Analyse du portefeuille de produits : Prenez de meilleures décisions en matière de portefeuille

Les organisations ont besoin de données pour prendre ces décisions éclairées, et les données sont plus facilement disponibles à mesure que les cycles de gestion du portefeuille de produits deviennent connectés. Des données cloisonnées, incomplètes ou inexactes font courir des risques à toutes les entreprises, ralentissent les taux de croissance et influent sur la position sur le marché. Selon Gartner,, "Les portefeuilles cloisonnés ne peuvent pas fonctionner de manière isolée pour fournir à l'organisation une image réelle des performances." Mais des données fiables et connectées qui peuvent être analysées de manière cohérente en temps réel créent une solide couche d'intelligence dont les organisations ont besoin pour donner la priorité au bon ensemble de produits, s'adapter au changement et rester compétitives.

L'analyse du portefeuille de produits fournit un aperçu approfondi de la santé, des risques et des opportunités du portefeuille en évaluant les produits les uns par rapport aux autres et . Les stratégies commerciales permettent de hiérarchiser efficacement les produits et d'informer les décisions de financement. Il s'agit de comparer et de contraster les données financières, telles que les investissements dans les produits, les coûts de R&D et la taille du marché, avec les performances du produit et l'alignement de la stratégie commerciale.

Qu'est-ce que l'analyse du portefeuille de produits du point de vue d'une organisation de développement de produits ? Tout comme une société financière, les entreprises qui investissent dans le développement de produits doivent répondre à des perturbations internes et externes constantes, en s'adaptant continuellement pour prendre des décisions de priorisation plus intelligentes. Et si les dirigeants peuvent fixer des objectifs et des buts, les tactiques, les ressources et les stratégies sont une cible mouvante.

Les entreprises sont sous pression pour équilibrer le désir d'élargir le portefeuille avec les réalités des coûts et des complexités, tout en répondant aux attentes des clients. Le rapport de McKinsey indique que 40% des cadres supérieurs interrogés ont déclaré travailler à la réduction de leurs portefeuilles de produits, et 44% ont prévu de canaliser les budgets de R&D vers l'expansion de nouveaux produits. Dans un cas comme dans l'autre, les organisations ont besoin de données fiables sur lesquelles fonder leurs jugements, comme la contraction ou l'expansion du portefeuille, la voie à suivre et les produits ou lignes de produits à privilégier.

"40% des cadres supérieurs interrogés ont déclaré qu'ils travaillaient à la réduction de leurs portefeuilles de produits, et 44% ont prévu de canaliser les budgets de R&D vers l'expansion de nouveaux produits" - McKinsey

L'analyse du portefeuille de produits aide les entreprises à prendre de meilleures décisions, fondées sur des données, sur la manière d'atteindre les objectifs et de maintenir un retour sur investissement élevé. Il s'agit d'une méthode de collecte et de partage de données pertinentes, en temps réel, provenant de l'intérieur et de l'extérieur d'un portefeuille de produits, afin de permettre des décisions bien informées et à fort impact.

La croissance du marché repose sur la stratégie de marché. Les gestionnaires de portefeuille de produits ont donc besoin d'une ligne de vue directe sur les données provenant de toute l'organisation.

Seule une solution d'analyse spécialement conçue est capable de rassembler rapidement toutes les données nécessaires à travers les unités commerciales de manière significative pour les équipes interfonctionnelles. Ils peuvent utiliser la solution pour analyser en permanence les données après le lancement et tout au long du cycle de vie du produit pour améliorer constamment la gestion du portefeuille de produits et s'assurer que les décisions relatives aux produits sont toujours alignées sur les objectifs de l'organisation.

Les avantages de l'analyse du portefeuille de produits ne manquent pas, tous favorisant de meilleures décisions en matière de portefeuille. Des analyses complètes du développement et du marché sont inestimables pour faire la lumière sur.. :

• Quels nouveaux produits lancer
• Quels produits rénover ou retirer ?
• Comment identifier les sources de risque et les domaines à ajuster ?
• Quand et où donner la priorité au développement de produits
• Comment optimiser les ressources et les finances

Organizations can identify projects to fund, adjust funding, or abandon based on project risk, cost, performance, market relevance, and opportunity, bringing the applicable company expertise and data to bear on all funding considerations. But leaders need to get better and faster at making R&D decisions to sustain innovation and the right product development.

Selon IDC, "Même les entreprises qui ont innové par le passé ont du mal à innover à grande échelle et sont gênées par la longueur des processus et la complexité organisationnelle." Ils poursuivent en suggérant deux éléments principaux pour soutenir l'innovation à long terme à la vitesse et à l'échelle :

1. "'Mécanismes' pour mettre en œuvre des processus et des modèles mentaux qui aident à transformer les bonnes intentions en actions.
2. Architecture" pour établir une structure technique qui supporte une croissance et un changement rapides."

L'analyse du portefeuille de produits fournit à la fois le mécanisme et l'architecture. Il rassemble toutes les pièces pour obtenir une vue d'ensemble des opportunités actuelles et futures pour construire et améliorer le portefeuille et renforcer la position sur le marché.

Les organisations axées sur les produits peuvent profiter des avantages de l'analyse du portefeuille de produits, en particulier lorsque l'analyse est alimentée par des analyses en temps réel et effectuée sur une base constante, et non pas annuellement ou trimestriellement. L'amélioration continue exige une analyse continue car le changement est toujours un facteur.

Chaque produit a un cycle de vie et fait partie d'un portefeuille plus large, et chaque étape du produit nécessite des décisions qui ont un impact sur le portefeuille. Ajoutez à cela les changements de la clientèle, de la concurrence et du marché et une analyse régulière du portefeuille de produits est justifiée. L'analyse après le lancement et tout au long du cycle de vie du produit permet d'identifier :

• Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
• Où ajuster
• Étapes du cycle de vie où les produits luttent ou excellent
• Opportunités de marché

L'analyse de portefeuille ne se contente pas d'évaluer la santé et la longévité des produits existants ; elle permet également d'éclairer les décisions de conception et de développement des produits prévus. Elle est également efficace pour les décisions post-lancement liées au marketing et aux ventes.

Aussi essentiel que soit le logiciel de gestion du cycle de vie des produits, il n'est pas destiné à fonctionner dans le vide. On peut en tirer tous les avantages en l'intégrant à d'autres applications d'entreprise pour favoriser la collaboration et permettre la détection précoce et la résolution des problèmes .

Au lieu des silos entre la R&D, l'informatique et la direction, la convergence de la gestion du portefeuille de produits et du logiciel de cycle de vie des produits rassemble les équipes pour résoudre les problèmes plus tôt dans le processus de développement et trouver plus rapidement la voie optimale vers le succès stratégique.

Les résultats finaux ? Accélération du développement, de l'exécution et de la mise sur le marché des produits, ainsi que de la qualité, de la conformité et de la visibilité globale des données, de l'état, du coût et des problèmes liés aux produits.

Depuis 2017, Gartner a prédit que la grande majorité des applications de gestion du cycle de vie des produits "auront des partenariats ou une intégration intrinsèque avec les applications de gestion du portefeuille de produits d'ici 2020". Bien qu'un rapport de suivi doive encore vérifier la prédiction, tout indique que les organisations ont reçu le message et ont déjà intégré les deux applications ou s'orientent dans cette direction.

Cette révélation n'est pas une surprise. Les applications de gestion du portefeuille de produits et de gestion du cycle de vie des produits se complètent, créant ainsi la base d'une stratégie de gestion du cycle de vie des produits. Utilisées séparément, les équipes n'obtiennent que la moitié de l'histoire et doivent travailler deux fois plus dur. Mais lorsqu'elles sont connectées, ces deux puissantes applications répondent et documentent le "quoi", le "pourquoi", le "comment" et le "quand" du développement de produits.

La Harvard Business Review a un jour déclaré que l'analyse du portefeuille devrait avoir lieu à tous les niveaux stratégiques de l'entreprise et devrait inclure chaque produit par segment de marché, mais a admis : "une telle minutie prend beaucoup de temps à la direction et nécessite d'énormes quantités de données." C'était en 1981, lorsque les données en temps réel et les outils automatisés et intégrés étaient inconnus - même les feuilles de calcul n'étaient pas encore sur la scène.

Heureusement, les organisations disposent désormais de solutions, de méthodes et de modèles puissants, avec des analyses et des modèles d'évaluation de pointe à portée de main. Ces outils offrent une visibilité instantanée de leurs lignes de produits et de leurs portefeuilles, ainsi que de toutes les nombreuses influences qui ont un impact sur leur viabilité et leur succès.

Aujourd'hui, la façon dont une entreprise aborde l'analyse de son portefeuille dépend fortement de son stade de croissance et de son secteur d'activité. Une entreprise plus mature peut adopter une approche conservatrice qui met l'accent sur la diversification du portefeuille avec une spéculation limitée. Une entreprise plus jeune peut être plus agressive, en mettant l'accent sur moins de produits mais une innovation plus large. Examinons de plus près les méthodes et modèles courants.

Méthodes d'analyse du portefeuille de produits

Indépendamment de la taille, du marché ou de l'industrie, les meilleures méthodes et pratiques en matière de portefeuille de produits doivent impliquer une collecte de données en temps réel et une analyse cohérente plutôt qu'annuelle ou trimestrielle. Il existe de multiples types d'analyses et de façons d'examiner les données, notamment :

• Évaluation de l'analyse de rentabilisation
• Analyse des scénarios de produits
• Analyse de sensibilité des produits
• Analyse du risque produit
• Analyse de la variance du portefeuille
• Optimisation du portefeuille

Pour éviter les silos, les inefficacités et les risques inutiles, il faut également prévoir une intégration numérique avec les logiciels de gestion du cycle de vie des produits et du portefeuille de produits. Pour maintenir l'alignement stratégique, les unités commerciales doivent disposer d'un moyen simple et standard pour organiser, filtrer, partager et collaborer sur les résultats.

Modèles d'analyse du portefeuille de produits

Bien qu'il existe des meilleures pratiques claires pour une approche méthodologique de l'analyse du portefeuille de produits, les modèles qui informent les résultats de la méthodologie varient. Tout comme la méthodologie, les modèles dépendent des objectifs et du secteur d'activité. Il existe plusieurs modèles, dont les principaux sont les suivants :

• BCG Growth-Share Matrix - La BCG Growth-Share Matrix est de loin le modèle le plus connu qui place les produits dans quatre segments basés sur la croissance du marché par rapport à la part de marché (ex : Dogs, Cash Cows, Stars, and Question Marks)
• Matrice d'évolution produit-marché de Hofer - La matrice de Hofer est basée sur la position d'un produit dans le cycle de vie du développement et sur sa capacité à être compétitif.
• Matrice de portefeuille multifactorielle GE - La matrice GE se concentre sur l'allocation des ressources, en examinant l'attractivité du secteur à travers la force de l'entreprise.

Bien que cette liste ne soit pas exhaustive, tous les modèles partagent des caractéristiques communes visant trois objectifs :

1. Comprendre dans quelle mesure il est possible de s'adapter (un cadre général contre une approche sur mesure).
2. Définir les dimensions spécifiques qui construisent le modèle.
3. Identifier comment le modèle impose des règles pour l'allocation des ressources.

Équilibrer l'efficacité et la résilience et améliorer les perspectives de modélisation flexible et en temps réel

Un exemple de la façon dont une organisation tire parti de l'analyse du portefeuille de produits est celui d'une entreprise mondiale de technologie médicale qui a identifié une énorme opportunité d'avoir un impact réel sur les soins de santé. Elle disposait de ressources limitées et avait du mal à comprendre comment établir des priorités ou trouver le bon équilibre entre les réalités à court terme et les objectifs de durabilité à long terme. Sans un outil flexible offrant des aperçus de modélisation en temps réel, les dirigeants se fiaient à leur instinct et à une approche attentiste qui pouvait manquer des opportunités et freiner l'innovation.

La société a mis en place une solution d'analyse de portefeuille de produits dédiée et est passée d'une modélisation annuelle à une modélisation mensuelle du portefeuille.

Grâce à une vue complète du portefeuille et à une source centrale de vérité pour tous les investissements, les équipes du PMO, des finances et du marketing mondial ont confiance dans leurs revues de direction mondiales.

La modélisation est maintenant globale, basée sur des projections de marché calibrées, et intègre la découverte au lancement, avec des compromis et la cannibalisation comme faisant partie de l'équation des revenus. La solution donne à l'équipe de planification et d'innovation les informations nécessaires pour aider l'entreprise à prendre les meilleures décisions possibles.

Équilibrer l'efficacité et la résilience et améliorer les perspectives de modélisation flexible et en temps réel

Un autre exemple est celui d'une multinationale pharmaceutique confrontée à plusieurs défis en matière de hiérarchisation des pipelines, notamment l'absence de méthodologie standard d'évaluation des projets ou de système de partage des données, et la génération manuelle de rapports qui manquaient d'analyse en temps réel ou de profondeur. Elle a reconnu le besoin d'un référentiel d'évaluation de projet unique, sécurisé et à jour, d'une analyse de portefeuille avancée en temps réel pour l'analyse des scénarios et des écarts, et d'un modèle de données et de processus plus simples.

L'entreprise a construit une capacité de portefeuille qui a augmenté la confiance dans les données et les analyses avec des analyses en temps réel liées à tous les rapports.

Improving the project valuation and portfolio analytics capabilities and increasing the frequency of its dynamic strategy and portfolio reviews from annually to quarterly resulted in a 50 % decrease in lead time and a 75 % effort reduction to produce monthly context governance materials.

Avec un référentiel unique et sécurisé pour les informations sur les projets et les portefeuilles, les silos départementaux appartiennent au passé et la transparence, des données sources à l'analyse des scénarios, permet de prendre des décisions de portefeuille basées sur les données.

Les organisations de produits doivent mettre au rebut les outils désuets qui ne sont pas équipés pour faire face aux complexités, aux dépendances et aux moteurs dynamiques d'une entreprise moderne. Excel, de nombreux outils de BI et d'autres outils autonomes ont un problème inhérent : ils ne sont pas intégrés dans une solution de gestion de portefeuille de produits . Le manque de connectivité signifie qu'il n'y a pas de source unique de vérité, ce qui rend ces outils obsolètes pour une analyse complète du portefeuille de produits.

Comment surmonter les perturbations pour un développement efficace des produits

Ce webinaire à la demande utilise les leçons apprises par des entreprises mondiales de produits, afin de partager les meilleures pratiques pour mettre les bons produits sur le marché à temps et en accord avec la stratégie.