Bonnes pratiques pour la mise en œuvre d'un processus de développement de produits par étapes

Many companies are familiar with new product development and follow a gated process, but few follow the official stage gate (or phase gate) by the book – it wasn’t designed to be used that way. Companies are encouraged to tailor their gated process to their specific needs (5-gate for new product development, 3-gate for product line extensions, and 1- or 2-gate for product improvements) and desired business outcomes. Those may be anything from reducing time to market or improving product delivery throughput to decreasing development costs.

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Alignez-vous et adaptez-vous les étapes de manière optimale pour votre processus de développement de produits ?
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Tout comme les bonnes pratiques qui régissent les améliorations continues apportées aux produits pour que ceux-ci puissent être considérés comme « nouveaux et améliorés », nous devons également évoluer et développer nos processus de développement de produits à mesure que le niveau de maturité augmente et que le marché change. Nous vivons dans un monde où peu de choses peuvent perdurer, et encore moins prospérer, en restant stagnantes. Même un processus efficace de développement de produits doit être affiné, et certains affirmeront que les entreprises ne devraient jamais cesser de chercher à améliorer la façon dont elles conçoivent, développent et lancent de nouveaux produits.

Si vous voulez améliorer la qualité des résultats du processus, vous devez vous concentrer sur le processus lui-même. En adoptant une perspective Agile, nous devrions toujours nous demander ce que nous pourrions faire pour améliorer chaque phase du processus par étapes afin de progresser continuellement.

Developing new products and taking them to market is getting increasingly more complex and expensive throughout each of these stage gate phases:

  • Découverte
  • Définition de la portée
  • Élaboration d'un business case
  • Développement
  • Test et validation
  • Lancement

Les responsables du développement de produits ont besoin de visibilité sur les données et les opportunités d'abandonner le plus tôt possible les produits qui ne génèreront pas de revenus ou qui ne connaîtront pas le succès sur le marché. Ce n'est qu'alors qu'ils pourront réorienter ces ressources (personnel et budgets) vers l'innovation suivante dont les chances de succès semblent supérieures. Souvent, lorsque la complexité et les dépenses augmentent, l'élaboration d'un nouveau processus de développement de produits constitue la clé pour les aider à prendre ces décisions critiques.

Even departments outside of product development, such as IT and operations, can benefit from the discipline and efficiency offered through the gated process, seeing gate meetings as a valuable step in ensuring projects are on track and resources are available to proceed. In addition to IT incorporating stage gate practices with their projects, product development teams are now implementing Lean and Agile methods, dubbed “Agile stage gate.” In this scenario, they use the iterative components of Agile inside of the stages and still take the project to the gate for resource and money allocation.

Les directeurs financiers sont en particulier constamment contraints d'évaluer l'alignement stratégique des investissements. Ce point de pression est un domaine dans lequel l'investissement dans un nouveau processus de développement de produits peut entrer en jeu. Selon Gartner, les directeurs financiers ont désormais la charge supplémentaire d'assumer « un rôle plus actif dans le pilotage de leur organisation afin de constituer un portefeuille d'investissements qui maximisera la valeur à long terme pour l'entreprise ».

Gartner also says, “CFOs who practice capital responsiveness can add 2.5 percentage points to economic value added.” How? By quickly shifting capital away from low-value uses to high-value uses and making significant (not incremental) changes to where capital is allocated. This, in fact, is the exact purpose of stage gate, but it’s clearly not just product development anymore.

« Les directeurs financiers qui font preuve de réactivité en matière d'immobilisations peuvent augmenter de 2,5 points de pourcentage la valeur économique ajoutée », selon Gartner.

The stage gate Process may be familiar: It allows companies to invite key stakeholders across the enterprise into the decision-making process and divides projects into distinct phases or “stages” separated by decision “gates.” These gates present the opportunity for gatekeepers to review progress, risks, available resources, and strategic value before giving the approval to continue to the next stage. A project leader is granted only enough resources and money for the team to complete a single stage. Resources are only allocated to execute the next stage of work versus committing completely upfront, as with Waterfall.

stage gate is not unlike remodeling a home. You would never give a contractor 100% of their money before they begin work, nor could you imagine every possible requirement and potential roadblock ahead of time. Experienced homeowners know you pay a little upfront, evaluate the work, then give a more significant amount when the contractor executes the project properly. Things may still go awry, but you can at least manage the risk and make changes when you make decisions as needed and take an incremental approach to funding each stage.

Le processus de la découverte au lancement n'est qu'un élément du cadre général d'innovation

Avant d'entamer une démarche d'amélioration et d'actualisation de votre processus de développement de produits, il est utile de comprendre le contexte global dans lequel s'inscrit le processus de la découverte au lancement. Ce processus fait partie d'un cadre plus large, le cadre Innovation Framework, qui vise à faire progresser « la capacité organisationnelle d'innovation afin de générer une croissance rentable et de développer un avantage concurrentiel organisationnel en matière d'innovation produit ».

The Stage Gate Innovation Performance Framework consists of four key drivers to give organizations a competitive advantage in new product innovation, and you need all four to have a thriving innovation practice within your company:

  • Processus de la découverte au lancement
  • Stratégie Produit + Technologie
  • Optimisation du portefeuille
  • Leadership culturel

Processus de la découverte au lancement

The Discovery-to-Launch Process was coined by the inventors of stage gate, Dr. Bob Cooper and Dr. Scott Edgett, and is considered “the industry standard for managing innovation.” The process involves an Agile-like approach with cross-team collaboration with a high degree of visibility, leveraging the attention and skills of multiple functional areas to strategically move a product or initiative through the innovation pipeline with a greater chance of success.

Les points de contrôle, auxquels le passage à l'étape suivante est approuvé, offrent aux approbateurs des opportunités d'évaluer les activités du projet par phases incrémentielles tout au long du cycle de vie du projet. Ils peuvent avaliser la poursuite du projet, le mettre en pause si des informations ou des efforts supplémentaires sont requis, redéfinir sa priorité au profit d'un projet de développement de produit de plus grande valeur ou l'abandonner totalement. Les approbateurs ne font pas ces choix en fonction de suppositions ou par favoritisme. Ils décident de manière objective, en fonction de critères convenus et intégrés au processus.

Ce pipeline visuel sert de feuille de route et de référentiel concernant l'avancement, les risques, les obstacles et les responsabilités. Si tous les projets sont approuvés à chaque point de contrôle, il est peut-être temps d'actualiser votre processus de développement de produits. Les entreprises peuvent suivre ces informations et faire en sorte que les points de contrôle soient plus stricts, comme le souligne le Dr Cooper. Les logiciels de développement de produits sont très utiles dans ce domaine, car ils offrent une visibilité historique, des fonctionnalités de workflow configurables et automatisées, ainsi que des contrôles séquentiels, permettant ainsi à votre entreprise de réduire les délais de commercialisation et d'investir dans les bons projets au bon moment, avec des risques réduits.

Bonnes pratiques : concevez différents processus par étapes pour différents types de projets et de produits. Utilisez également un logiciel qui vous offrira une parfaite transparence en matière de reporting sur le processus de la découverte au lancement.

Si tous les projets sont approuvés à chaque point de contrôle, il est peut-être temps d'actualiser votre processus de développement de produits.

Stratégie Produit + Technologie

Avant même qu'une organisation ne commence à réfléchir aux activités de découverte de l'étape 0, il est essentiel de comprendre la stratégie globale de l'entreprise ou de la marque. Une entreprise dont l'objectif est d'être la première à mettre sur le marché des produits innovants qui redéfinissent les catégories établies agira très différemment d'un fournisseur cherchant à suivre rapidement la concurrence à moindre coût. Les responsables du développement de produits doivent être d'accord sur la manière dont ils entendent créer de la valeur pour les clients et les actionnaires, augmenter les revenus et améliorer leur position sur le marché.

La planification dynamique favorise la transparence et les changements concernant les capacités, les dépendances et les priorités actuelles de l'entreprise. Vous devez être en mesure d'identifier les produits et processus qui sont essentiels, et de déterminer si le portefeuille peut permettre la concrétisation de nouvelles stratégies et priorités si nécessaire. Les stratégies en matière de produits et de technologies, ainsi que leurs feuilles de route, doivent être alignées sur les objectifs de l'entreprise.

Bonnes pratiques : réalisez régulièrement des exercices de « réalignement » stratégique qui favorisent la planification dynamique. En outre, avec l'essor des produits intelligents et connectés, il est primordial d'aligner les feuilles de route des produits et des technologies sur la stratégie afin d'assurer l'innovation.

Optimisation du portefeuille

Comme dans un portefeuille financier, le portefeuille de projets est composé d'« investissements » individuels (projets), qui présentent chacun des risques et des opportunités spécifiques. Mais dans son ensemble, le portefeuille doit générer une feuille de route robuste pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Un logiciel permettant de déterminer sur quels projets il est judicieux d'investir rationalise et simplifie encore davantage le processus de développement de produits, et chaque point de contrôle fournit la visibilité nécessaire pour les identifier plus clairement. Seuls les meilleurs projets, c'est-à-dire ceux qui restent alignés sur les priorités stratégiques et génèrent de la valeur, progressent et bénéficient des ressources appropriées.

L'objectif de l'optimisation du portefeuille est de maximiser la valeur globale de votre portefeuille en équilibrant différents facteurs clés :

  • Calendriers des projets
  • Objectifs de rentabilité
  • Risk profiles
  • Utilisation efficace des ressources

Ces facteurs clés, parmi d'autres, doivent ensuite être alignés sur les priorités stratégiques. Un nombre trop faible de projets peut indiquer que l'innovation s'étiole. À l'inverse, un trop grand nombre de projets peut disperser les ressources, ce qui provoque des retards, encombre le pipeline de développement de produits, entraîne des dépenses excessives et génère une qualité inférieure. Alors que la plupart des entreprises disposent de ressources limitées, un portefeuille optimisé maximise l'affectation des ressources sur tous les projets approuvés. Même si cela peut paraître illogique, cette optimisation implique parfois d'approuver moins de projets simultanés de développement de produits dans le portefeuille afin d'augmenter le rendement et d'améliorer la livraison des produits dans les délais impartis.

Bonnes pratiques : l'optimisation du portefeuille doit fonctionner en parallèle du processus par étapes. Il ne sert à rien de rationaliser le processus si vous travaillez sur des projets à faible valeur. Établissez une cadence régulière pour l'optimisation du portefeuille (les leaders du secteur examinent et ajustent les stratégies, les financements et les portefeuilles de façon continue, mais il est considéré comme judicieux de le faire de manière trimestrielle ou semestrielle). Définissez également des critères clairs pour l'optimisation du portefeuille afin d'écarter tous les avis subjectifs et tous les préjugés. Le processus doit reposer sur des données tangibles et non sur des opinions personnelles.

Leadership culturel

Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une culture de l'innovation. KPMG estime que 70 % de l'impact sur la culture provient des décisions, des orientations et des comportements adoptés par les dirigeants, tandis que les 30 % restants sont dus à des éléments tels que les programmes de formation et d'engagement.

Des dirigeants aux employés, tout le monde doit avancer dans la même direction, connaître son rôle et sa valeur, et être déterminé à apporter sa propre contribution. Tous les membres de l'organisation peuvent travailler ensemble pour assurer l'exécution, en partageant des données et des idées dans une atmosphère propice à la communication et à la collaboration qui encourage la créativité et la prise de risques, les contrôles en place permettant de rester sur les bons rails.

Le développement d'une culture de l'innovation doit être voulu. Il ne se produira pas par magie. Lorsque l'innovation est l'affaire de tous, elle n'est l'affaire de personne. C'est pourquoi les dirigeants doivent prendre les choses en main en encourageant chacun à sortir des sentiers battus et en affirmant clairement que l'échec peut être un tremplin vers une innovation incroyable.

Bonnes pratiques : célébrez les abandons de projets et encouragez les « échecs rapides » pour montrer que l'équipe de direction encourage l'exploration de nouvelles idées. Envisagez de mettre en place une semaine durant laquelle chacun pourra présenter ses idées (à l'image des émissions de télévision Shark Tank et Dragon's Den) dans toute l'entreprise. D'une grande visibilité, cette démarche contribuera au développement d'une culture de l'innovation sous l'impulsion de la direction. L'application des enseignements tirés est également un élément clé d'une culture de l'innovation.

Lorsque l'innovation est l'affaire de tous, elle n'est l'affaire de personne. C'est pourquoi les dirigeants doivent prendre les choses en main en encourageant chacun à sortir des sentiers battus et en affirmant clairement que l'échec peut être un tremplin vers une innovation incroyable.

Making the stage gate process your own

No one uses stage gate out of the box. “Have it your way” is more like it, offering the freedom to design and adjust a gated process that supports your company and process. However, this doesn’t give license to create a shadow of the stage gate process and loosely call it a gated one.

S'il est normal de personnaliser le processus de développement de produits en fonction des besoins de votre entreprise, un processus par étapes efficace doit respecter quelques principes de base. Les différentes étapes sont associées à des objectifs définis et à des activités à réaliser afin d'être validées lors de la réunion d'étape. Ces points de contrôle sont l'occasion de faire vérifier le niveau de qualité par un groupe pluridisciplinaire de responsables représentant différents départements qui seront amenés à intervenir d'une manière ou d'une autre sur le produit durant son parcours jusqu'aux rayons des magasins ou jusqu'au site Web de vente en ligne.

Ces approbateurs incluent souvent des décisionnaires et des responsables de ressources de différents départements :

  • Fabrication
  • Marketing
  • Opérations
  • Conditions légales
  • Gestion de produits
  • Finances

Leur travail consiste à veiller à la satisfaction (finale) du client, à l'alignement stratégique, à l'efficacité du produit, à la qualité, à la valeur, etc. Rien ne peut progresser au-delà du point de contrôle tant que les qualifications prédéfinies ne sont pas remplies. Ce processus itératif permet d'apporter des modifications ou d'abandonner des projets avant qu'un trop grand nombre de ressources et que des budgets importants ne soient alloués, ce qui permet de préserver le flux du pipeline et d'assurer la livraison des produits sur le marché.

Un outil normalisé et des processus avec des attentes et des rôles clairement définis fournissent une solution visuelle pour suivre la progression. Les membres du personnel ressentent une plus grande confiance et assimilent mieux la direction à suivre lorsqu'ils examinent la feuille de route du produit en sachant qu'elle a été rigoureusement contrôlée. Les projets à la plus forte valeur ajoutée bénéficient du budget et du personnel nécessaires à leur exécution, tandis que les projets de moindre intérêt peuvent éventuellement être repriorisés ou abandonnés.

Trends around stage gate

Product development organizations use stage gate as the defacto methodology. In IT and software development, Agile is the methodology of choice. But in the past five years, each department has been borrowing from each other, giving them the best of both worlds using the new Agile stage gate hybrid approach.

Il n'est pas surprenant que l'intégration de ces deux méthodologies occupe le devant de la scène dans le domaine du développement. Les produits connectés représentent la tendance de ces cinq dernières années. Ils nous ont appris que des technologies complémentaires peuvent améliorer considérablement les produits traditionnels, comme un thermostat associé à une application mobile ou un réfrigérateur qui vous avertit lorsque vous n'avez presque plus de lait. Aujourd'hui, les équipes de développement de produits intègrent des pratiques plus Agile dans leurs phases de développement, et cette démarche s'impose rapidement comme une bonne pratique.

There are additional benefits of allowing teams to work with the methodology that they’re most comfortable with, particularly when it comes to smart, connected products. These products have both a physical aspect (leaning on traditional stage gate processes) and a connected (software) aspect. Software engineers can continue to use Agile and the overall product development team (and physical component) can use stage gate, collaborating to deliver a common roadmap.

Lorsqu'elles ont la possibilité de travailler avec leur méthodologie préférée, les équipes pluridisciplinaires peuvent apporter une visibilité accrue sur le processus de développement de produits.
Lorsqu'elles ont la possibilité de travailler avec leur méthodologie préférée, les équipes pluridisciplinaires peuvent apporter une visibilité accrue sur le processus de développement de produits.

As the stage gate process divides projects into distinct phases with decision gates that determine further movement, the Agile methodology is all about iterative and incremental progress as well. The gated approach can act as the big picture view and plan, while the Agile methodology can provide the more detailed project management portion within each stage.

Combined, the Agile stage gate hybrid model aims to maintain oversight throughout the discovery-to-launch process while allowing dedicated teams the flexibility to experiment, obtain feedback, and pivot when necessary. This new product development model, albeit somewhat groundbreaking, is not a one-size-fits-all process but should be customized per company and per project type.

Cette bonne pratique en implique une autre, qui consiste à trouver une solution logicielle unique permettant à la méthodologie Agile de coexister au sein de votre processus de développement de produits. Les responsables du développement de produits et les membres d'équipe peuvent déployer un logiciel capable :

  • D'automatiser le processus de la découverte au lancement
  • D'aligner le portefeuille de produits sur la stratégie globale de l'entreprise
  • D'assurer la disponibilité des ressources tout en évitant les problèmes de suraffectation
  • De centraliser les analyses sous la forme d'un référentiel unique
  • De donner aux équipes les moyens de travailler en utilisant leur méthodologie préférée

Considérations clés concernant les logiciels de gestion du processus de développement de produits

Lorsque vous examinerez les logiciels de développement de produits disponibles sur le marché, vous trouverez des outils similaires capables d'automatiser le processus par étapes et qui offrent des fonctionnalités et des avantages comparables. Mais vous devez tenir compte de différents facteurs clés de différenciation :

Prise en charge de méthodologies multiples

Les méthodes de travail utilisées aujourd'hui diffèrent les unes des autres. Vous devez encourager vos équipes à conserver la méthodologie qu'elles utilisent déjà afin qu'elles n'aient pas à en changer afin de s'adapter au déploiement du logiciel. Celui-ci doit au contraire soutenir les méthodes de travail actuelles des équipes. Les méthodes de travail étant si nombreuses, votre entreprise et les logiciels utilisés dans votre organisation doivent permettre l'utilisation de différentes méthodologies de manière native.

Choosing a software solution that embraces the changing world of work, and supports a wide variety of process methodologies like stage gate, Agile, collaborative, or waterfall, is a smart choice. Offering this flexibility will increase adoption and ensure different teams can work collaboratively in the same tool with real-time visibility, helping you drive organizational alignment and business objectives.

Analytique et reporting

Pour être en mesure de prioriser le portefeuille de produits et les nombreux projets de développement de produits qui sont gérés au sein de celui-ci, il est essentiel de pouvoir prendre de bonnes décisions en temps opportun, sur la base de données fiables. Les analyses, les rapports et les tableaux de bord sur lesquels reposent ces décisions doivent être simples, transparents et configurables. Les feuilles de calculs et les rapports générés manuellement n'ont pas leur place ici en raison de l'évolution constante du marché, de l'environnement concurrentiel et des besoins des clients.

Vous avez besoin d'un logiciel qui offre aux collaborateurs un moyen simplifié de travailler ensemble pour choisir les produits présentant la plus haute valeur afin d'élaborer un portefeuille équilibré, ainsi que pour les surveiller en temps réel afin de résoudre les problèmes avant que le projet ne dérape. Ce logiciel ne doit pas se limiter simplement à la gestion du processus de développement de produits. Il doit aussi permettre de gérer la capacité en ressources et d'assurer la planification financière afin que les dirigeants puissent affecter des financements et du personnel de manière stratégique, tout en identifiant les dépendances et les risques. Ceux-ci ont besoin d'informations historiques et prédictives pour tirer des enseignements du passé et préparer l'avenir.

Les analyses, les rapports et les tableaux de bord sur lesquels reposent ces décisions doivent être simples, transparents et configurables. Les feuilles de calculs et les rapports générés manuellement n'ont pas leur place ici.

Enfin, votre entreprise a besoin d'une solution pour accélérer la prise de décisions et gérer le processus de développement de produits de bout en bout. En rassemblant dans un même outil toutes les données relatives à un processus par étapes, le logiciel que vous sélectionnerez constituera votre référentiel centralisé. Vous devez donc choisir une solution évolutive, ayant fait ses preuves dans le secteur et à laquelle vous pouvez faire confiance.

Intégrations

Le processus de développement de produits nécessite une grande quantité de données à chaque étape. Pourtant, de nombreuses entreprises fonctionnent toujours de manière cloisonnée, empêchant ainsi le partage des informations critiques nécessaires pour assurer l'exécution et la prise de décisions stratégiques. La disparité des systèmes est la raison pour laquelle la génération manuelle de rapports est encore très répandue.

Choisissez un logiciel conçu pour s'intégrer à d'autres systèmes d'entreprise afin de recueillir des informations et de les transférer automatiquement dans des rapports personnalisés. Pour susciter l'adhésion des utilisateurs finaux, évitez à tout prix les doublons.

L'efficacité qu'offrent ces intégrations ne peut être sous-estimée, et le retour sur investissement est facile à calculer. Combien de temps par exemple les approbateurs gagneraient-ils s'ils pouvaient visualiser et analyser dans Outlook toutes les informations nécessaires pour valider le point de contrôle, sans devoir se connecter à un autre système ? Le calcul est simple.

En plus d'Outlook, vous pourriez avoir besoin d'intégrer votre logiciel de développement de produits à Jira ou SAP. Une fois encore, les intégrations vous permettent de respecter les méthodes de travail de vos équipes sans leur demander de changer de système ou de saisir manuellement des données d'un système à un autre. Si vous envisagez d'utiliser votre logiciel comme référentiel, vous tenez certainement à ce que ces données soient fiables et à ce qu'il soit facile d'y accéder.

Étapes suivantes

Le processus de développement de produits change dans le bon sens, mais c'est à vous de le modifier continuellement afin de favoriser l'efficacité et l'amélioration. Cette démarche nécessite l'adhésion de la direction ainsi qu'une culture d'innovation qui ne porte pas seulement sur les produits, mais s'applique également au processus de développement et de lancement de ces produits.

As you advance your new product development process, consider the Agile stage gate hybrid model so your company has the flexibility to learn as it goes. Remove the pressure and risk of thinking through everything on the front end. Today, your company has the luxury of making adjustments when change happens.

Cette nouvelle approche, plus adaptative, permet d'explorer et d'expérimenter durant la phase de découverte, d'analyser le marché et la concurrence pendant la phase de définition de la portée, et d'élaborer un business case et un plan rigoureux après une analyse minutieuse (mais pas excessive). Le logiciel adéquat rassemblera toutes ces données en un seul endroit et offrira des fonctionnalités opérationnelles essentielles pour les exploiter de manière optimale. Votre entreprise bénéficiera de la visibilité et de la transparence dont elle a besoin pour accroître la maturité de son processus de développement de produits et commercialiser des produits à plus forte valeur, plus rapidement, de façon plus rentable et avec moins de risques.

L'élaboration d'un processus de développement de produits peut être un travail de grande envergure. Découvrez dans cette courte démonstration sur la gestion de portefeuilles de produits comment, avec la bonne solution, vous pouvez rapidement transformer cet investissement en résultats à long terme.

Ressources supplémentaires

To strengthen your understanding of how the discover-to-launch process fits inside the larger stage gate Innovation Framework to aid in innovation we have provided the following:

Présentation du Stage-Gate® Innovation Performance Framework

On this page you can gain a high-level perspective of the Stage Gate Innovation Framework as well as an explanation on the four driving practices that make up the model.