Développement d'un processus de gestion stratégique du portefeuille de R&D

Il existe des signes révélateurs de portefeuilles R&D qui ne reposent pas sur une stratégie bien définie. En règle générale, les compromis non éclairés dominent, la tendance habituelle étant de privilégier les produits incrémentaux à court terme au détriment des produits transformationnels à long terme, susceptibles d'offrir un retour sur investissement global plus important. Ces organisations constatent des déséquilibres évidents dans leur gamme de produits, avec de nombreux retards, des descentes de stock ou des produits peu performants qui continuent à être financés, souvent sans que l'on comprenne vraiment pourquoi.

Gartner estime que les portefeuilles de R&D des entreprises qui sont déséquilibrés ont "un impact important sur la croissance de l'entreprise". Une enquête de Gartner a révélé que moins de la moitié des entreprises interrogées estimaient que leur portefeuille contenait suffisamment de produits de grande valeur ou que les dépenses correspondaient à la stratégie de l'entreprise.

Le même rapport a révélé que seuls 23% des dirigeants de R&D sont satisfaits de leurs processus de gestion de portefeuille, et ceux dont les portefeuilles de R&D sont les plus malsains s'attendent à ne pas atteindre leurs objectifs de croissance du chiffre d'affaires sur cinq ans. Gartner a mis en évidence six erreurs courantes de gestion de portefeuille R&D qui sont symptomatiques d'un manque de stratégie :

• Pondérer de manière égale la valeur de tous les produits d'un portefeuille
• L'importance accordée aux modèles d'analyse consensuelle et le manque de confiance dans les modèles d'évaluation
• Confiance excessive dans la prise de décision basée sur l'intuition

Seuls 23% des dirigeants de R&D sont satisfaits de leurs processus de gestion de portefeuille, et ceux dont les portefeuilles de R&D sont les plus malsains s'attendent à ne pas atteindre leurs objectifs de croissance du chiffre d'affaires sur cinq ans. - Gartner

Mais le statu quo peut (et doit) être rompu. L'élaboration d'un processus de gestion stratégique du portefeuille de R&D peut transformer une organisation en un leader du marché. La transition prendra du temps, mais l'effort d'adaptation des capacités de l'entreprise pour fournir des produits nouveaux et innovants finit par porter ses fruits.

• Avant

  Un processus de gestion de portefeuille non stratégique ralentit le cycle de développement et entraîne un gaspillage des ressources, ce qui se traduit facilement par des employés frustrés, une mauvaise affectation des ressources et une perte de position sur le marché.

• Après

  Un processus de gestion stratégique du portefeuille de R&D permet d'accélérer l'innovation et de réduire la durée du cycle en garantissant une allocation optimale des ressources et un portefeuille équilibré et sain.

La valeur d'un portefeuille stratégique de R&D

Les analystes du secteur s'accordent sur les raisons pour lesquelles les organisations devraient repenser leur approche de la R&D pour passer d'une approche réactive à une approche proactive.

&McKinsey déclare à l'adresse: "Une stratégie de R & D clairement articulée qui soutient et informe la stratégie de l'entreprise est nécessaire pour maximiser l'investissement dans l'innovation et la valeur à long terme de l'entreprise. R&D devrait contribuer à la mise en œuvre et à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise afin de développer des offres différenciées pour les marchés prioritaires de l'entreprise et de révéler les options stratégiques, en mettant en évidence les moyens prometteurs de repositionner l'entreprise par le biais de nouvelles plateformes et de percées perturbatrices."

Ce but ne peut être atteint qu'avec un ensemble d'outils flexibles et intuitifs qui aident à illustrer l'alignement entre les objectifs stratégiques et la composition du portefeuille. Ce n'est qu'à ce moment-là que les dirigeants de l'entreprise peuvent visualiser le paysage actuel et voir les opportunités et les risques en fonction de la capacité disponible et d'autres facteurs. Ils peuvent ensuite utiliser ces informations pour décider en toute confiance du portefeuille qui leur offrira la plus grande valeur. C'est à cela que ressemble l'établissement de priorités stratégiques en matière de R&D.

Lorsque vous passez d'un processus non stratégique à un autre, les étapes suivantes peuvent aider R&D :

• Réduisez la durée du cycle et mettez plus rapidement de meilleurs produits sur le marché.
• Accélérer l'innovation pour accroître la rentabilité
• Aider l'organisation à s'adapter et à être capable de fournir de la valeur ajoutée

Étape 1: Définir la stratégie

La première étape du processus de gestion stratégique du portefeuille de R&D consiste à définir la stratégie dans l'optique du portefeuille. En définissant les éléments suivants, vous pouvez mieux analyser et sélectionner les produits qui connaîtront le succès et consolider une stratégie qui vous permettra d'y parvenir :

• Objectifs: comment vous prévoyez d'atteindre vos objectifs.
• Résultats clés: résultats spécifiques souhaités qui soutiennent l'objectif.
• Dépenser: l'argent à allouer pour atteindre l'objectif.
• Contraintes: toutes les limitations ou tous les obstacles qui pourraient retarder ou empêcher la réalisation des objectifs.

Définir des paramètres quantitatifs ou qualitatifs pour chaque facteur, permettant d'évaluer chaque scénario de portefeuille en fonction de ces paramètres. En travaillant en amont, déterminez les données à collecter auprès des produits existants et potentiels pour calculer ces paramètres. Limitez les données requises à celles qui soutiennent ces calculs métriques ; si les données ne soutiennent pas une décision, le temps passé à les collecter est un effort perdu.

Étape 2: Collectez les données

Basez chaque décision de portefeuille sur des données précises et complètes afin d'obtenir des évaluations cohérentes pour tous les produits et une agrégation au niveau du portefeuille. La collecte de données dans le cadre de le processus de gestion du portefeuille de R&D peut nécessiter des intégrations de systèmes, des entrées flexibles, la capacité de documenter les hypothèses et des délais raisonnables pour la collecte et l'examen.

Lors de la conception du processus de collecte des données, les questions suivantes doivent être posées pour chaque élément de données :

• Pourquoi les données sont-elles nécessaires ?
• Qui est chargé de fournir les données ?
• Sous quelle forme les données seront-elles saisies et communiquées ?
• À quelle fréquence les données doivent-elles être actualisées et ce processus peut-il être automatisé ?

Les meilleurs processus de collecte de données permettent de saisir les hypothèses et de créer une piste d'audit des changements, offrant ainsi une transparence sur l'âge des données, le fournisseur de données et les changements de valeur.

Des visualisations telles que les diagrammes en cascade, qui résument l'impact des changements de données sur la valeur du projet entre deux points dans le temps, peuvent apporter une valeur ajoutée supplémentaire.

Bien qu'il puisse y avoir encore des lacunes dans les données, l'objectif devrait être de disposer d'une transparence totale avec des rapports en temps réel sur la santé globale du portefeuille, y compris la possibilité d'approfondir les détails de produits spécifiques. Le processus doit pouvoir être répété et nécessiter le moins d'efforts possible. L'efficacité et la simplicité permettent aux fournisseurs de données de répondre aux appels de données au moins une fois par trimestre et, dans l'idéal, sur une base ad hoc, lorsque les données relatives à des produits particuliers changent.

Étape 3: Examiner les données fonctionnelles

Les parties prenantes ne peuvent approuver en toute confiance les analyses de rentabilité des produits que lorsqu'elles ont une vision complète de la valeur, du coût, du risque et de l'alignement sur la stratégie de l'entreprise. De même, les cadres doivent avoir confiance dans les données s'ils veulent les utiliser comme base pour des décisions critiques.

Pour garantir l'exactitude des données, la meilleure pratique consiste à les examiner dans l'ensemble de l'organisation à partir de différentes fonctions (par exemple, le marketing, la R&D et les ventes), ainsi que dans les divisions ou les domaines d'activité.

Bien que cette étape prenne du temps, il est essentiel de valider les données avant l'examen du portefeuille, car les discussions qui se transforment en questions sur la qualité des données sont un fléau pour les réunions d'examen. En outre, une fois la crédibilité perdue, le chemin pour la regagner est long et ardu. Ces délais prolongés entravent la capacité de l'organisation à adopter des pratiques saines de gestion de portefeuille.

Étape 4: Le regroupement stratégique

Une fois que les parties prenantes ont approuvé les données, il peut être utile de classer les produits dans des catégories stratégiques afin de rationaliser les conversations sur les liens entre les dépenses et la stratégie de l'entreprise.

Les processus cloisonnés recommandent un regroupement basé sur les niveaux d'innovation, les segments de marché, les technologies ou d'autres aspects particulièrement pertinents pour une organisation. Ces catégories peuvent être utilisées pour regrouper les produits au sein du portefeuille à des fins de comparaison et pour comprendre quelles catégories déterminent la valeur du portefeuille.

Les groupes stratégiques peuvent également être utilisés pour rationaliser les discussions. Les examens de portefeuilles impliquent inévitablement un certain niveau de discussion sur les produits individuels, et dans tous les portefeuilles, sauf les plus petits, il n'y a pas assez de temps pour discuter de chacun d'entre eux. Si possible, créez un ensemble de catégories avant la réunion pour classer les projets selon ces critères :

• Engagés : les produits qui doivent faire partie du portefeuille

  Les produits engagés sont ceux dont le financement et les ressources ont été approuvés. Seuls les scénarios de portefeuille contenant tous les produits engagés seront pris en considération. Réduire le nombre de produits engagés à ceux qui sont essentiels à la stratégie définie ou qui sont irrévocablement promis aux partenaires.

• Pris en considération : Produits susceptibles d'être financés, tués ou retardés

  Considérés comme Les produits comprennent les produits nouveaux et actuels qui ne sont pas encore engagés mais qui ont un potentiel. Ces produits doivent faire l'objet d'un examen approfondi, car ils peuvent ou non bénéficier d'un financement. Si des produits sont à cheval entre Committed et Considered, placez-les dans ce bac jusqu'à ce qu'ils soient qualifiés pour le bac Committed.

• Exclus : Produits à exclure du portefeuille

  Inévitablement, certains produits ne sont pas prêts pour une évaluation plus approfondie ou ne sont manifestement pas avantageux. Les produits exclus peuvent refaire surface plus tard, mais ils sont loin dans la liste des priorités. Révisez périodiquement ce seau en fonction de l'évolution des stratégies, des financements et des capacités. Tout produit qui n'est pas inclus dans un scénario de portefeuille doit être placé dans ce seau.

Étape 5: Élaborer des scénarios de portefeuille alternatifs

En analysant le nouveau portefeuille de R&D, les responsables de la R&D peuvent élaborer et proposer une série de scénarios de portefeuille aux dirigeants. Les scénarios du portefeuille représentent des alternatives stratégiques qui incluent différents produits et/ou scénarios de produits. Les alternatives varieront en fonction des objectifs atteints et des ressources nécessaires.

Comment créer un scénario de portefeuille

Définir des scénarios en sélectionnant différentes combinaisons de produits et/ou de scénarios de produits. Les scénarios éclairent les décisions clés auxquelles l'organisation est confrontée en illustrant les compromis reflétés par chaque alternative. Si l'organisation a plusieurs objectifs, tels que la maximisation de la valeur globale, la réalisation d'un objectif de revenu à court terme ou l'investissement dans des produits destinés à un nouveau marché (), créez un scénario pour chacun d'entre eux qui permette d'atteindre efficacement cet objectif. Si les scénarios résultants contiennent des ensembles de produits très différents, la création d'un scénario "hybride" qui combine deux objectifs ou plus peut également s'avérer utile.

Il est également possible de créer des scénarios avec différentes allocations de ressources. Par exemple, si le portefeuille actuel dépasse le budget proposé, l'élaboration d'un scénario moins coûteux peut mettre en évidence les compromis nécessaires pour rester dans les limites du budget.

Veillez à ce que chaque scénario de portefeuille comprenne tous les produits du panier Considered désigné à l'étape 4, et qu'aucun ne contienne de produits exclus.

Optimisation des scénarios : Qu'est-ce que c'est et quand l'utiliser ?

L'optimisation est un moyen d'automatiser la sélection des produits afin de maximiser un objectif tout en respectant un ensemble de contraintes. L'optimisation est bonne pour trouver rapidement le "meilleur" ensemble de projets pour un scénario donné, par exemple, maximiser la valeur actuelle nette sans dépasser le budget de l'année suivante. Cependant, l'optimisation est généralement et ne convient pas pour présenter les résultats directement à la direction.

La meilleure pratique consiste à utiliser l'optimisation comme point de départ pour comprendre quels produits seraient sélectionnés dans le cadre d'un scénario avec une adhésion impitoyable à un objectif particulier. Ce scénario peut être comparé au portefeuille actuel afin de suggérer des changements potentiels pour mieux atteindre cet objectif.

Analyse de sensibilité : Approfondissez votre analyse

Une analyse de sensibilité illustre comment les produits peuvent entrer et sortir d'un portefeuille en fonction de l'évolution des critères. Par exemple, avec l'analyse de sensibilité objective, l'accent peut être mis sur d'autres objectifs, ce qui permet de déterminer les produits à inclure indépendamment de ce que vous essayez d'atteindre et les produits qui sont "dans la bulle".

Un autre exemple est l'analyse de sensibilité aux contraintes, qui mesure ce qui peut se passer si les ressources sont redistribuées. Comment les performances et les prestations pourraient-elles être améliorées grâce à des ressources supplémentaires ? Que pourrait-on sacrifier si l'on disposait de moins de ressources ?

Étape 6: Sélectionnez un scénario de portefeuille

Une fois qu'un ensemble de scénarios de portefeuille a été créé, l'étape suivante consiste pour les décideurs à se réunir et à sélectionner le portefeuille à poursuivre. Les produits du scénario sélectionné seront développés, et les produits exclus du scénario sélectionné seront retardés ou annulés.

Les meilleures réunions de revue de portefeuille maintiennent la discussion au niveau du portefeuille aussi longtemps que possible, sans s'attarder sur les produits individuels. L'objectif du portefeuille de R&D est d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques, et chaque scénario de portefeuille créé à l'étape précédente constitue une alternative que les dirigeants doivent évaluer.

En soulignant dans quelle mesure chaque scénario de portefeuille aide l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques, les dirigeants doivent décider quels sont les objectifs les plus importants à poursuivre.

À cette fin, les supports de présentation utilisés au début de la réunion doivent :

• Réaffirmer les objectifs stratégiques de l'organisation
• Fournir une vue d'ensemble de l'objectif de chaque scénario de portefeuille
• Comparer les scénarios du portefeuille aux objectifs stratégiques

Inévitablement, la discussion portera sur des produits individuels, et il conviendra alors de se référer au regroupement stratégique effectué à l'étape 4 afin de se concentrer sur les produits Considered .

Qu'est-ce qu'un compromis stratégique ?

R&D La gestion de portefeuille ne serait pas nécessaire s'il existait un budget suffisant pour financer intégralement chaque produit. En l'absence de cette situation rare, les organisations sont obligées de faire des compromis.

Il est dans la nature humaine d'explorer toutes les options, mais cette approche au sein de R&D conduit à des priorités divisées, à des efforts sous-financés et à des retards qui, en fin de compte, réduisent la valeur de l'organisation. L'état d'esprit "Pouvons-nous trouver un moyen de tout financer ?" doit être remplacé par "Quel ensemble de produits a le plus de chances de nous aider à atteindre nos objectifs ?"

À un niveau élevé, les compromis peuvent être divisés en deux catégories :

• Compromis entre les objectifs - Comment chaque scénario de portefeuille permet d'atteindre les différents objectifs stratégiques. Des compromis objectifs permettent de déterminer ce qui est le plus important : la VAN, l'équilibre ou la croissance ?
• Arbitrage des ressources - L'octroi d'une licence sur une technologie à quelqu'un d'autre réduirait les recettes de notre organisation pour un produit. Néanmoins, les économies réalisées pourraient être utilisées pour investir dans d'autres produits. Le compromis en vaut-il la peine ?

Le résultat de l'examen du portefeuille devrait être un scénario de portefeuille contenant l'ensemble des produits avec lesquels il existe un consensus pour aller de l'avant. Inversement, il devrait y avoir un consensus pour ne pas aller de l'avant avec les produits qui ne sont pas inclus dans le scénario choisi.

Étape 7: Établir un ordre de priorité pour le portefeuille R&D

Une fois que les dirigeants ont choisi un scénario de portefeuille, les produits qui en résultent doivent être communiqués aux équipes de R&D à des fins opérationnelles. Communiquer simultanément les produits sous la forme d'une liste classée par ordre de priorité. Cette étape permet d'accorder la préférence aux produits les plus prioritaires en cas de goulot d'étranglement des ressources.

Il n'est généralement pas nécessaire d'attribuer un classement numérique à chaque produit. Le même processus de classement utilisé à l'étape 4 peut aider à organiser les priorités, par exemple : Committed products before Considered. Pour les portefeuilles contenant un grand nombre de produits, il peut être utile de fournir des conseils plus détaillés en classant les produits dans des catégories. Cette hiérarchisation peut être réalisée à l'aide d'une analyse coûts-avantages ou d'une autre mesure de la valeur stratégique. En fin de compte, ce processus rationalisera la traduction du plan stratégique en feuilles de route exploitables.

Sur ce marché dynamique et concurrentiel, les entreprises ne peuvent pas se permettre les faux pas qui surviennent fréquemment en l'absence d'une approche structurée, de données cohérentes ou d'une plateforme ciblée pour soutenir la prise de décision en matière de produits. Pour que la R&D joue un rôle central dans la conduite du changement et la maximisation de la valeur du portefeuille, les organisations doivent être en mesure de relier et d'aligner la stratégie de R&D sur les principaux buts et objectifs de l'organisation.

L'adoption d'un processus de gestion stratégique du portefeuille de R&D nécessite généralement un changement culturel qui favorise la gouvernance, la visibilité des données et la collaboration entre les responsables de la R&D et les chefs d'entreprise. Au fil du temps, cette approche permettra d'obtenir des données de plus en plus fiables et d'élaborer des scénarios de produits et de portefeuilles plus robustes. Ces justifications apporteront aux décideurs un plus grand confort, permettant aux objectifs stratégiques plutôt qu'aux mesures des produits de régir la sélection du portefeuille.

Ressources supplémentaires

Pour en savoir plus sur la manière dont ce processus, intégré à d'autres bonnes pratiques de gestion de portefeuille de produits, peut permettre à la R&D et aux départements de l'ensemble de l'organisation d'accélérer la mise en œuvre d'initiatives stratégiques pour une plus grande réussite, consultez le guide suivant sur la gestion de portefeuille de produits.

Ce guide de l'acheteur explique en détail ce qu'il faut rechercher dans une solution de gestion de portefeuille de produits qui permette à votre organisation d'adhérer à une stratégie de produits plus adaptative.