Transformation du modèle opérationnel de produit Créer la connexion exécution stratégique

Les recherches indiquent que le taux d'échec de l’implémentation d'une stratégie peut atteindre 90% (selon les recherches de la Harvard Business School citées dans le rapport conjoint Planview-Economist Bridging the Gap). Cela indique un désalignement généralisé entre l'intention stratégique et l'exécution.

Un symptôme courant de désalignement est la défaite face à la concurrence. Si les entreprises ne peuvent pas mettre en œuvre efficacement une stratégie en phase avec les demandes du marché, les clients et les concurrents les laisseront de côté.

Les causes profondes de la fracture

Divers facteurs internes et externes peuvent être à l'origine d'un décalage dans l'exécution stratégique, notamment

• Déséquilibre de l'orientation de la direction : Les responsables d'entreprise se concentrent souvent davantage sur la planification que sur l'implémentation, ce qui crée un déséquilibre naturel entre l'élaboration de la stratégie et son exécution.
• Surestimation des avantages: De nombreux responsables ont tendance à surestimer les avantages d'une stratégie tout en sous-estimant la façon dont un environnement opérationnel très dynamique peut diluer sa valeur potentielle.
• Lacunes en matière de capacités: Les organisations ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs stratégiques parce qu'elles ne disposent pas de certaines capacités (telles que la capacité d'ingénierie) qui sont des conditions préalables nécessaires à une exécution réussie. Par exemple, selon le rapport "Project to Product State of the Industry" (2023), les responsables pensent que les équipes informatiques peuvent fournir 10X plus que leur capacité réelle.

Si votre organisation peine constamment à atteindre les objectifs stratégiques visés, un modèle opérationnel de produit pourrait transformer vos résultats.

Le rôle des modèles opérationnels pour combler le fossé

Les entreprises qui parviennent à combler le fossé entre la stratégie et l’implémentation mettent en œuvre trois capacités interconnectées dans l’ensemble de leur modèle opérationnel.

Alignement et culture: L'alignement des parties prenantes, associé à une culture de produit appropriée, permet une compréhension commune de l'orientation et des priorités dans l'ensemble de l'organisation. Cela signifie qu'il faut établir des droits de décision clairs, relier l'activité quotidienne à la stratégie et favoriser la sécurité psychologique afin que les équipes puissent remettre en question les hypothèses et s'adapter rapidement. Sans cette base, même les équipes bien dotées en ressources mènent des activités à contre-courant.

Responsabilité et intelligence: La responsabilité orientée données combinée à une gestion intelligente des ressources garantit que les décisions sont prises en connaissance de cause et que les ressources suivent un flux vers l'impact. Pour ce faire, il faut définir des métriques axées sur les résultats (et pas seulement des métriques de livrables), créer des boucles de feedback qui permettent de détecter les problèmes à un stade précoce et mettre en place des structures de gouvernance qui allouent le budget et les talents sur la base de paris stratégiques plutôt que sur la base des dépenses passées. Les équipes ont besoin d'une visibilité en temps réel de ce qui fonctionne et de la permission de corriger le tir.

Agilité et habilitation: L'agilité organisationnelle soutenue par une infrastructure technologique intégrée permet au modèle de s'adapter et d'évoluer au fur et à mesure que les conditions changent. Cela signifie qu'il faut aller au-delà des outils cloisonnés et des systèmes existants pour créer des workflows connectés qui réduisent les passages de relais, accélèrent la prise de décision et donnent aux équipes une visibilité sur l'ensemble des fonctions. La technologie seule ne crée pas l'agilité, mais une technologie médiocre la tue.

Ensemble, ces capacités transforment un modèle d'exploitation d'une structure statique en un moteur d'exécution dynamique.

Harmoniser la stratégie et l'exécution avec la solution de gestion stratégique de portefeuilles de Planview

La solution de gestion stratégique de portefeuilles Planview est un tissu conjonctif pour la stratégie et l'exécution de l'organisation, permettant le changement dans ces cinq domaines :

• Objectifs en cascade: Les organisations peuvent faire remonter les objectifs et résultats clés (OKR) en cascade dans les systèmes où se déroule l’activité.
• Se concentrer sur les résultats: Planview met l'accent sur les résultats plutôt que sur les livrables en s'appuyant sur des objectifs en cascade et des OKR.
• Alignement interfonctionnel: Planview relie la stratégie à l'exécution à travers de multiples fonctions afin d'obtenir des résultats métier dans l'ensemble de l'organisation.
• Planification dynamique : Planview propose une modélisation de scénarios permettant de visualiser les arbitrages, de reprioriser et de financer les investissements stratégiques par incréments, selon des résultats métiers quantifiables.
• Visibilité de bout en bout : La plateforme analyse les données de performance à l'échelle de l'organisation pour mesurer le succès des initiatives stratégiques.

''Nous sommes capables de faire des compromis au sein de nos portefeuilles et entre eux pour optimiser les impacts et utiliser notre capital avec une efficacité maximale'', explique la Vice-présidente associée de l'EPMO. ''Nous pouvons mesurer nos risques financiers, notre rentabilité et mieux apprécier la pertinence de nos différents investissements.'' Vice-président associé de l'Enterprise PMO, Canadian Tire

Lisez l'étude de cas complète ici : Canadian Tire optimise la planification stratégique de ses investissements de portefeuille grâce à Planview

Pour passer d'un modèle d'exploitation traditionnel à un modèle d'exploitation de produits, les organisations doivent procéder à des changements fondamentaux. Il s'agit notamment, à un niveau élevé

• Les équipes passent d'équipes de projet temporaires avec des dates de fin fixes à des équipes de produit permanentes avec une appropriation continue.
• Les métriques évoluent, passant de la livraison "dans les délais et dans le budget" aux résultats métier et à la satisfaction des clients.
• Le financement passe de budgets associés à un projet annuels à des investissements continus dans des chaînes de valeur (lignes de produits).
• Les équipes transverses remplacent l'affectation matricielle de ressources
• Les Product Managers deviennent les principaux décisionnaires par rapport aux responsables de projet.
• Les parties prenantes deviennent des partenaires intégrés plutôt que des approbateurs externes.

Une organisation typique ne mettra pas en œuvre tous ces changements en même temps ; cependant, avec chaque changement, une organisation obtiendra des avantages supplémentaires. Nous vous recommandons de fixer un calendrier pour l’implémentation complète, comme vous le verrez dans la section suivante, afin de maintenir vos progrès en bonne voie.

Étapes clés de la transformation du modèle opérationnel

Lorsque vous passez au modèle d'exploitation des produits, planifiez votre passage en suivant le calendrier approximatif ci-dessous.

1. Évaluation et vision (mois 1-2) : Analyser l'état actuel, définir le modèle cible, obtenir le soutien de la direction et établir des critères de réussite.
2. Conception (mois 2-4) : Définir l'architecture du portefeuille de produits, concevoir les structures des équipes (5-10 personnes par équipe), établir une nouvelle gouvernance et créer des modèles de financement basés sur les produits.
3. Pilote (mois 4-8) : Lancement des produits pilotes 2-3, autonomiser les équipes par coaching et autonomie, tester de nouveaux processus et procéder par itération sur la base des enseignements tirés.
4. Échelle (mois 8-18) : Déployer par vagues, renforcer les capacités organisationnelles par la formation, transformer les processus RH et financiers et maintenir une communication transparente.
5. Intégrer (mois 18+) : Institutionnaliser les pratiques, établir des mécanismes d'amélioration continue et faire progresser la maturité organisationnelle.

La transformation est plus ou moins rapide selon le nombre de personnes et de processus à adapter. En fonction de leur taille, les organisations peuvent s'attendre à être complètement transformées en modèle d'exploitation de produits d'ici à.. :

• 18-24 mois (petites organisations)
• 24-36 mois (taille moyenne)
• 36-48+ mois (grandes entreprises)

Les organisations qui sous-estiment ce délai ou tentent de le réduire se heurtent généralement à l'épuisement professionnel, à des processus à moitié mis en œuvre et à un retour aux vieilles habitudes. Plan pour l'ensemble du voyage.

Calendrier et attentes concernant les résultats de la transformation

Le changement culturel prend du temps. La réussite exige de la patience, l'engagement des dirigeants et une approche progressive.

Cependant, vous devez vous attendre à voir certains résultats au fur et à mesure que votre organisation se transforme pour passer au modèle d'exploitation des produits. Par exemple, vous pouvez voir :

• Premiers résultats vers les mois 3-6: Augmentation de l'autonomie de l'équipe, décisions plus rapides, amélioration du moral et réduction des passages de relais.
• Gains à moyen terme au cours des mois 12-18: 30-50% réduction du time-to-market, amélioration de la satisfaction des clients, meilleure utilisation des ressources et gains mesurables en termes de performance des produits.
• Victoires à long terme par mois 24 -36+ : Avantage concurrentiel durable grâce à la rapidité d'innovation et à la réactivité du marché.

Gérer les changements complexes grâce au framework de transformation et aux capacités de feuille de route de Planview

Le framework de transformation et les capacités de feuille de route de Planview offrent aux organisations une approche structurée mais flexible de la gestion des changements complexes. Cette technologie intègre la planification stratégique, la gestion de portefeuilles et le suivi de l'exécution, ce qui permet aux responsables de traduire les intentions stratégiques de haut niveau en initiatives réalisables et séquencées. Vous bénéficiez de la visibilité en temps réel et de la souplesse d'adaptation dont vous avez besoin pour passer à un modèle d'exploitation des produits.

"Commencez petit, mesurez, itérez et remaniez." – Mik Kersten

Les différences entre l'ancienne méthode de travail et le modèle opérationnel du produit expliquent pourquoi tant de stratégies ne se concrétisent pas.

Le modèle opérationnel traditionnel, centré sur le projet, est fait pour la prévisibilité et le contrôle. Lorsque le changement est lent, que les dépendances sont limitées et que la technologie est principalement un centre de coûts, l’activité du modèle est raisonnablement efficace. À l'ère de l'IA agentique, ce même modèle freine l'exécution stratégique : Les équipes sont créées et dissoutes en fonction du projet, les connaissances se perdent entre les initiatives et le financement suit les documents plutôt que les résultats. Tous ces éléments limitent l'exécution stratégique.

Le modèle opérationnel du produit est axé sur l'adaptabilité structurée. Son principal mécanisme de livraison de la stratégie est la capacité permanente de créer, de faire évoluer et de retirer des produits. Il renforce le lien là où les personnes sont concentrées et comment le temps, l'argent et les décisions forment le flux dans l'organisation, ce qui permet à l'exécution de suivre la stratégie.

Principales différences entre les modèles affectant l'alignement avec l'exécution stratégique

Les mécanismes de chaque modèle permettent d'expliquer pourquoi la stratégie s'étend ou s'arrête.

Horizon temporel

La durée de la collaboration entre les équipes et ce qu'elles s'approprient au fil du temps déterminent si la stratégie s'enrichit ou se réinitialise à chaque nouvelle initiative.

• Projets: Efforts limités dans le temps avec des dates de début et de fin fixes. Les équipes se dissolvent lorsque le projet est "terminé", même si les résultats sont encore en train d'émerger.
• Produits: Des équipes persistantes qui font évoluer en permanence une capacité, un parcours ou une expérience tout au long de son cycle de vie. La stratégie est mise en œuvre par le biais d'une itération continue plutôt que par des actions ponctuelles.

Success metrics

Ce qui est mesuré devient ce que les équipes optimisent, c'est pourquoi la conception des métriques est l'un des plus grands leviers pour aligner l'exécution sur la stratégie.

• Projets: La performance des projets est jugée sur la base des promesses de livraison – dans le respect des délais, du budget et du périmètre. Le succès peut être déclaré même lorsque l'impact sur le client ou l'entreprise n'est pas clair.
• Les produits: Dans un modèle d'exploitation de produits, le succès est mesuré par les résultats durables de l'entreprise et des clients (croissance, fidélisation, satisfaction, santé du produit et contribution aux objectifs stratégiques).

Approche du financement

La modification des flux de financement est souvent le premier signal réel qu'une transformation passe de la théorie à la pratique.

• Les projets: Les budgets d'investissement et de fonctionnement sont alloués à des initiatives individuelles via des business cases. Les financements sont souvent concentrés en début de période et il est difficile de les réaffecter en fonction de l'évolution de la situation.
• Les produits: Les investissements sont consacrés à des chaînes de valeur et à des produits dotés d'un budget permanent. Le financement peut être ajusté par incréments en fonction des performances et de l'évolution de la stratégie.

Structure de l'équipe

La façon dont les équipes sont formées détermine la collaboration, la responsabilité et la véritable capacité de changement de l'organisation.

• Projets: Les ressources matricielles attirent des personnes issues de pools fonctionnels. Les individus jonglent avec de multiples initiatives, ce qui crée du context-switching et une responsabilité diffuse.
• Produits: Des équipes transverses dédiées (produit, ingénierie, conception, données, opérations) s'approprient un résultat de bout en bout. Ils fonctionnent avec des limites claires et des incitations alignées.

Accountability

Les modèles d'appropriation influencent le degré d'investissement des équipes dans les résultats à long terme par rapport aux objectifs de livraison à court terme.

• Projets: Les responsables de projet sont responsables des jalons et des livrables, mais pas toujours des résultats métiers à long terme. La propriété est fragmentée une fois le projet terminé.
• Les produits: Product Managers et leurs équipes sont responsables de la performance et de la contribution stratégique de leur domaine. La propriété persiste au fur et à mesure que la stratégie évolue dans le modèle opérationnel du produit.

Prise de décision

Les modèles de gouvernance déterminent la rapidité avec laquelle l'organisation peut apprendre, s'adapter et réagir aux changements de conditions.

• Les projets: La gouvernance de projet est organisée autour de points de décision, de rapports et d'approbations formelles. Les escalades sont fréquentes ; les décisions sont souvent prises par des comités éloignés de l'activité.
• Produits: La gouvernance établit des garde-fous stratégiques ; les équipes prennent des décisions quotidiennes à l'intérieur de ces limites. Les responsables s'appuient sur des résultats et des métriques plutôt que sur des activités et des livrables.

« Planview nous aide à transformer la stratégie en résultats de projets. » - PMO Lead & PPM plateforme Owner, Endress+Hauser

Lisez l'étude de cas complète : Déploiement stratégique facilité par une interconnexion globale : Endress+Hauser optimise la gestion de son portefeuille de projets et renforce la collaboration

Avantages de l'orientation vers les produits

Un modèle centré sur le produit s'attaque directement à l'écart d'exécution stratégique décrit plus haut. Les organisations transformées par le passage au modèle d'exploitation des produits présentent souvent ces caractéristiques :

Réponse plus rapide aux changements stratégiques: Les équipes permanentes réduisent les frais de start-up et d'arrêt et peuvent réorienter rapidement les backlog lorsque les priorités changent. Les organisations constatent généralement que le time-to-market est 30-50% plus rapide car les passages de relais et les approbations diminuent.

Une orientation client plus précise: dans un modèle de produit, les boucles de feedback directes avec les clients et les utilisateurs signifient que les intentions stratégiques - comme « améliorer l'adoption du numérique » ou « se développer dans de nouveaux segments » - sont testées et affinées dans l'utilisation réelle, et pas seulement dans les plans.

Un engagement et une stabilité accrus de l'équipe: Une appropriation claire, des missions durables et un impact visible améliorent la rétention et la performance, réduisant la dépendance aux efforts des "héros" à la fin du projet.

Une meilleure compréhension des domaines dans lesquels investir: Les produits deviennent des entités financières avec un ROI transparent, ce qui permet de décider plus facilement où doubler la mise, où pivoter et quoi éteindre.

Réduction du gaspillage structurel: L'élimination des frais généraux répétitifs des projets (lancement, transfert, rééducation) et la minimisation du context-switching libèrent la capacité de décider des problèmes à résoudre – en se concentrant sur l'activité qui fait réellement avancer les métriques stratégiques.

Les défis à relever pour passer à l'action

Le passage des projets à un modèle d'exploitation des produits doit être une transformation stratégique, et non un remaniement de l'organigramme. Dans le cas contraire, vous rencontrerez des difficultés à surmonter ces défis, comme par exemple :

Résistance culturelle: Les méthodes de travail, les identités et les réussites se sont construites autour de la livraison de projets. Le slogan "Nous avons toujours terminé comme ça" est un puissant courant sous-jacent.

Frottement du modèle de financement: Les processus financiers conçus pour la capitalisation des projets et les cycles annuels sont souvent en conflit avec le financement continu des produits et la réaffectation en continu.

Lacunes en matière de compétences et d'état d'esprit: La gestion des produits orientée données axée sur les résultats, la direction technique inspirée et responsabilisée, et la prise de décision orientée données ne sont peut-être pas encore des capacités intégrées.

Gestion de la complexité: À mesure que les produits et les chaînes de valeur se multiplient, les organisations doivent maintenir l'alignement sur les plateformes partagées, les données communes et les dépendances entre les équipes, sans revenir à un contrôle central lourd.

Ces défis sont précisément la raison pour laquelle une approche délibérée du modèle opérationnel du produit, et non une "pensée produit" dispersée, est nécessaire.

Surmonter les défis liés à la transformation du modèle d'exploitation des produits grâce aux capacités d'adaptation de Planview

Planview vous permet d'exécuter des modèles de projet et de produit côte à côte pendant que l'organisation évolue, en maintenant la visibilité, la gouvernance et l'affectation adaptative des ressources dans les deux cas. Ses principales capacités sont conçues pour faire le lien entre la réflexion sur les projets et les produits, afin que vous puissiez préserver la discipline tout en permettant des opérations modernes sur les produits.

Utilisez Planview pour :

• Créez une vue unifiée au niveau du portefeuille dans les deux mondes. Planview prend en charge simultanément les paradigmes de gestion de projet et de produit.
• Permettre une allocation dynamique des ressources et des investissements. Cela vous permet de maintenir les disciplines de projet existantes tout en développant de nouvelles capacités de produit en parallèle.
• Maintenir la visibilité et la gouvernance lorsque les structures organisationnelles changent. Des tableaux de bord unifiés, des pools de ressources interfonctionnels et des feuilles de route intégrées permettent d'éviter le chaos qui accompagne généralement la transformation vers un modèle opérationnel de produit.

Une fois qu'une organisation a mis en place des structures centrées sur le produit, elle a besoin d'un moyen de traduire l'intention stratégique dans le langage des décisions relatives au produit : Quels sont les résultats importants, quels paris placer et comment allouer les capacités limitées.

Trois mécanismes permettent d'effectuer la majeure partie du travail : les OKR, la gestion de portefeuilles et la feuille de route produit. Ensemble, ils forment le lien entre la stratégie et l'état de transformation du modèle opérationnel du produit.

Frameworks OKR et objectifs en cascade

Les OKR sont un moyen d'exprimer la stratégie sous la forme d'un petit ensemble de résultats ambitieux et de signaux de progrès mesurables. Dans un modèle opérationnel de produit, les OKR permettent d'aligner des équipes autonomes sans prescrire chaque étape.

"Les OKR sont comme le système nerveux, qui transmet les signaux du cerveau à toutes les parties du corps. – Alan Manuel, GVP Product Management, Planview

Lorsque les OKR sont bien utilisés, chaque équipe de produit peut expliquer comment son backlog est lié à la stratégie et où trouver les preuves qu'elle est sur la bonne voie. Vous trouverez ci-dessous les bonnes pratiques pour les OKR.

Comment structurer les OKR

• Les objectifs doivent décrire des résultats significatifs pour l'entreprise ou le client.
  • Exemple : "Augmenter l'adoption du libre-service numérique".
• Les résultats clés doivent définir 2-5 des indicateurs quantifiables.
  • Exemple : "Augmentez le nombre d'utilisateurs numériques actifs mensuels de 25% en 2 trimestres."

Comment définir des OKR à chaque niveau

• La direction de l'entreprise fixe chaque année des objectifs stratégiques ( 3-5 ). L'intention de ces objectifs doit se répercuter sur les OKR de l'organisation à partir de la direction.
• Les portefeuilles de produits et les chaînes de valeur définissent des OKR qui montrent explicitement leur contribution.
• Les équipes de produits individuelles définissent des OKR trimestriels qui relient leur activité aux résultats du portefeuille.
• Autour de 30-40% Les OKR devraient avoir une origine ascendante pour laisser la place à l'innovation et à l'apprentissage.

Les échecs courants des OKR à éviter

• Traiter les OKR comme des listes de tâches ou des outils de suivi de l'état d'avancement.
• Cascade trop rigide, ne laissant aucune marge de manœuvre aux équipes pour interpréter la stratégie dans leur contexte.
• Fixer trop d'objectifs, ce qui brouille les pistes et transforme la stratégie en une liste de souhaits.
• Rendre les résultats clés trop faciles à atteindre ; viser ~70% pour maintenir l'ambition élevée et la richesse de l'apprentissage.

La gestion de portefeuille comme outil d'alignement

Dans un modèle opérationnel basé sur les produits, la gestion de portefeuilles ne consiste plus à approuver des listes de projets, mais à allouer en permanence des capacités et des investissements aux produits et aux chaînes de valeur qui servent le mieux la stratégie. Les responsables doivent être capables de voir et de gérer :

• Portefeuilles stratégiques: Les produits et les chaînes de valeur sont regroupés par segment de clientèle, parcours ou thème stratégique. Les responsables voient d'un seul coup d'œil la capacité déployée pour chaque priorité stratégique.
• Gouvernance des investissements: Les budgets annuels sont remplacés par des rythmes trimestriels. La direction utilise des données normalisées sur les performances, les risques et l'adéquation stratégique pour réaffecter les fonds là où ils peuvent avoir le plus d'impact.
• Gestion des dépendances et des risques: Les dépendances entre produits, en particulier autour des plateformes et des données partagées, sont rendues visibles et gérées activement, afin qu'elles ne fassent pas dérailler les initiatives stratégiques.
• Suivi de la santé: Chaque produit dispose d'une "carte de santé" concise comprenant l'utilisation, le sentiment des clients, la santé technique et la contribution financière, ce qui permet d'effectuer des comparaisons comparables et des compromis éclairés.

Feuille de route produit pour l'exécution stratégique

Dans un modèle d'exploitation des produits, les feuilles de route sont des artefacts vivants et non des promesses ponctuelles. Ils sont le pont narratif entre la stratégie et le produit des activités que les équipes fournissent effectivement. Vous trouverez ci-dessous des principes de base utiles pour les feuilles de route des modèles d'exploitation des produits, que les équipes et les responsables doivent garder à l'esprit.

Pour transformer la feuille de route d'un modèle opérationnel de produit, faites-le :

• Axé sur les résultats: Partez du problème à résoudre et du résultat à atteindre pour l'entreprise/le client. L'accent n'est plus mis sur des listes de features fixes, mais sur des thèmes "maintenant / ensuite / plus tard" liés à des OKR spécifiques et à des hypothèses de valeur.
• Fondé sur des données probantes: Incorporez la recherche, les expériences et les données dans les décisions de la feuille de route.
• Flexible: Ajustez les trimestres en fonction de l'apprentissage des équipes et de l'évolution de la situation. Des cycles de révision réguliers permettent de s'assurer que les feuilles de route de la stratégie produit reflètent toujours la stratégie globale, les capacités réalistes et les dépendances entre les équipes, sans revenir à une planification de projets lourde, basée sur des points de décision.
• Transparence: partagez largement les feuilles de route afin d'instaurer la confiance et d'inviter à des remises en question constructives.
• S'étendent sur plusieurs niveaux:
  • Les feuilles de route du portefeuille montrent comment les initiatives inter-produits font progresser les thèmes stratégiques.
  • Les feuilles de route produit montrent l'évolution des produits individuels dans le contexte de ces thèmes.
  • Les feuilles de route des features ou des livraisons (souvent internes) fournissent suffisamment de détails pour la planification sans enfermer l'organisation dans des engagements rigides.

Planview Connect relie la stratégie à l'exécution grâce aux capacités OKR

Planview prévient le désalignement en rendant les priorités stratégiques visibles et exploitables dans l'ensemble de l'organisation. La direction peut communiquer le "pourquoi" des investissements et les équipes peuvent comprendre comment leur activité est liée au succès de l'entreprise. Voici comment fonctionne le framework de gestion des OKR de Planview :

• Les objectifs se répercutent en cascade sur les OKR des équipes. Planview répercute l'intention stratégique de la direction à l'ensemble de l'organisation. Les objectifs de l'entreprise se traduisent par des initiatives, des programmes, des epics et des éléments de travail.
• La direction et les équipes suivent les progrès des OKR. Chaque niveau maintient la visibilité sur les résultats stratégiques, ce qui garantit que l'exécution quotidienne contribue directement aux objectifs de l'entreprise. Planview renvoie la réalité de l'exécution à la direction pour qu'elle fixe des objectifs réalistes.

Approfondissez le sujet : Tout ce qu'il faut savoir sur les OKR

Les perspectives externes peuvent valider et enrichir la conception du modèle d'exploitation des produits d'une organisation. Les activités publiées par McKinsey & Company sur les modèles opérationnels centrés sur le produit renforcent largement l'importance de lier la stratégie, la structure et l'exécution.

En termes de maturité des produits et des modèles d'exploitation, McKinsey a découvert que les entreprises les plus performantes ont 60% un rendement total pour les actionnaires supérieur à celui des entreprises les moins performantes et 16% des marges d'exploitation plus élevées. Ils constatent également qu'un modèle d'exploitation de produit et de plateforme mature est fortement corrélé avec les résultats des performances commerciales, notamment 38% un engagement plus important de la part des clients et 37% une plus grande notoriété de la marque.

Webinaire exécutif : Découvrez les principes fondamentaux du modèle d'exploitation des produits que les entreprises du classement Fortune 500utilisent pour transformer leurs organisations.

Éléments fondamentaux du framework de McKinsey

Le framework de McKinsey pour le modèle d'exploitation des produits comporte quatre éléments fondamentaux : l'étoile polaire et la stratégie, la discipline de gestion des produits, la livraison et la technologie, et les catalyseurs organisationnels. L'approche de l'étoile polaire signifie qu'une organisation a une vision du produit clairement articulée, étroitement liée à la stratégie de l'entreprise, avec des métriques en cascade dans l'ensemble de l'organisation. L'obligation de rendre compte est axée sur les résultats plutôt que sur le volume de livrables.

Pour réussir la transformation vers le modèle d'exploitation des produits, McKinsey encourage également les organisations à.. :

• Réfléchissez bien à l'archétype d'exploitation à utiliser: Les modèles centralisés, fédérés et hybrides offrent différents moyens d'équilibrer la cohérence et l'autonomie. Le bon choix dépend de la maturité, de la dynamique du secteur et de la diversité du portefeuille de produits.
• Adopter une orientation vers la chaîne de valeur: S'organiser autour des parcours des clients et des capacités métiers, et non des systèmes et des départements, afin de s'assurer que les équipes transverses s'approprient les résultats de bout en bout.
• Essayez un nouveau modèle de gouvernance: Une prise de décision légère, orientée données, où des équipes produit et des responsables responsabilisés gèrent les investissements en utilisant des métriques de santé normalisées au lieu de procéder à des examens de projets Stage-Gate.

Ces éléments confirment que les responsables doivent aligner la vision, les capacités et la culture plutôt que de se concentrer uniquement sur la topologie de l'équipe.

McKinsey : Comment maximiser la valeur commerciale grâce à des modèles opérationnels de produits

Perspectives des implémentations dans l'ensemble des secteurs

Les études de cas dans les domaines des services financiers, de la vente au détail, des soins de santé et des télécommunications montrent toutes que la transformation du modèle d'exploitation des produits a donné des résultats similaires. Par exemple :

• Services financiers: L'abandon du cloisonnement des canaux au profit d'équipes chargées du parcours client réduit les délais de time-to-market et améliore la cohérence de l'expérience, mais exige dès le départ une collaboration étroite avec les services chargés des risques et de la conformité.
• Commerce de détail: Le passage de projets dirigés par les TI à des équipes produit ancrées dans la connaissance du client favorise l'adoption et les revenus, en particulier lorsque le merchandising et les opérations sont intégrés dans les équipes.
• Santé: Des équipes de produit persévérantes, dotées d'une expertise approfondie, peuvent concilier rigueur réglementaire et rapidité, à condition que la sécurité des patients reste une métrique de résultat non négociable.
• Télécommunications: La transformation des technologies de l'information existantes en chaînes de valeur axées sur les produits prend plus de temps lorsque la dette technique et la complexité des fournisseurs sont élevées, mais le résultat est une plus grande agilité stratégique et une réduction de la fragmentation.

Dans tous ces secteurs, les transformations les plus réussies traitent le modèle d'exploitation des produits comme un changement holistique dans la manière dont la stratégie est mise en œuvre, et non comme une simple initiative de conception agile ou organisationnelle.

Enseignements et bonnes pratiques

Les patterns issus de ces implémentations du modèle opérationnel de produit s'alignent fortement sur la discussion précédente concernant le fossé entre la stratégie et l'exécution stratégique. Les implémentations réussies seront les suivantes :

• Commencez par clarifier la manière dont les produits s'articulent avec la stratégie et la valeur, et non par déplacer des cases dans un organigramme.
• Considérez le soutien de la direction, en particulier du directeur financier et du DSI, comme faisant partie intégrante de l'évolution du financement et de la gouvernance.
• Investissez très tôt dans une véritable capacité de gestion des produits plutôt que de modifier les rôles existants.
• Pour orienter l'activité, utilisez des métriques plus larges que le débit des livraisons ; tenez compte des résultats et de la santé du produit.
• Reconnaître que la stratégie en matière de plateforme et de services partagés fait partie du modèle d'exploitation et n'est pas une réflexion après coup.
• Accélérer le changement par le biais de projets pilotes et de vagues, en accordant une attention particulière à l'expérience et au rôle de l'encadrement intermédiaire.

Comment les capacités de Planview complètent et étendent les méthodologies de McKinsey

Le framework du modèle opérationnel de produit de McKinsey identifie l'état cible : Ce qui doit changer sur le plan conceptuel et structurel pour mettre en œuvre un modèle opérationnel de produit. Cependant, l'écart entre "ce que devrait être le modèle opérationnel" et "la façon dont les équipes fonctionnent réellement au jour le jour" est considérable.

Planview opérationnalise l'état cible. Il fournit l'infrastructure de portefeuille qui permet aux responsables produit de prendre des décisions d'investissement, la couche de gestion des ressources qui permet la formation et la stabilité des équipes transverses, le système OKR qui répercute l'étoile polaire, et les workflows de gouvernance qui remplacent les examens aux points de décision par un suivi continu des métriques de santé.

McKinsey répond à la question "à quoi devrait ressembler notre modèle opérationnel" ; Planview répond à la question suivante : "Comment maintenir ce modèle opérationnel par le biais de l'exécution ?"

C'est lors de l'implémentation que la différence pratique est la plus importante. Le framework de McKinsey fournit des orientations stratégiques essentielles sur le modèle d'exploitation des produits, par exemple, que vous avez besoin d'équipes de chaîne de valeur organisées autour des parcours des clients plutôt que des systèmes informatiques. Mais c'est ensuite que l'activité commence et que des questions opérationnelles comme celles-ci se posent :

• Comment visualiser la chaîne de dépendance de bout en bout à travers les chaînes de valeur ?
• Comment maintenir l'alignement lorsque les responsables produit prennent des décisions d'investissement autonomes ?
• Comment mesurer si le nouveau modèle produit effectivement de meilleurs résultats que l'ancien ?
• Comment identifier rapidement les goulots d'étranglement, les risques et les problèmes qui retardent les progrès ?
• Comment savoir si nous avons réellement intégré le nouveau modèle opérationnel ou si nous nous contentons d'exécuter des processus parallèles ?

C'est là qu'une plateforme de bout en bout alimentée par l'IA comme Planview fait la différence. Planview fournit la couche de plateforme qui rend exécutable la vision du modèle opérationnel du produit de McKinsey - en gérant le portefeuille de changements, en suivant le développement des capacités à travers les équipes, en mesurant si le nouveau modèle opérationnel produit de meilleurs résultats, et en faisant apparaître les inévitables conflits et contraintes qui émergent au cours de la transformation.

En bref, McKinsey permet à l'organisation de définir clairement la direction à suivre ; Planview aide l'organisation à rester alignée sur cette direction tout en s'adaptant à la réalité de l'exécution.

Les chaînes de valeur sont un mécanisme permettant de traduire une stratégie de haut niveau en flux d'activités cohérents qui apportent de la valeur aux clients. Dans un modèle opérationnel de produit, ils constituent les "rails" structurels sur lesquels la stratégie passe de l'intention à l'exécution.

Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur en pratique ?

Une chaîne de valeur englobe les activités de bout en bout nécessaires à l'obtention d'un résultat spécifique, par exemple "l'accueil des clients", "les paiements" ou "la découverte de contenu". Chaque chaîne de valeur doit être :

• Orienté sur la valeur pour le client ou l'entreprise, et non sur les seules couches technologiques
• Approprié par un groupe d'équipes transversales et persistantes
• Mesuré par les résultats des entreprises et des clients qui sont directement liés à la stratégie

Le remplacement des portefeuilles de projets par des structures fondées sur la chaîne de valeur permet aux responsables de réorienter les investissements et les capacités en cas de changement de stratégie, sans avoir à démanteler l'organisation.

Cartographier les chaînes de valeur en fonction des objectifs stratégiques

La création de chaînes de valeur efficaces dans un modèle opérationnel de produit nécessite une conception intentionnelle. La conception de la chaîne de valeur comporte cinq phases :

1. Identification: Cartographier les parcours des clients et les capacités métiers ; regrouper les capacités connexes en un nombre gérable de flux (généralement 5-15).
2. Appropriation: Attribuez des sponsors exécutifs responsables pour chaque chaîne de valeur afin de garantir la clarté de la stratégie et de débloquer les problèmes interfonctionnels.
3. Lien stratégique: Reliez explicitement chaque chaîne de valeur aux OKR de l'entreprise - par exemple, acquisition, fidélisation, excellence opérationnelle - afin de rendre les compromis visibles.
4. Équilibrage du portefeuille: Classez les flux en fonction de leur rôle (croissance, efficience, fondamental) et allouez les investissements en fonction des priorités stratégiques, et pas seulement des dépenses historiques.
5. Cartographie des dépendances: Visualisez la façon dont les filières dépendent des plateformes et des services partagés afin que les initiatives transversales puissent être coordonnées sans nuire à l'autonomie.

Mesurer la performance de la chaîne de valeur par rapport aux objectifs

Lorsque vous disposez de chaînes de valeur, ils deviennent le principal moyen d'évaluer si le modèle d'exploitation permet réellement de mettre en œuvre la stratégie.

Pour mesurer ce qui est produit dans chaque chaîne de valeur, utilisez un ensemble cohérent de mesures chiffrées, notamment

• Métriques de résultat: Un petit ensemble d'indicateurs clés de performance par flux (par exemple, le score NPS, les revenus, le coût du service ou le temps de cycle) permettra de déterminer si le flux remplit son objectif stratégique.
• Flow Metrics (métriques de flux): Des mesures chiffrées telles que le temps de cycle, la fréquence de déploiement et l'activité en cours révèlent la fluidité de la circulation de la valeur dans le système.
• Tableaux de bord: Des vues intégrées combinent les résultats, le flux, la qualité et la santé de l'équipe afin que les responsables puissent intervenir intelligemment, en investissant, en débloquant ou en pivotant selon les besoins.

Mettre en place des cadences de révision pour les chaînes de valeur. Des examens trimestriels des activités et des examens opérationnels mensuels garantissent que la stratégie et l'exécution restent synchronisées et que des décisions claires sont prises en matière d'investissement et de priorités.

Approfondissez le sujet : Exploiter les Flow Metrics pour optimiser la livraison de logiciels

Créez de la visibilité d'un bout à l'autre avec la solution Value Stream Management de Planview

Les organisations d'aujourd'hui sont confrontées à une déconnexion fondamentale : Elles investissent dans la transformation digitale, mais peinent à expliquer pourquoi les engagements ne sont pas respectés, pourquoi les coûts dépassent les prévisions et pourquoi les équipes talentueuses se sentent frustrées. Selon McKinsey, les coupables sont remarquablement constants : des problèmes de ressources et des méthodes de travail cloisonnées qui fragmentent la visibilité et la responsabilité tout au long du cycle de vie du développement produit.

La plateforme de Value Stream Management de Planview répond à ce besoin en créant un panneau de contrôle de bout en bout qui intègre les données de l'ensemble de l'écosystème technologique de votre organisation - de la planification stratégique à la mesure des résultats en passant par le déploiement - et les distille dans une vue unique et alignée sur l'entreprise de la livraison de logiciels.

Plutôt que de gérer les projets, les produits et les opérations comme des domaines distincts avec des métriques et des outils distincts, Value Stream Management les traite comme un système interconnecté où les activités s'écoulent en continu. Ce changement fondamental dans le modèle opérationnel axé sur le produit permet aux organisations d'identifier les points de blocage de la valeur, de comprendre pourquoi les engagements ne sont pas respectés et de procéder à des interventions ciblées qui améliorent à la fois la rapidité et la prévisibilité.

Planview Connect se connecte à 60+ outils de développement et d'entreprise - Atlassian, ServiceNow, Microsoft, Jira, Azure et d'autres - afin d'ingérer automatiquement des données provenant de l'ensemble de votre pile technologique. Au lieu d'une consolidation manuelle ou de tableaux de bord déconnectés, Planview crée un modèle de données commun qui couvre l'ensemble du cycle de livraison de produit : de la planification stratégique et de la priorisation, à la conception et au développement du produit, aux essais et au déploiement, jusqu'aux opérations et aux résultats pour le client.

Cette vue unifiée révèle des pattern qui restent invisibles lorsque les données sont stockées dans des outils distincts. Vous pouvez voir où l'activité s'accumule en attente de l'examen de sécurité, où les dépendances entre les équipes créent des goulots d'étranglement, où les problèmes de qualité entraînent des cycles de reprise et où les contraintes de capacité empêchent la mise à l'échelle. Plus important encore, vous pouvez mesurer le flux de bout en bout à l'aide de métriques qui comptent : le temps de cycle (combien de temps s'écoule entre le concept et le client), le débit (combien de valeur vous apportez par cycle) et la variabilité du délai d'exécution (dans quelle mesure vous êtes prévisible).

Ces métriques sont exprimées dans un langage commercial - et non dans un jargon d'outils - ce qui les rend immédiatement compréhensibles pour les conseils d'administration, les cadres et les parties prenantes.

La solution Value Stream Management de Planview devient transformatrice pour le modèle opérationnel du produit grâce à Planview Anvi, une capacité alimentée par l'IA qui trouve l'aiguille dans la botte de foin de milliers de points de données. Plutôt que de demander aux équipes d'analyser manuellement le tableau de bord, Anvi utilise Machine Learning formé sur la base des connaissances de milliers de clients pour détecter automatiquement les goulets d'étranglement, signaler les risques et recommander des actions spécifiques.

Découvrez l'activité d'Anvi dans trois scénarios distincts :

• Si l'examen de la sécurité est à l'origine d'une file d'attente de 15jours dans votre pipeline de déploiement, Anvi le met en évidence, quantifie son impact sur le time-to-market et recommande des options.
• Si les contraintes de ressources d'une équipe bloquent trois équipes en aval, Anvi signale la dépendance et propose des stratégies de réaffectation.
• Si les cycles de reprise consomment 30% de la capacité d'ingénierie, Anvi identifie les problèmes de qualité qui en sont la cause et recommande des mécanismes de prévention.

Les idées d'Anvi ne seront pas des bonnes pratiques génériques - elles sont spécifiques aux données de votre organisation, à votre écosystème d'outils, à la structure de votre équipe et à vos contraintes. Anvi apprend de vos patterns historiques et des patterns agrégés de milliers de clients de Planview, améliorant continuellement ses recommandations.

L'impact pratique est considérable. Les organisations qui utilisent Value Stream Management voient généralement le time-to-market s'améliorer de 25-40% au cours du premier trimestre, car les goulets d'étranglement qui étaient invisibles deviennent visibles et peuvent être corrigés. La prévisibilité s'améliore parce que vous gérez les flux plutôt que de lutter contre les surprises : vous connaissez votre capacité de livraison réelle, vous savez ce qui la limite et vous pouvez faire des prévisions réalistes. Les coûts diminuent à mesure que les gaspillages deviennent visibles : les passages de relais inutiles, les files d'attente, les reprises et le context-switching apparaissent dans les données et deviennent des cibles à éliminer.

Plus important encore, la rétention des talents s'améliore. Lorsque les équipes peuvent constater l'impact de leur activité, comprendre comment leurs efforts sont liés aux résultats métier et faire l'expérience d'une amélioration continue plutôt que d'une lutte répétée contre les incendies, l'engagement s'accroît.

La solution offre cette visibilité au fur et à mesure que l'organisation se transforme pour passer à un modèle d'exploitation produit et crée une culture d'amélioration continue - où Flow Metrics (métriques de flux) deviennent un langage commun, où la résolution du goulot d'étranglement devient une résolution collaborative des problèmes et où les équipes participent activement à l'optimisation du système dont elles font partie.

Value Stream Management consiste à travailler plus intelligemment en rendant le système visible et en supprimant systématiquement les contraintes qui causent du gaspillage d'efforts et retardent la livraison de valeur.

Lorsque votre organisation passe d'un modèle d'exploitation de projet à un modèle d'exploitation de produit, vous avez besoin de la bonne technologie pour permettre une véritable transformation. Le modèle d'exploitation fixe les règles du jeu, mais la technologie détermine la facilité avec laquelle il est possible de jouer.

Lorsque les outils sont fragmentés et qu'il faut procéder à des rapprochements manuels et à du context-switching, même les stratégies et les équipes les plus solides se heurtent à des difficultés. En revanche, une pile technologique cohérente fait de l'alignement la norme et du désalignement l'exception.

Capacités technologiques de base pour un modèle opérationnel de produit

Pour relier la stratégie à l'exécution à grande échelle, les organisations ont généralement besoin de capacités à plusieurs niveaux de technologie. Ils en auront besoin :

• Plateformes de gestion des produits pour recueillir des informations sur les clients, prioriser les opportunités et communiquer les feuilles de route.
• Outils de livraison et workflow pour gérer les backlogs, les sprints et les pipelines de déploiement, offrant une visibilité en temps réel sur l'activité en cours.
• Des systèmes d'analyse et d'information pour suivre le comportement des utilisateurs, les performances des produits et l'impact sur l'entreprise.
• Mécanismes de feedback des clients pour recueillir en permanence les données qualitatives et quantitatives des utilisateurs et des clients.
• Des outils financiers et de capacité pour relier les équipes, les coûts et les investissements aux produits et aux chaînes de valeur.

Les outils spécifiques varieront, mais l'objectif est le même : une colonne vertébrale numérique connectée qui permet le flux des données relatives à la stratégie, aux résultats et à l'exécution.

Points d'intégration entre les systèmes

La valeur de ces outils augmente de façon exponentielle lorsqu'ils sont intégrés à certains flux de travail. Tenez compte de ces cinq points d'intégration importants pour assurer le succès de votre modèle opérationnel de produit :

1. De la stratégie à l'exécution: Les outils de planification et d'OKR sont synchronisés avec les plateformes de gestion des produits, qui alimentent les systèmes de livraison en fonction des priorités. Cela crée une traçabilité des objectifs de haut niveau vers les epics, les stories et les mises en production.
2. Boucle de feedback client: Les signaux provenant de l'assistance, des enquêtes et de l'analyse des produits reviennent dans les outils de gestion des produits, marqués par des opportunités et des hypothèses. Cela permet aux équipes de prioriser en fonction de la demande réelle et non d'hypothèses.
3. De la livraison à l'impact: Les fonctionnalités, le suivi des mises en production et les événements analytiques sont connectés de sorte que chaque changement important peut être lié au comportement en aval et aux résultats métiers.
4. Intégration financière: Les données relatives au temps, à la capacité et aux coûts sont répercutées sur les produits et les chaînes de valeur (P&L), ce qui permet aux responsables de connaître le retour sur investissement au bon niveau de granularité.
5. Données multiplateformes: Les API et les entrepôts de données intègrent des systèmes disparates afin que les définitions des clients, des produits et des features soient cohérentes, évitant ainsi les multiples versions de la vérité.

Grâce à ces workflows intégrés, les personnes peuvent consacrer leur temps à l’activité qui compte en se basant sur les stories connectées, plutôt que de devoir découvrir une story pour guider leur activité en réconciliant des données provenant de systèmes disparates.

"Planview est devenu l'outil de communication qui nous permet de rendre compte du plan que nous avons mis en place dès l'origine du projet. Il en résulte une meilleure innovation dans les délais souhaités, avec moins de contretemps ou de retards". Directeur de l'hygiène et de la santé & Produits consommables, gestion de projet chez H.B. Fuller

Lisez l'étude de cas complète ici : H.B. Fuller optimise l'efficience et la priorisation dans le cadre de son développement produit

Flux de données pour la prise de décision

Lorsque l'écosystème technologique est connecté au modèle opérationnel du produit, la prise de décision devient à la fois plus rapide et plus factuelle. Cependant, vous devrez investir pour rendre les données visibles. Créez une sélection de façons de découper les données afin que chaque niveau de l'organisation puisse voir ce qui fonctionne et ce qu'il faut améliorer, par exemple :

• Les tableaux de bord opérationnels offrent aux équipes une visibilité quotidienne sur l'adoption, la fiabilité, le flux et la qualité.
• Les vues stratégiques permettent aux responsables de savoir, au niveau du portefeuille, quelles chaînes de valeur et quels produits sont performants, lesquels sont à risques et où la capacité n'est pas alignée sur les priorités.
• Les flux de découverte et de validation des produits garantissent que les recherches, les expériences et les informations sur la concurrence sont saisies et utilisées pour élaborer les feuilles de route.
• L'attribution de la performance relie les fonctionnalités et les initiatives aux résultats qu'elles étaient censées influencer, ce qui permet à l'organisation de doubler ce qui fonctionne et d'arrêter ce qui ne fonctionne pas.
• Les informations prédictives et pilotées par l'IA peuvent ensuite être superposées - prévoir les besoins en capacité, repérer les clients à risque ou identifier les opportunités - une fois que les flux de données fondamentaux sont en place.

Gestion simplifiée des données et des systèmes grâce à l'écosystème d'intégration et aux partenaires technologiques de Planview

La solution Value Stream Management de Planview se connecte aux outils déjà utilisés par les organisations. Plutôt que d'obliger les équipes à abandonner leurs investissements technologiques existants ou à consolider manuellement les données dans des systèmes déconnectés, Planview s'intègre à 60+ outils de développement, d'exploitation et d'entreprise grâce à une combinaison de connecteurs prédéfinis et d'API ouvertes.

Ces intégrations couvrent l'ensemble de l'écosystème de livraison de produit :

• Outils de planification et de priorisation (Jira, Azure DevOps, Monday.com)
• Code source et pipelines CI/CD (GitHub, GitLab, Jenkins)
• Plateformes de test et de qualité (Tricentis, Jama)
• Outils de surveillance et d'observabilité (DataDog, New Relic)
• Gestion des services et opérations (ServiceNow)
• Planification financière (Apptio)
• Automatisation des processus robotiques (UiPath)

Planview entretient des partenariats étroits et durables avec les principaux fournisseurs, notamment Atlassian, Microsoft et IBM, ce qui permet aux connecteurs de rester à jour avec les mises à jour des produits et de conserver une grande fiabilité. L'architecture d'intégration est conçue pour avoir un faible impact opérationnel - les connecteurs fonctionnent de manière asynchrone et extraient les données sans perturber la stabilité des systèmes sources. Cela signifie que les organisations peuvent déployer Value Stream Management dans l'ensemble de leur écosystème d'outils sans avoir à se préoccuper des performances, de la sécurité ou des risques opérationnels.

La puissance de cette approche écosystémique réside dans le fait que les données deviennent portables et exploitables au-delà des silos organisationnels.

Un feature peut être suivi depuis sa conception dans un outil de planification, à travers la conception dans Jira, le développement dans GitHub, les tests dans Tricentis, le déploiement via Jenkins, le suivi de la production dans DataDog et le suivi financier dans Apptio — Planview rassemblant tous ces éléments en un seul récit sur la livraison de valeur.

Cette vision unifiée, essentielle à la réussite du modèle d'exploitation des produits, est impossible lorsque les données sont stockées dans des systèmes distincts ; elle nécessite une plateforme neutre, indépendante du fournisseur, capable d'ingérer, de normaliser et de corréler les données entre les différents outils. L'architecture des connecteurs de Planview utilise une configuration par pointer-cliquer sans code, ce qui signifie que la plupart des intégrations peuvent être opérationnelles en quelques heures plutôt qu'en quelques semaines. Des tableaux de bord préconçus et préconfigurés sont prêts à l'emploi, générant des informations en quelques semaines et montrant des améliorations mesurables en l'espace d'un trimestre.

La combinaison de vastes partenariats avec des fournisseurs, de connecteurs fiables, d'un déploiement rapide et de la possibilité de tirer des enseignements de vos investissements en outils existants fait de Planview un acteur à part sur le marché du Value Stream Management.

Planview travaille avec votre écosystème technologique plutôt que de vous demander de le remplacer.

Même le modèle opérationnel le mieux conçu échoue si les comportements de la direction ne sont pas alignés. Les dirigeants définissent le discours stratégique, façonnent le financement et la gouvernance, et créent le modèle des comportements qui renforcent ou limitent les équipes produit.

Rôles clés des cadres dans un modèle d'exploitation des produits

Les responsables de la suite C jouent un ensemble de rôles distincts et importants dans la mise en œuvre et le maintien du modèle opérationnel axé sur le produit. Il s'agit de

• Chef de produit (CPO): Il est responsable de la vision du produit, du portefeuille et de la chaîne de valeur. Il traduit la stratégie en paris produits cohérents, façonne la discipline de gestion des produits et est responsable des résultats et du ROI des produits.
• CTO/DSI: Agit en tant que partenaire stratégique (et non en tant que preneur d'ordres) pour s'assurer que la stratégie technique, les plateformes et les pratiques d'ingénierie permettent de mettre en œuvre le modèle d'exploitation du produit. Ce responsable technique exerce son activité avec le CPO pour trouver un équilibre entre l'autonomie et les normes communes.
• Directeur financier: il dirige le passage du financement de projet à l'investissement dans le produit et la chaîne de valeur, en concevant des contrôles financiers qui permettent des ajustements continus plutôt que des approbations ponctuelles.
• CEO: définit le "pourquoi", renforce l'importance du modèle opérationnel du produit et demande au reste de l'équipe de direction de rendre compte des comportements qui soutiennent ou sapent ce modèle.

Les responsables à ce niveau doivent passer de l'examen des activités à l'examen des résultats.

Transformation de l'encadrement intermédiaire

Les responsables intermédiaires sont les plus touchés par le changement de modèle opérationnel. Les responsables de projet, les responsables fonctionnels et les responsables de la livraison voient souvent leurs responsabilités traditionnelles changer radicalement.

• Ce qui peut changer: De nouveaux rôles apparaissent, tels que les opérations de produit, la gestion des produits de plateforme, la direction produit de groupe, la gestion de l'ingénierie. Ils se concentrent sur l'habilitation des équipes, et non sur leur contrôle.
• Ce qu'il faut souligner: Le succès dépend du coaching, de framework de compétences clairs (en particulier les compétences requises pour le nouveau modèle opérationnel) et de parcours de carrière transparents, en particulier au cours des premiers mois de votre transformation, lorsque les rôles et l'identité peuvent sembler incertains.
• Ce à quoi il faut faire attention : Sans soutien explicite, les responsables risquent de retomber dans leurs anciens patterns : étapes d'approbation cachées, attribution des tâches au détriment de la définition des résultats et accumulation d'informations.

Il est essentiel de s'attaquer à ce "milieu gênant" pour maintenir l'élan et faire en sorte que le modèle d'exploitation des produits ne reste pas un concept de direction qui n'atteint jamais les premières lignes.

Bonnes pratiques en matière de direction du changement

Les comportements de la direction déterminent en fin de compte si l'alignement de l'exécution stratégique se maintient. Concentrez-vous sur un ensemble de comportements fondamentaux :

• Communiquer à l'excès: Expliquez à plusieurs reprises pourquoi l'organisation adopte un modèle de produit, comment il est lié à la stratégie et à quoi ressemble le succès.
• Créez des succès rapides et visibles: Utilisez un petit nombre de produits pilotes ou de chaînes de valeur pour démontrer une livraison plus rapide, des résultats plus clairs et une meilleure expérience pour les employés.
• Créez une coalition de défenseurs: Identifiez des champions crédibles à tous les niveaux et donnez-leur les moyens d'influencer leurs pairs et de remettre en question les comportements non conformes.
• Reconnaissez les pertes et les opportunités: Les gens abandonnent des structures et des attentes familières. Reconnaître ce changement permet d'instaurer la confiance et facilite l'acceptation de l'avenir.
• Aligner les incitations et les conséquences: Mettez à jour les systèmes de performance et de récompense pour qu'ils correspondent aux comportements souhaités, notamment la focalisation sur les résultats, la collaboration interfonctionnelle et les décisions fondées sur des données probantes.
• Mesurez l'adoption, pas seulement le sentiment: Suivez des indicateurs concrets - vélocité de décision, frais généraux de gouvernance, utilisation des OKR et métriques de la santé du produit - et pas seulement l'enthousiasme déclaré.

Planview assure la visibilité et la gouvernance de l'exécutif

Les dirigeants manquent généralement de visibilité sur les raisons de la réussite ou de l'échec des initiatives numériques, sur les raisons pour lesquelles le time-to-market reste imprévisible et sur la destination réelle des investissements. Planview traduit la livraison technique en métriques commerciales qui comptent : time-to-market, prévisibilité des engagements, coût par unités de valeur et alignement entre l'affectation de ressources et la stratégie. Les dirigeants peuvent mesurer le retour sur investissement de la transformation du modèle opérationnel de produit en utilisant des indicateurs avancés en temps réel plutôt qu'une analyse rétrospective.

Par exemple, au lieu de rapports subjectifs sur les statuts du projet, les cadres voient des tableaux de bord objectifs qui révèlent les lignes de produits qui fonctionnent efficacement, celles qui sont limitées et celles qui nécessitent des investissements. Lorsque la file d'attente pour l'examen de la sécurité coûte trois semaines de temps de cycle ou qu'une équipe de plateforme partagée bloque 40% pour la livraison de features, ces contraintes deviennent visibles et peuvent être résolues.

Dans Planview, la gouvernance s'appuie sur des workflows automatisés et des décisions orientées données plutôt que sur des examens aux points de décision de phase périodiques. Par exemple :

• Des tableaux de bord standardisés font apparaître automatiquement les anomalies - initiatives à risque, conflits de ressources, problèmes de qualité ou dépendances bloquées.
• Des alertes sont déclenchées lorsque les métriques dépassent les seuils, ce qui permet une gouvernance basée sur les exceptions.
• Planview Anvi recommande des actions spécifiques : réaffecter les ressources pour éviter les retards, mettre en œuvre l'automatisation pour éliminer les goulots d'étranglement ou ajuster le périmètre pour respecter les engagements.

La gouvernance devient une résolution collaborative des problèmes grâce aux données, plutôt que des examens aux points de décision. Les décisions sont plus rapides et mieux informées, et la gouvernance accélère la transformation au lieu de créer des frictions.

Des études de cas montrent comment les entreprises se transforment en adoptant le modèle d'exploitation des produits. Ils illustrent comment la stratégie, la structure, le financement et la culture s'articulent dans les organisations réelles et quels types de résultats sont possibles lorsque l'alignement est réalisé.

Dans tous ces cas, la ligne directrice est la même : une fois que la stratégie se reflète dans les chaînes de valeur, le financement, les rôles et les métriques, et qu'elle est soutenue par les comportements de la direction, l'exécution devient un avantage concurrentiel reproductible, et non un succès ponctuel.

Vanguard donne vie à la stratégie

Vanguard a entamé un processus de modernisation de cinq ans à l'adresse 2020 afin d'améliorer les canaux numériques et les résultats pour les investisseurs. Mike Carr, directeur général de la technologie, a mis l'accent sur quatre éléments clés :

• Migration cloud a permis aux développeurs d'accéder plus rapidement à l'infrastructure, ce qui leur a permis de se concentrer sur les features.
• L'architecture microservice a remplacé les applications monolithiques, permettant des changements de code plus petits avec un rayon d'impact limité, améliorant ainsi la stabilité.
• Agile Reinforcement a comblé les lacunes dans les pipelines CI/CD qui avaient entravé l'adoption de la méthode Agile depuis 2006, en apportant une formation complète et des pratiques de développement modernes.
• L'orientation produit est passée d'équipes de projet temporaires à des équipes de produit stables, ce qui a permis de réduire les frais généraux et de préserver l'expertise tout en permettant une amélioration continue.

Les résultats ont été substantiels : le taux de changement technologique a été multiplié par cinq et le nombre d'incidents majeurs a été réduit sur le site 75 % , ce qui prouve que Vanguard a réussi à trouver un équilibre entre rapidité et stabilité. La satisfaction des clients s'est améliorée car l'entreprise a utilisé son agilité accrue pour mettre en œuvre des améliorations de l'expérience alignées sur les objectifs des investisseurs.

Lisez l'étude de cas complète ici : Le parcours de Vanguard, du projet au produit

Parchment repense les métriques de réussite

Parchment a entrepris une transformation digitale et modernisé ses capacités d'ingénierie, mais elle a constaté qu'elle mesurait toujours ses progrès à l'aide d'anciennes métriques telles que l'activité et les livrables individuels, plutôt que les résultats. Cette livraison obscure crée des goulots d'étranglement et des domaines à améliorer. Ils ont piloté une solution interne de Value Stream Management pendant deux ans, mais les coûts internes et les ressources demandées n'étaient pas viables.

Parchment a adopté Planview Viz pour remplacer les métriques basées sur l'activité par Flow Metrics (métriques de flux). Leur histoire illustre la manière dont les métriques modifient la prise de décision. Ils ont permis une visibilité de bout en bout de la livraison de logiciels de quelques manières essentielles :

• Mettre en place des revues mensuelles des métriques et des rétrospectives, en stimulant l'engagement et les conversations interfonctionnelles.
• Concentrer les équipes sur la résolution du goulot d'étranglement plutôt que sur les métriques de productivité individuelles.
• Utilisez Planview Anvi pour obtenir de nouvelles informations, formuler des recommandations et lancer des actions orientées vers l’activité à partir des données de la chaîne de valeur.

« L'utilisation de Planview Viz et des Flow Metrics a été l'approche la plus prometteuse de mes 24 années de carrière pour mesurer et améliorer la performance dans la livraison. » - Vice-président responsable de l'ingénierie des applications, Parchment

Parchment prévoit d'étendre la méthodologie des flux à l'ensemble de l'organisation au cours des deux prochaines années, Anvi permettant l'identification en temps réel des goulots d'étranglement, l'analyse prédictive des risques et la démocratisation de l'accès aux données pour les cadres et les travailleurs intellectuels.

Lisez l'étude de cas complète ici : Repenser les métriques : Un voyage des mesures chiffrées héritées au succès de l'équipe

Le financement est le point de rencontre entre la stratégie et la réalité. Si les mécanismes d'investissement restent basés sur des projets alors que l'organisation tente d'être centrée sur le produit, le désalignement persistera.

Du financement de projet au financement de produit

La modification des modèles de financement est un élément essentiel de la transformation du modèle d'exploitation des produits.

• Modèle de projet traditionnel: Les budgets sont alloués à des initiatives limitées dans le temps par le biais de business cases détaillés. Une fois le projet terminé, le financement s'arrête, même si le produit doit encore évoluer pour répondre aux objectifs stratégiques.
• Modèle de financement par produit: Les budgets sont alloués à des produits persistants et à des chaînes de valeur qui représentent des capacités stratégiques. Les équipes reçoivent un financement continu et sont tenues de l'utiliser pour maximiser l'impact stratégique et financier.

La transition s'effectue généralement sur plusieurs cycles budgétaires, en commençant par un sous-ensemble de chaînes de valeur ou de lignes de produits avant de se déployer plus largement.

Financement basé sur les capacités

Une façon pratique d'opérationnaliser le financement des produits consiste à considérer les équipes comme l'unité d'investissement. En pratique, il s'agit d'une capacité de financement plutôt que de projets individuels. La direction décide du nombre d'équipes nécessaires pour chaque chaîne de valeur ou produit en fonction de son importance stratégique et de ses performances.

Cette approche de financement du modèle d'exploitation des produits permet d'obtenir trois résultats :

• Équilibre entre structure et flexibilité : Il permet au secteur financier d'avoir des structures de coûts prévisibles tout en donnant aux responsables produit la flexibilité nécessaire pour s'adapter à l'évolution de la stratégie.
• Simplification de la planification: Les coûts et la capacité de l'équipe étant connus, la planification se concentre sur les choix de résultats plutôt que sur l'estimation détaillée des coûts par initiative.
• Favorise l'agilité: La capacité peut être réaffectée en déplaçant les équipes ou en réorientant leurs backlogs, sans qu'il soit nécessaire de lancer de nouveaux cycles d'approbation pour chaque changement.

Stratégies d'investissement de portefeuille

Dans le modèle opérationnel aligné sur le produit, le financement devient également un moyen d'exprimer l'intention stratégique dans l'ensemble du portefeuille. Les responsables devraient adopter ces quatre bonnes pratiques pour définir les investissements du portefeuille :

• Examinez les horizons d'investissement: Équilibrez explicitement les ressources entre le cœur de métier (maintien et optimisation), la croissance (expansion et différenciation) et l'exploration (nouveaux paris et innovations).
• Établissez des rythmes de révision: Dans le modèle d'exploitation des produits, les responsables devraient procéder à des examens trimestriels pour déterminer si chaque produit ou chaîne de valeur génère les résultats escomptés. Ajustez les capacités et le financement en conséquence.
• Normaliser le framework: Adoptez des critères normalisés - adéquation stratégique, valeur pour le client, performance financière et confiance dans l'exécution - pour éviter que les décisions ne soient motivées uniquement par des considérations politiques ou des coûts irrécupérables.
• Instaurer une rigueur en matière d'élimination progressive des produits: Définissez des critères et des processus clairs pour le retrait des produits afin de libérer des capacités. Cela permet d'éviter que des offres "zombies" n'absorbent des investissements qui devraient être déplacés vers des domaines à plus fort impact.

Les capacités de planification financière et de suivi des investissements de Planview permettent une gouvernance financière intelligente et efficace

La plupart des organisations ont du mal à faire le lien entre les décisions financières et les réalités de la livraison de produit. Les budgets sont établis chaque année, l'activité change chaque semaine et les responsables n'ont pas une vision claire de la destination réelle de l'argent, ni de la mesure dans laquelle ces investissements produisent des résultats stratégiques. Planview comble cette lacune en unifiant la planification financière, la gestion des capacités et la prise de décision en matière de portefeuille.

Les capacités de planification financière de Planview permettent aux organisations de dépasser la budgétisation rigide basée sur les projets. Au lieu d'allouer des engagements initiaux importants à des initiatives susceptibles d'être modifiées en l'espace d'un trimestre, les responsables peuvent passer à des investissements continus dans les produits et les chaînes de valeur. Le financement devient dynamique : Les équipes reçoivent un investissement continu et peuvent l'ajuster en fonction des performances, des risques et de l'évolution des priorités. La plateforme lie ces décisions financières directement aux résultats, de sorte que les responsables voient quels produits génèrent un ROI, lesquels nécessitent un soutien supplémentaire et lesquels devraient être reconsidérés.

Cette visibilité est renforcée par la modélisation de scénarios qui aide les dirigeants à tester les compromis avant d'engager des ressources. Plusieurs scénarios d'investissement - différentes combinaisons de produits, de capacités et de paris stratégiques - peuvent être comparés côte à côte. Les responsables peuvent examiner les implications en termes de capacité, les enveloppes de coûts et les résultats prévus pour chaque scénario, afin de s'assurer que les décisions de financement sont fondées sur des preuves plutôt que sur l'intuition.

"Nous pouvons analyser la rentabilité de nos projets sur la base de différents scénarios budgétaires. « Nous pouvons aussi réaliser des analyses sur des aspects tels que les coûts d’exécution des applications. -Responsable principal de projet, Volvo Group Trucks Technology

Lisez l'étude de cas complète ici : Le groupe Volvo transforme le pilotage de ses portefeuilles d’entreprise pour soutenir son activité mondiale

Planview intègre également la planification des ressources et de la capacité aux données financières, remplaçant ainsi le reporting manuel et la consolidation des feuilles de calcul auxquels de nombreuses organisations ont recours aujourd'hui. Les responsables peuvent voir s'ils disposent des équipes et des compétences nécessaires pour réaliser un plan d'investissement donné, et si le transfert de fonds entre les portefeuilles ou les chaînes de valeur permettrait d'accélérer les résultats ou de limiter les capacités. En alignant le financement sur la capacité réelle de livraison, les responsables peuvent éviter que les équipes soient surengagées et que les investissements soient mal alloués.

Planview suit en temps réel le budget, les prévisions et les réalisations pour l'ensemble du portefeuille stratégique. Les tableaux de bord révèlent où les dépenses s'écartent du plan, quels produits apportent de la valeur de manière efficace et où le risque financier émerge. Au lieu d'attendre les cycles de reporting de fin de trimestre, les dirigeants reçoivent des signaux précoces qui leur permettent de corriger le tir en temps voulu - réaffecter des fonds, ajuster le périmètre ou renforcer des domaines clés avant que les problèmes ne s'aggravent.

Le résultat est un modèle de gouvernance financière conçu pour les organisations de produits modernes : Flexible plutôt que figé, fondé sur des preuves plutôt que sur des hypothèses, et profondément lié à l’activité quotidienne des équipes.

Le modèle opérationnel IT produit n'améliore l'alignement exécution stratégique que s'il est géré par les bonnes métriques. Ces métriques doivent fournir une visibilité des objectifs stratégiques aux performances des produits et de la chaîne de valeur, sans pour autant submerger les équipes.

Mesurer l'alignement de l'exécution sur la stratégie

Les responsables doivent savoir si les décisions et les workflow quotidiens sont alignés sur la stratégie. L'évaluation de ces cinq domaines peut indiquer dans quelle mesure l'exécution est étroitement liée :

1. Score d'alignement des OKR: identifiez la proportion d'OKR au niveau de l'équipe qui renvoient clairement aux objectifs de l'entreprise. C'est là que les équipes ont dérivé vers l'optimisation locale.
2. Répartition des investissements: Comparez la façon dont la capacité est allouée aujourd'hui et ce que la stratégie demande, par segment, parcours, chaîne de valeur ou thèmes.
3. Cohérence des feuilles de route: Voyez dans quelle mesure les feuilles de route produit, considérées dans leur ensemble, comblent les lacunes stratégiques au lieu de créer des doublons ou une fragmentation.
4. Vélocité de décision: Examinez la rapidité avec laquelle l'organisation passe de l'idée ou de l'opportunité à l'action financée. La lenteur des cycles de décision est souvent le signe d'une gouvernance mal alignée.
5. Confiance des équipes: Prenez régulièrement le pouls des équipes pour savoir si elles comprennent la stratégie et si elles ont le sentiment de travailler sur les problèmes les plus importants.

Mesures des résultats métier

Les résultats métier mesurés doivent refléter les objectifs de la stratégie globale. Sélectionnez les métriques qui représenteront le mieux les progrès accomplis dans la mise en œuvre de la stratégie. Il peut s'agir de

• KPIs au niveau du produit: revenus, économies de coûts, parts de marché, réduction des risques, efficience opérationnelle — choisis pour refléter le rôle stratégique du produit.
• Résultats client: Des mesures chiffrées telles que le score NPS, le CSAT, l'adoption, l'engagement, la rétention et la valeur à vie relient directement les décisions relatives aux produits au comportement des clients.
• Performance financière: P&Ls de produits qui combinent les coûts de développement, d'exploitation et de soutien avec les revenus ou les économies attribuables.

Mesures opérationnelles et Flow Metrics (métriques de flux)

Dans le modèle d'exploitation des produits, la santé opérationnelle et les Flow Metrics (métriques de flux) permettent de se prémunir contre les patterns non durables qui sapent la valeur à long terme. Mesures chiffrées de ces garanties :

• Santé opérationnelle: La disponibilité, les taux d'incidents, la posture de sécurité et les tendances de la dette technique indiquent si le produit est durable et résilient.
• time-to-value: temps de cycle entre l'idée et la première valeur, et entre la première valeur et la pleine valeur (par exemple, le plateau d'adoption). Des cycles plus courts favorisent l'expérimentation et l'apprentissage.

Mécanismes de retour d'information continu

Pour promouvoir l'amélioration continue qui est essentielle à l'état transformé du modèle opérationnel du produit, les métriques doivent alimenter les habitudes et les rituels, et pas seulement les tableaux de bord. Adoptez ces patterns de feedback continu :

• Reporting automatisé: Réduisez la charge des reportings manuels afin que les équipes et les responsables puissent se concentrer sur l'interprétation et l'action.
• Rythmes de révision: Des rétrospectives hebdomadaires, des revues de produits régulières, des sessions opérationnelles mensuelles et des revues d'affaires trimestrielles permettent de maintenir le lien entre la stratégie et l'exécution.
• Boucles de feedback des clients: L'ingestion et la réponse continues au feedback des clients renforcent la confiance et garantissent que la stratégie reste ancrée dans les besoins réels.
• Culture de l'expérimentation: Le fait de formuler l'activité sous forme d'hypothèses et de tirer des enseignements des résultats positifs et négatifs garantit que la stratégie évolue sur la base d'éléments probants.
• Apprentissage rétrospectif: La collecte et le partage systématiques des enseignements tirés des succès et des échecs accélèrent l'apprentissage organisationnel au sein des équipes et des chaînes de valeur.

Prenez des décisions sûres et fondées sur des données grâce au framework de métriques et aux capacités d'analyse de Planview.

Le framework métriques de Planview traduit la complexité de la livraison de logiciels en un langage unifié compris par les équipes techniques, les responsables produit et les dirigeants. Plutôt que des métriques fragmentées provenant d'outils individuels (vélocité de Jira, fréquence de déploiement de GitHub, taux d'incidents des plateformes de surveillance), le moteur d'analyse de Planview ingère des données provenant de 60+ outils et les normalise en Flow Metrics (métriques de flux) qui mesurent la livraison de valeur de bout en bout.

Le framework de base comprend

• Débit (features complétées par cycle)
• temps de cycle (combien de temps entre le début et la fin)
• Délai d'exécution (du concept au client)
• Activité en cours (éléments en vol)
• Métriques de la qualité (défauts, taux de reprise)

Ces métriques agissent à plusieurs niveaux :

• Les chaînes de valeur individuelles montrent où se situent les goulots d'étranglement.
• Les vues de portefeuille révèlent quelles lignes de produits sont efficaces par rapport à celles qui sont limitées.
• Les tableaux de bord organisationnels montrent si les initiatives de transformation permettent d'obtenir les améliorations promises en termes de rapidité et de coût.

Contrairement aux métriques de vanité qui récompensent l'activité plutôt que les résultats — lignes de code écrites, pourcentages d'utilisation individuelle — Flow Metrics (métriques de flux) alignent les incitations sur les résultats métiers.

"L'utilisation de Flow Metrics (métriques de flux) nous a offert de nombreuses opportunités d'apprentissage et de correction de trajectoire, ce qui a permis d'améliorer les résultats des produits et de mieux s'adapter au marché." - Ingénieur logiciel senior, Santé incluse

Lisez l'étude de cas complète ici : Visibilité orientée données : comment les Flow Metrics ont transformé les opérations post-fusion d'Included Health

Dans le modèle d'exploitation des produits, les équipes sont évaluées sur leur capacité à fournir de la valeur de manière prévisible, et non sur leur capacité à être occupées. Il en résulte un comportement fondamentalement différent. Au lieu de maximiser l'utilisation des ressources (ce qui entraîne des files d'attente et des retards), les équipes optimisent le flux (ce qui nécessite de gérer l'activité en cours et de supprimer les contraintes).

Planview Anvi amplifie ces capacités d'analyse en appliquant Machine Learning pour détecter des patterns invisibles à l'analyse humaine. Plutôt que de demander aux analystes d'inspecter manuellement les tableaux de bord, Anvi identifie automatiquement les goulots d'étranglement, prédit les risques de livraison avant qu'ils ne se matérialisent et recommande des interventions spécifiques dont l'impact est quantifié. Consultez ces exemples de scénarios :

• Lorsque le temps de cycle a tendance à augmenter, Anvi détermine si la cause est une complexité accrue, des contraintes de ressources, des problèmes de qualité ou des retards de dépendance, et recommande des solutions ciblées.
• Lorsque la capacité d'une équipe bloque la livraison en aval, Anvi signale la dépendance et modélise des scénarios de réaffectation.
• Lorsque les retouches consomment des pourcentages croissants de capacité, Anvi identifie les causes profondes et propose des mécanismes de prévention.

Anvi démocratise également les informations grâce à une interface en langage naturel, permettant à quiconque - des responsables de l'ingénierie aux cadres financiers en passant par les membres du conseil d'administration - de poser des questions sur les performances de livraison et de recevoir des réponses spécifiques et exploitables.

Ces mesures de transformation du modèle d'exploitation des produits font passer l'analyse d'une fonction spécialisée nécessitant une expertise en science des données à une capacité organisationnelle accessible aux décisionnaires à tous les niveaux. Il en résulte une prise de décision plus rapide et plus sûre, fondée sur des données plutôt que sur l'intuition, et une optimisation continue du système qui apporte de la valeur.

Même les modèles opérationnels de produits bien conçus peuvent s'éloigner de leur objectif stratégique. La reconnaissance précoce des schémas d'échec courants permet aux organisations de s'adapter avant que le désalignement ne s'installe durablement.

Pitfall 1: La dilution de la stratégie en cascade

Une stratégie claire au sommet peut se fragmenter au fur et à mesure qu'elle franchit les différentes strates de l'organisation. Évitez-le en connaissant les :

• Signes avant-coureurs: Les équipes ne peuvent pas expliquer comment leur activité est liée aux objectifs de l'entreprise, les feuilles de route des différentes équipes manquent de cohérence thématique, l'organisation accumule des dizaines d'objectifs concurrents.
• Causes profondes: Un langage ambigu, trop de priorités, une traduction incohérente à chaque niveau et un manque d'artefacts partagés que les équipes utilisent au quotidien.
• Façons de prévenir: Veillez à ce que les objectifs de haut niveau soient peu nombreux et spécifiques, exigez que chaque niveau montre des liens explicites avec les objectifs de plus haut niveau, maintenez des artefacts de stratégie vivants et autonomisez les équipes pour remettre en question l’activité mal alignée.

Écueil 2: Surcharge de gouvernance

La gouvernance peut commencer par faciliter les choses, puis se transformer en obstacle. Prêtez attention à la manière dont la gouvernance se présente dans l'organisation :

• Le piège: Recréer un contrôle de type projet sous de nouveaux noms – reporting excessif, approbations multiples et cérémonies rigides.
• Symptômes: Les Product Managers consacrent un temps disproportionné aux communications du statut, les décisions font régulièrement l'objet d'une escalade, les feuilles de route sont bloquées bien avant l'apprentissage.
• Redimensionner la gouvernance:
  • Distinguez la surveillance (compréhension des résultats) de l'approbation (contrôle des actions).
  • Établissez des seuils clairs pour déterminer quand les décisions restent au sein des équipes et quand elles sont transmises à l'échelon supérieur.
  • Utilisez des tableaux de bord automatisés à la place des nombreuses réunions d'avancement.
  • Suivez l'efficience de la gouvernance de manière explicite grâce aux temps de cycle de décision et à la charge administrative.

Écueil 3: Perdre de vue les résultats métier

Lors de la mise en œuvre et du maintien du modèle opérationnel du produit, il est facile pour les équipes de s'enthousiasmer pour les mécanismes de la livraison agile et de la pratique du produit tout en perdant le lien avec le "et alors ?" Gardez l'œil ouvert pour maintenir l'alignement :

• Signaux d'alerte: Les équipes ont du mal à définir l'impact sur l'entreprise, les métriques clients ou financiers restent inchangés en dépit d'une livraison importante, les fonctionnalités peu adoptées persistent.
• Facteurs contributifs: Systèmes de récompense axés sur le volume de livraison, manque d'exposition directe aux clients et absence de lien clair entre l'activité sur le produit et les résultats financiers ou stratégiques.
• Correction de trajectoire: Ancrez les objectifs dans les résultats, exigez des preuves d'impact lors des rétrospectives, utilisez features et l'expérimentation pour valider les hypothèses, et donnez aux équipes une visibilité sur les P&L et les indicateurs clés de l'entreprise.

Planview Portfolios joue le rôle d'un intégrateur clé, en associant nos activités à tous les niveaux avec les programmes, le fonctionnement des processus et les capacités d'exécution de notre personnel". - Propriétaire du processus global d'innovation, entreprise manufacturière

Lisez l'étude de cas complète ici : Une entreprise manufacturière met en œuvre une stratégie et une gouvernance de l'innovation pour améliorer la livraison de ses produits

Dans un modèle opérationnel de produit, la planification passe d'un événement annuel à un processus continu à plusieurs horizons. L'objectif n'est pas de prédire parfaitement l'avenir, mais de maintenir un dialogue constant entre la stratégie, la capacité et l'exécution.

Les trois frameworks ci-dessous peuvent être utilisés en tandem pour moduler les différents niveaux de planification dans l'ensemble de l'organisation.

Ancrage de la stratégie et planification des horizons

La méthodologie d'ancrage intègre les objectifs, les OKR et la planification future. Il crée un système de planification qui est à la fois suffisamment stable pour permettre aux équipes de se concentrer et suffisamment souple pour répondre aux changements. Les composants sont les suivants :

• Ancrage stratégique annuel qui définit un petit ensemble d'objectifs et de résultats cibles au niveau de l'entreprise qui servent d'"étoile polaire" pour l'année.
• Les couches de traduction qui relient ensuite ces objectifs aux chaînes de valeur, aux portefeuilles de produits et aux OKR des équipes, en répondant à chaque niveau à la question « comment allons-nous contribuer ? »
• Les horizons de planification (aujourd'hui / demain / plus tard) donnent enfin une structure : Le trimestre en cours est engagé, les prochains 1-2 trimestres sont façonnés par des hypothèses et des dépendances, et l'horizon plus lointain englobe les domaines d'exploration.

Cycles de planification et d'ajustement de PI Planning

Emprunté et adapté à des framework tels que le Scaled Agile Framework® (SAFe®), la planification d'incrément de programme (PI Planning) offre un pattern utile pour coordonner plusieurs équipes de produits autour de résultats communs. Il incorpore :

• Événements de PI pour créer une compréhension commune de la stratégie, des dépendances et des résultats escomptés pour les prochaines semaines 8-12.
• Des livrables de planification qui comprennent des objectifs de PI au niveau de l'équipe, des cartes de dépendance explicites et une vision collective des risques et des compromis.
• Une coordination permanente par le biais de forums légers (tels que Scrum de Scrums ou conseils produit) garantit que, lorsque les conditions changent, les équipes peuvent ajuster leurs plans tout en restant alignées sur les objectifs.

Avec le PI Planning, l'accent est mis sur l'alignement sur les résultats et les interdépendances, et non sur le gel du périmètre.

Frameworks d'adaptation continue

La planification continue dans le modèle opérationnel du produit est soutenue par des boucles de feedback. Les cinq mécanismes ci-dessous fournissent des structures utiles à adopter :

1. Pivots fondés sur des données probantes: Les équipes examinent fréquemment les métriques et les informations et ajustent les feuilles de route dans les limites fixées par les OKR trimestriels.
2. Exécution fondée sur des hypothèses: L'activité est conçue comme une expérience (par exemple, "nous pensons que ce changement entraînera un résultat X"), ce qui fait passer la culture de la certitude à celle de l'apprentissage.
3. Vélocité feedback: Des techniques telles que les déploiements progressifs, les programmes bêta et les features raccourcissent le délai entre l'action et l'apprentissage validé.
4. Rééquilibrage du portefeuille: Des examens trimestriels des investissements permettent de réaffecter les capacités sur la base des données de performance, des paris stratégiques et des opportunités émergentes, sans attendre un nouveau cycle annuel.
5. Gouvernance adaptative: Les responsables se demandent "qu'avons-nous appris ?" et "que ferons-nous différemment ?". au lieu d'imposer le respect de plans dépassés.

La concrétisation du modèle d'exploitation du produit repose sur l'alignement de l'exécution stratégique. Le succès de la transformation est le produit d'une conception intentionnelle, d'une exécution disciplinée et d'un engagement soutenu de la part de la direction.

Un modèle d'exploitation informatique centré sur le produit - ancré dans les chaînes de valeur, soutenu par un financement et une planification continus, et rendu possible par une technologie intégrée - confère aux organisations un avantage structurel. Ils afficheront :

• La vitesse comme stratégie: Un alignement étroit entre la stratégie et l'exécution permet aux organisations de livrer, d'apprendre et de s'adapter plus rapidement que leurs concurrents. Au fil du temps, cette rapidité se transforme en un avantage durable sur le marché.
• Efficience des ressources: En réduisant le gaspillage dû à une activité mal alignée, aux passages de relais et aux reprises, une plus grande partie de l'investissement de l'organisation est affectée à des initiatives qui font réellement progresser les métriques stratégiques.
• Talent et culture: Les équipes qui ont des objectifs clairs, qui sont autonomes et qui s'approprient le projet sont plus engagées et plus susceptibles de rester. Le modèle opérationnel devient un facteur de différenciation pour attirer et retenir les meilleurs talents.
• Potentiel d'innovation: Lorsque l'intention stratégique est claire et que la gouvernance soutient l'expérimentation, les organisations peuvent trouver un équilibre entre le maintien de l'essentiel et l'exploration de nouvelles opportunités.

Pour la direction, les implications sont claires :

• L'alignement est une discipline permanente, et non un exercice annuel.
• L'habilitation ne fonctionne que lorsque les limites stratégiques sont explicites et constamment renforcées.
• Les résultats doivent primer sur les livrables, tant dans la mesure que dans la reconnaissance.
• La transformation exige de la patience pendant la phase intermédiaire et une volonté d'ajuster les structures, le financement et les comportements au fur et à mesure que l'apprentissage se fait jour.
• La technologie est un catalyseur, mais la culture et les comportements de la direction déterminent en fin de compte si le modèle opérationnel tient ses promesses.

Lorsque les organisations s'engagent dans cette voie, le résultat ne se limite pas à une exécution efficace. Ils acquièrent un mode de fonctionnement dans lequel la stratégie, les équipes et la technologie évoluent ensemble. Cela jette les bases d'une combinaison de l'IA agentique avec la livraison continue et la créativité humaine, créant ainsi un avantage concurrentiel durable.

Le modèle d'exploitation des produits commence souvent par une démarche pratique :

• Évaluer dans quelle mesure les activités en cours s'inscrivent dans la stratégie.
• Piloter le financement et la gouvernance centrés sur le produit pour un petit nombre de chaînes de valeur ou de produits.
• Renforcer les capacités de gestion et de direction des produits.
• Étendre progressivement le modèle au fur et à mesure que les preuves d'impact s'accumulent.

Découvrez comment les solutions de gestion stratégique de portefeuilles et de gestion de la chaîne de valeur Planview peuvent aider votre organisation à se transformer en adoptant le modèle d'exploitation des produits.