Cartographie de la chaîne de valeur et gestion de la chaîne de valeur : Quelle est la différence ?

Cet article explore les principes qui sous-tendent ces deux pratiques et la valeur qu'elles apportent chacune à une organisation.

Pour bien comprendre la cartographie et la gestion de la chaîne de valeur, il faut d'abord avoir une bonne compréhension de ce qu'est une chaîne de valeur.

En termes simples, la chaîne de valeur est l'ensemble des actions nécessaires pour transformer une demande d'un client en un projet, un produit ou un service achevé.

La plupart des organisations ont plusieurs flux de valeur, dont beaucoup peuvent partager des processus, des systèmes et des outils pour produire de la valeur.

L'objectif des organisations est de créer plus de valeur pour leurs clients. Les produits, processus ou services qui n'apportent pas de valeur ajoutée au client sont considérés comme des déchets.

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil de gestion allégée qui aide les organisations à identifier et à visualiser les étapes nécessaires pour amener un produit ou un service du concept à la livraison. En mettant en œuvre efficacement la cartographie de la chaîne de valeur, les entreprises peuvent optimiser le flux de valeur et créer un système plus efficace, plus prévisible et plus souple.

Les exercices de cartographie de la chaîne de valeur cartographient souvent deux états : l'état actuel et l'état futur souhaité.

Les organisations peuvent être amenées à réaliser un exercice de cartographie de la chaîne de valeur pour plusieurs raisons. Pourtant, les exercices de cartographie des flux de matières et d'informations servent deux objectifs principaux :

1. Identifier comment la valeur circule dans une organisation

   La cartographie de la chaîne de valeur identifie les ressources, les processus et les systèmes impliqués dans la fourniture d'un produit ou d'un service du début à la fin. Il peut aider à répondre à certaines questions pertinentes, comme par exemple :

   • Quelle combinaison de systèmes, de processus et de ressources faut-il pour satisfaire les besoins d'un client ?
   • Où nos flux de valeur se croisent-ils ?
   • Existe-t-il des possibilités de rationaliser nos processus pour satisfaire plus facilement les besoins de nos clients ?
2. Optimiser la façon dont la valeur circule dans l'organisation

   Une fois les flux de valeur identifiés, l'objectif secondaire est de fournir aux organisations les informations nécessaires pour les améliorer. L'idée qu'une organisation doit fonctionner comme un système unifié et coordonné, travaillant à un objectif commun, est l'un des principes fondamentaux de la méthode Lean.

   En créant une carte de la chaîne de valeur de l'état actuel, les organisations peuvent y apporter des ajustements et parvenir à une carte de la chaîne de valeur de l'état futur qui répond à leurs objectifs souhaités.

Les ingénieurs de Toyota ont commencé à développer la cartographie de la chaîne de valeur au 20e siècle. Ils se sont rendu compte que l'amélioration des délais de transfert au cours de la fabrication permettait d'améliorer les processus, d'augmenter la productivité et de réduire les déchets.

Ces transferts étaient faciles à visualiser car il s'agissait d'interactions physiques. Ils ont mis en évidence les goulets d'étranglement et facilité l'identification des gaspillages. En cas de problème, ils pouvaient arrêter la ligne de production, résoudre le problème, puis relancer le flux de production.

Cette approche a permis d'accroître la productivité, d'améliorer la collaboration entre les membres de l'équipe et de réduire les déchets de fabrication.

La cartographie du flux de valeur a également pris de l'ampleur dans le domaine de la connaissance, comme le développement de logiciels, car elle encourage la pensée systémique et accroît l'efficacité. Bien que les transferts dans le domaine de la connaissance ne soient pas physiquement visibles comme les goulots d'étranglement sur une chaîne de montage automobile, ils produisent les mêmes effets : inefficacité, baisse de la productivité, équipes débordées et travail de moindre qualité.

Lors de la création d'une carte de la chaîne de valeur, il est judicieux de commencer par une seule chaîne de valeur pour laquelle des possibilités d'amélioration, telles que le délai d'exécution, ont été identifiées. À partir de là, un tableau Kanban est conçu pour visualiser le flux de travail et faciliter l'identification des goulets d'étranglement et des opportunités.

Vous pouvez représenter la carte sur un tableau blanc ou à l'aide d'un logiciel. La conception d'une carte de flux de valeur comprend les étapes suivantes :

1. Établissez votre processus de manière à refléter le plus fidèlement possible votre situation actuelle. Identifier toutes les étapes nécessaires pour amener le produit ou le service de la conception à la livraison.
2. Cartographier votre processus pour refléter un état futur (c'est-à-dire l'endroit où l'organisation veut aller).
3. Concevez votre tableau visuel afin d'obtenir les bons indicateurs pour l'amélioration.
4. Analysez la carte de la chaîne de valeur pour identifier les zones de gaspillage. Élaborer un plan pour éliminer ou réduire ces problèmes afin d'optimiser la chaîne de valeur de l'état futur.

La création d'une carte de la chaîne de valeur est l'occasion d'une collaboration entre les équipes et les disciplines. Il est important de se rappeler que la cartographie de la chaîne de valeur est un processus itératif que les équipes s'efforcent d'améliorer au fil du temps. La perfection n'est pas l'objectif, c'est l'amélioration progressive et reproductible qui l'est.

Tout comme dans le secteur manufacturier, les entreprises de travail intellectuel peuvent améliorer leurs résultats en utilisant la cartographie de la chaîne de valeur pour réduire les déchets. La mise en œuvre de la cartographie de la chaîne de valeur présente d'autres avantages :

• Créer une culture de la pensée systémique et de l'amélioration continue dans laquelle les membres de l'équipe hiérarchisent leurs activités en fonction des besoins et des capacités de l'équipe.
• Améliorer la communication en remplaçant les mises à jour de statut par des discussions de plus haut niveau qui soutiennent les efforts vitaux de l'entreprise.
• Offrir aux employés de meilleurs moyens de collaborer, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction au travail et une meilleure productivité.

Ces avantages sont également obtenus par l'application de la gestion de la chaîne de valeur. Cependant, les deux techniques diffèrent pour certaines applications.

La gestion du flux de valeur est une autre technique de gestion allégée qui vise à accroître le flux de valeur de l'entreprise depuis la demande du client jusqu'à la livraison au client. Son approche systématique de la mesure et de l'amélioration des flux permet aux organisations de réduire les temps de cycle, d'augmenter le débit, d'améliorer la qualité des produits et d'optimiser les objectifs de l'entreprise.

La gestion du flux de valeur met en lumière toutes les activités qui ont lieu pour livrer un produit logiciel à travers quatre étapes clés : l'idéation, la création, la mise en production et l'exploitation. Il vous permet d'identifier les processus qui sont lents, limités ou bloqués d'une manière qui diminue la valeur.

Grâce à ce niveau de connaissance, vous pouvez commencer à vous attaquer aux contraintes ou aux problèmes que vous observez afin d'obtenir de meilleurs résultats.

Il est important de noter que l'accent mis sur le flux est le principal élément qui différencie la gestion de la chaîne de valeur de la cartographie de la chaîne de valeur, qui se concentre sur la réduction des déchets. Nous reviendrons plus loin sur leurs différences.

La gestion de la chaîne de valeur complète la cartographie de la chaîne de valeur et offre des avantages similaires, ainsi que d'autres avantages, notamment

• Permettre l'optimisation de bout en bout de la fourniture de valeur
• Fournir une vue d'ensemble de l'ensemble du cycle de livraison des logiciels à chaque étape
• Incorporer des données de processus intelligentes, y compris Flow Metrics, pour quantifier les améliorations.

Il est facile de voir comment ces deux concepts peuvent être complémentaires. Alors que la cartographie vous permet d'identifier et de visualiser les gaspillages dans une chaîne de valeur, la gestion de la chaîne de valeur utilise cette visualisation pour augmenter le flux de valeur de l'entreprise. Ces deux techniques présentent les mêmes avantages pour l'organisation. Les deux approches :

• Envisager la création de valeur d'un point de vue systémique
• Aider les gens à voir comment le travail se déroule pour déterminer si le processus fonctionne bien.
• Découvrir les déchets
• Éclairer les décisions sur les changements à apporter pour réduire les déchets

La cartographie et la gestion de la chaîne de valeur sont deux concepts connexes souvent utilisés dans le contexte de la production allégée et de l'amélioration des processus. Bien qu'ils présentent certaines similitudes, il existe également des différences importantes entre les deux.

• Objectif : L'objectif principal de la cartographie des flux de valeur est de visualiser les flux de valeur afin d'identifier et d'éliminer les gaspillages. Avec la gestion de la chaîne de valeur, l'accent est mis sur l'utilisation de la carte visualisée pour optimiser la valeur de l'entreprise.
• Délai : La cartographie du flux de valeur est réalisée en réunissant différentes équipes. En tant que tel, il nécessite un temps de préparation et d'exécution et se déroule généralement sur deux à cinq jours. Avec la gestion de la chaîne de valeur, la pratique est continue et n'est pas limitée par des contraintes de temps.
• Flux : Dans la cartographie de la chaîne de valeur, le flux d'informations est linéaire et suit le chemin de la chaîne de valeur. Dans la gestion de la chaîne de valeur, le flux est de bout en bout et n'est pas nécessairement linéaire ou séquentiel.
• Point de départ : La cartographie de la chaîne de valeur commence du côté de l'entreprise, alors que le point de départ de la gestion de la chaîne de valeur peut se situer n'importe où.
• Éléments de travail : Les cartes de flux de valeur représentent le travail créé entre les équipes. Dans le cadre de la gestion de la chaîne de valeur, le travail est défini comme tout élément de flux ayant une valeur, telle que déterminée par les objectifs commerciaux de l'organisation.

Les deux techniques vont de pair, il ne s'agit donc pas d'utiliser l'une ou l'autre. Toutefois, étant donné que la gestion de la chaîne de valeur utilise des informations provenant de la carte de la chaîne de valeur, il est logique de créer d'abord la carte et de l'incorporer dans votre pratique de gestion de la chaîne de valeur.

La cartographie de la chaîne de valeur doit être réalisée dans les cas suivants

• Vous pouvez réunir toutes les équipes pendant quelques jours pour créer la carte de la chaîne de valeur.
• Vous ne disposez pas encore des fonds nécessaires ou de l'adhésion des dirigeants à la transformation de l'entreprise.

La gestion de la chaîne de valeur doit être mise en œuvre lorsque

• Vous disposez d'une intégration entre les outils qui capturent des mesures en temps réel dans votre flux de valeur.
• Votre objectif est de permettre aux équipes orientées produits de réduire les coûts et les anti-modèles associés aux équipes centrées sur les projets.

Les exemples de cartographie de la chaîne de valeur, comme celui entrepris par Toyota, sont courants même dans le cadre du développement de logiciels. Dans le cas de Toyota, des équipes de différentes disciplines se sont réunies pendant quelques jours pour identifier tous les produits à livrer pour mettre le produit sur le marché. Le fait que les différentes équipes fonctionnelles impliquées dans la livraison se trouvaient dans la même pièce et regardaient le même visuel a permis de créer une compréhension commune des problèmes rencontrés.

Au lieu de pointer du doigt et de blâmer, la conversation a porté sur des améliorations pratiques des processus qui ont profité à toutes les équipes et à l'entreprise dans son ensemble, ce qui a permis de réduire les déchets et d'améliorer la qualité de la production pour le constructeur automobile.

La gestion de la chaîne de valeur peut être utilisée dans presque toutes les organisations qui cherchent à améliorer la fourniture de valeur à leurs clients. Dans un exemple typique de logiciel, une entreprise pourrait utiliser la gestion de la chaîne de valeur pour analyser la chaîne de valeur de son application phare.

La cartographie de chaque étape du processus de livraison peut permettre d'identifier plusieurs tâches manuelles qui pourraient être automatisées ou certains processus complexes qui pourraient être combinés ou simplifiés afin d'augmenter le flux de travail.

Les parties prenantes identifieront ensuite des solutions pour chacune de ces inefficacités afin de créer un flux de valeur futur optimisé pour la fourniture de logiciels et d'accroître la valeur pour leurs clients.

Une partie essentielle de la gestion d'une chaîne de valeur consiste à la rendre visible pour tout le monde. La cartographie de la chaîne de valeur est une première étape importante pour y parvenir. La gestion de la chaîne de valeur, assistée par des outils conçus spécifiquement pour cette pratique, aide les organisations à rationaliser et à accélérer la création de valeur.

Les organisations peuvent commencer à petite échelle, identifier ce qui fonctionne et expérimenter le déploiement des avantages dans la chaîne de valeur jusqu'au niveau de l'entreprise. La solution pour voir et gérer la chaîne de valeur est intégrée dans les outils : les plates-formes et les applications que les professionnels de la livraison de logiciels utilisent pour fournir quotidiennement de la valeur aux clients.