenir les méthodes de travail actuelles des équipes. Les méthodes de travail étant si nombreuses, votre entreprise et les logiciels utilisés dans votre organisation doivent permettre l'utilisation de différentes méthodologies de manière native.

Il est judicieux d'opter pour une solution logicielle adaptée à l'évolution de l'univers du travail et capable de prendre en charge une grande variété de méthodologies de processus, telles que les méthodes Stage-Gate, Agile, collaboratives ou en cascade. Cette flexibilité favorisera l'adoption et permettra à différentes équipes de collaborer dans le même outil en bénéficiant d'une visibilité en temps réel, ce qui vous aidera à favoriser l'alignement organisationnel et les objectifs opérationnels.

Analytique et reporting

Pour être en mesure de prioriser le portefeuille de produits et les nombreux projets de développement de produits qui sont gérés au sein de celui-ci, il est essentiel de pouvoir prendre de bonnes décisions en temps opportun, sur la base de données fiables. Les analyses, les rapports et les tableaux de bord sur lesquels reposent ces décisions doivent être simples, transparents et configurables. Les feuilles de calculs et les rapports générés manuellement n'ont pas leur place ici en raison de l'évolution constante du marché, de l'environnement concurrentiel et des besoins des clients.

Vous avez besoin d'un logiciel qui offre aux collaborateurs un moyen simplifié de travailler ensemble pour choisir les produits présentant la plus haute valeur afin d'élaborer un portefeuille équilibré, ainsi que pour les surveiller en temps réel afin de résoudre les problèmes avant que le projet ne dérape. Ce logiciel ne doit pas se limiter simplement à la gestion du processus de développement de produits. Il doit aussi permettre de gérer la capacité en ressources et d'assurer la planification financière afin que les dirigeants puissent affecter des financements et du personnel de manière stratégique, tout en identifiant les dépendances et les risques. Ceux-ci ont besoin d'informations historiques et prédictives pour tirer des enseignements du passé et préparer l'avenir.

Les analyses, les rapports et les tableaux de bord sur lesquels reposent ces décisions doivent être simples, transparents et configurables. Les feuilles de calculs et les rapports générés manuellement n'ont pas leur place ici.

Enfin, votre entreprise a besoin d'une solution pour accélérer la prise de décisions et gérer le processus de développement de produits de bout en bout. En rassemblant dans un même outil toutes les données relatives à un processus par étapes, le logiciel que vous sélectionnerez constituera votre référentiel centralisé. Vous devez donc choisir une solution évolutive, ayant fait ses preuves dans le secteur et à laquelle vous pouvez faire confiance.

Intégrations

Le processus de développement de produits nécessite une grande quantité de données à chaque étape. Pourtant, de nombreuses entreprises fonctionnent toujours de manière cloisonnée, empêchant ainsi le partage des informations critiques nécessaires pour assurer l'exécution et la prise de décisions stratégiques. La disparité des systèmes est la raison pour laquelle la génération manuelle de rapports est encore très répandue.

Choisissez un logiciel conçu pour s'intégrer à d'autres systèmes d'entreprise afin de recueillir des informations et de les transférer automatiquement dans des rapports personnalisés. Pour susciter l'adhésion des utilisateurs finaux, évitez à tout prix les doublons.

L'efficacité qu'offrent ces intégrations ne peut être sous-estimée, et le retour sur investissement est facile à calculer. Combien de temps par exemple les approbateurs gagneraient-ils s'ils pouvaient visualiser et analyser dans Outlook toutes les informations nécessaires pour valider le point de contrôle, sans devoir se connecter à un autre système ? Le calcul est simple.

En plus d'Outlook, vous pourriez avoir besoin d'intégrer votre logiciel de développement de produits à Jira ou SAP. Une fois encore, les intégrations vous permettent de respecter les méthodes de travail de vos équipes sans leur demander de changer de système ou de saisir manuellement des données d'un système à un autre. Si vous envisagez d'utiliser votre logiciel comme référentiel, vous tenez certainement à ce que ces données soient fiables et à ce qu'il soit facile d'y accéder.

Étapes suivantes

Le processus de développement de produits change dans le bon sens, mais c'est à vous de le modifier continuellement afin de favoriser l'efficacité et l'amélioration. Cette démarche nécessite l'adhésion de la direction ainsi qu'une culture d'innovation qui ne porte pas seulement sur les produits, mais s'applique également au processus de développement et de lancement de ces produits.

À mesure que vous ajusterez votre processus de développement de produits, envisagez d'adopter le modèle hybride Agile Stage-Gate afin que votre entreprise dispose de la souplesse nécessaire pour tirer des enseignements au fur et à mesure. Tout définir dès le départ constitue une source de pression et de risques que vous pouvez éliminer. Aujourd'hui, votre entreprise a le luxe de pouvoir apporter des ajustements lorsque des changements surviennent.

Cette nouvelle approche, plus adaptative, permet d'explorer et d'expérimenter durant la phase de découverte, d'analyser le marché et la concurrence pendant la phase de définition de la portée, et d'élaborer un business case et un plan rigoureux après une analyse minutieuse (mais pas excessive). Le logiciel adéquat rassemblera toutes ces données en un seul endroit et offrira des fonctionnalités opérationnelles essentielles pour les exploiter de manière optimale. Votre entreprise bénéficiera de la visibilité et de la transparence dont elle a besoin pour accroître la maturité de son processus de développement de produits et commercialiser des produits à plus forte valeur, plus rapidement, de façon plus rentable et avec moins de risques.

L'élaboration d'un processus de développement de produits peut être un travail de grande envergure. Découvrez dans cette courte démonstration sur la gestion de portefeuilles de produits comment, avec la bonne solution, vous pouvez rapidement transformer cet investissement en résultats à long terme.

Ressources supplémentaires

Nous vous proposons de consulter la ressource suivante pour vous aider à mieux comprendre comment le processus de la découverte au lancement s'inscrit dans le cadre plus large du Stage-Gate Innovation Framework :

Présentation du Stage-Gate® Innovation Performance Framework

Sur cette page, vous obtiendrez une vue d'ensemble du cadre d'innovation Stage-Gate Innovation Framework, ainsi que des explications sur les quatre pratiques essentielles qui composent le modèle.