Lean Portfolio Management : Par où commencer

Le Lean Portfolio Management consiste à appliquer les principes Lean-Agile à la gestion des organisations complexes. Plus précisément, le Lean Portfolio Management vise à aligner les pratiques et les principes Lean-Agile sur la façon dont les organisations planifient, financent et exécutent leurs initiatives.

De nombreuses organisations qui pratiquent l'Agile au niveau équipe ou avec des Agile Release Trains prennent conscience de la nécessité du Lean Portfolio Management après avoir été confrontées à un décalage entre le mode de fonctionnement des équipes et l'environnement organisationnel dans lequel elles évoluent.

Pour décupler la performance organisationnelle et gagner en agilité, les équipes Agile ont besoin de l'appui de la gouvernance Lean-Agile.

Avec le Lean Portfolio Management, les organisations Agile disposent d'un framework pour aligner les activités des équipes Agile sur les structures qui les régissent tout en boostant la vitesse de livraison, la qualité des produits et la santé organisationnelle.

Les pratiques Lean, lorsqu'elles sont appliquées à l'ensemble d'un portefeuille, permettent aux organisations de s'aligner et de rester alignées autour de la création de valeur. Les entreprises se dotent des outils dont elles ont besoin pour pivoter dès que nécessaire, tirer parti de cycles de planification tournants et de modèles de gouvernance et budgétaires plus flexibles, et créer des plans stratégiques plus adaptatifs et dynamiques.

Définition du Lean Portfolio Management

Le Lean Portfolio Management désigne l'approche Lean-Agile de planification, de financement et d'exécution des initiatives au niveau portefeuille.

En connectant la gestion stratégique de portefeuilles à l'exécution Agile, le Lean Portfolio Management permet aux entreprises de livrer des produits et des solutions plus rapidement, d'améliorer les résultats métiers et de soutenir les objectifs stratégiques globaux.

La vocation première du Lean Portfolio Management est de fournir aux organisations les outils nécessaires pour passer de cycles de planification et de budgétisation annuels impliquant un périmètre fixe à un flux plus agile et continu, géré via un système Kanban de portefeuille.

En s'appuyant sur le Lean Portfolio Management, les organisations peuvent prioriser les activités à plus forte valeur ajoutée, financer ces priorités et créer des boucles de feedback pour accélérer la livraison. Elles investissent ainsi plus de temps et d'argent dans les choses réellement importantes.

Appliqué dans les règles de l'art, le Lean Portfolio Management accroît l'agilité d'entreprise en permettant à l'organisation de restructurer les processus de planification et de financement pour qu'ils soient alignés sur les résultats métiers souhaités.

Pour les leaders de l'entreprise, il s'agit de considérer le flux de valeur dans sa globalité et de se concentrer sur les domaines les plus porteurs d'opportunités. Par conséquent, les modèles de financement et les cycles de planification sont exécutés en continu. De leur côté, les business units (communément appelées « flux de valeur » dans un contexte Agile) disposent de la latitude requise pour décider de la manière dont la valeur est produite ou concrétisée.

Un flux de valeur regroupe l'ensemble des étapes mises en œuvre du début de la création de valeur jusqu'à la livraison de cette valeur au client. Les organisations peuvent établir des flux de valeur pour des produits ou des solutions spécifiques, des marchés verticaux particuliers ou selon d'autres critères.

Peu importe la façon dont une organisation définit ses flux de valeur, les équipes associées gagnent en autonomie et peuvent s'auto-organiser pour s'acquitter en priorité des activités les plus créatrices de valeur.

En prenant des mesures pour mettre en œuvre le Lean Portfolio Management à l'échelle de l'entreprise, les organisations peuvent maximiser la valeur du portefeuille jusqu'aux équipes à travers le financement itératif et la planification continue. Propices à l'émergence de nouvelles idées et aux pivots organisationnels, les pratiques de Lean Portfolio Management sont conçues pour fournir la capacité et le financement incrémentiels nécessaires à la poursuite des activités à forte valeur ajoutée.

Maximisation de la valeur

Au cœur de toute initiative Lean-Agile, on retrouve la volonté de créer plus de valeur. Cela implique d'abord de définir la valeur en question (du point de vue du client), puis de structurer les équipes autour de la livraison de cette valeur. En alignant la façon dont les activités sont planifiées, financées et exécutées sur la définition de la valeur au sein de l'organisation, le Lean Portfolio Management aide les organisations à maximiser la livraison de valeur.

Time-to-market

Le time-to-market (TTM) est souvent ce qui distingue le leader et le deuxième d'une catégorie, ce qui fait la différence entre un « innovateur » et un « suiveur » ou entre la « référence » et la « concurrence ».

Le Lean Portfolio Management peut contribuer à réduire le TTM en rationalisant la production des livrables essentiels. Plus le TTM est bref sur l'ensemble du portefeuille, plus une organisation peut rapidement collecter des données sur ses offres et les mettre à profit pour créer davantage de valeur.

Pivots rapides

Être capable de pivoter rapidement à la lumière des évolutions constatées est une capacité d'entreprise essentielle – seulement voilà, plus le portefeuille est volumineux et complexe, plus il devient difficile de s'adapter. Dans les organisations traditionnelles, où les fonctions métiers sont cloisonnées et où toute dynamique positive s'évanouit dans un océan de paperasse, les pivots rapides peuvent paraître utopiques.

Le Lean Portfolio Management crée les conditions propices à ces pivots rapides : en mettant en place des équipes transverses agiles, auto-organisées autour des flux de valeur clés, les organisations Lean-Agile disposent de la visibilité et de l'agilité nécessaires pour s'adapter aux conditions changeantes.

Approfondissez le sujet : Agile : Pour sortir par le haut de la disruption du marché des services financiers

Les approches traditionnelles de gestion de portefeuilles n'ont été pensées ni pour prendre en charge les méthodes de travail Lean-Agile, ni pour suivre le rythme auquel les changements et les disruptions surviennent aujourd'hui. Essayer de fonctionner en mode Lean-Agile dans un environnement organisationnel traditionnel est par essence difficile et non viable pour les équipes.

En appliquant une approche Lean-Agile de la gestion de portefeuilles, les organisations peuvent travailler plus efficacement, car elles minimisent les pertes de temps et d'énergie tout en priorisant constamment les besoins des clients.

• Approche traditionnelle
  • Les tâches sur lesquelles les ressources doivent travailler leur sont indiquées
  • Les employés sont affectés d'un projet à un autre et travaillent sur de nombreux projets simultanément
  • Des plans de projet détaillés intégrant de nombreuses exigences sont créés avant le début des activités
  • Les plans sont axés sur les projets et suivent généralement des plans annuels rigides et difficiles à modifier
  • Les activités sont très détaillées avant même d'être commencées
  • Les processus de budgétisation et de financement par projet sont étroitement contrôlés par le service financier
  • Réalisation d'activités axées sur des projets Waterfall, Stage Gate ou décomposés en jalons
• Approche Lean-Agile
  • Les équipes contribuent à la prise de décision
  • Le travail est transmis à l'équipe et la valeur est créée de façon incrémentielle
  • Des études de cas Lean sont utilisées pour prioriser et financer les activités les plus importantes
  • Les plans sont axés sur la valeur et sont adaptables afin de produire une valeur maximale pour le client
  • Le travail est livré de façon incrémentielle et le feedback du client est recueilli afin de déterminer les prochaines activités à réaliser
  • Financement par flux de valeur, la création de valeur étant déterminée par les responsables de flux de valeur et les membres de l'équipe
  • Adhésion et focalisation sur la création de valeur axée sur les résultats

Qu'est-ce qui change avec le Lean Portfolio Management ?

L'approche traditionnelle de la gestion de portefeuilles centralise le contrôle, en mettant nettement l'accent sur les projets. Pour obtenir l'approbation d'un projet, on propose des plans extrêmement détaillés, avec une estimation « à vue de nez » de la valeur qui devrait être générée dans 12 à 18 mois (ou plus). En règle générale, les organisations centralisent la planification annuelle, revoient l'affectation des ressources suivant les besoins des différents projets et financent ces projets au fil des jalons d'un modèle de type « cycle en V ».

Une fois un projet terminé, on cherche à s'assurer qu'il a été accompli dans les délais et le budget impartis –  la question de la livraison de valeur au client ou au marché étant complètement laissée de côté.

Avec le Lean Portfolio Management, la gestion de portefeuilles traditionnelle est bouleversée de fond en comble pour mieux répondre aux besoins des équipes Lean-Agile. On écarte les plans de projets ultra-détaillés au profit de business cases allégés contenant juste assez d'informations pour étayer les décisions de financement et de priorisation. La prise de décision est décentralisée, les flux de valeur déterminant eux-mêmes comment ils atteindront les objectifs stratégiques de l'organisation.

C'est aux responsables des flux de valeur qu'il appartient alors de décider de l'approche à adopter pour s'aligner au mieux sur les objectifs spécifiques et globaux dans une fenêtre de livraison donnée.

Il s'agit d'un changement important par rapport à la gestion de portefeuilles traditionnelle. En effet, les parties prenantes, qui ont moins à se préoccuper du financement de projets individuels, peuvent s'investir à fond dans les résultats produits. Le Lean Portfolio Management élimine également une partie du risque associé aux modèles de financement reposant sur des cycles plus longs. En finançant les flux de valeur par incréments, l'organisation réduit en plus les risques financiers.

Approfondissez le sujet : Le Lean Portfolio Management pour l'entreprise

Dans un monde où il n'y a de constant que le changement, l'adaptabilité, l'agilité et la rapidité sont indispensables pour réussir. De par leur complexité inhérente, les grandes entreprises sont particulièrement vulnérables aux perturbations. La bonne nouvelle, c'est que le Lean Portfolio Management peut ouvrir la voie à l'agilité d'entreprise.

Le Lean Portfolio Management s'accompagne de trois processus collaboratifs clés (pour le financement des stratégies et des investissements, les opérations de portefeuille Agile et la gouvernance Lean-Agile) visant à aligner le leadership sur la stratégie organisationnelle. Ces processus peuvent apporter de la visibilité et de la transparence en amont des décisions critiques sur lesquelles repose la réussite d'une entreprise.

La mise en œuvre du Lean Portfolio Management implique cinq changements particulièrement importants :

1. Le passage à un financement stable mais itératif par flux de valeur
2. Le recours à des mesures axées sur les résultats
3. L'adoption des concepts de flux et d'amélioration continus
4. La réduction de la gouvernance en faveur de l'autonomie
5. Le déplacement du focus sur la valeur client

Budgétisation et financement

Lorsqu'elles souhaitent mettre en place des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations se rendent vite compte de l'incompatibilité entre la transformation requise et les pratiques traditionnelles de budgétisation et de comptabilisation des coûts. Pour évoluer vers le Lean Portfolio Management, une organisation doit adapter ses pratiques budgétaires. La budgétisation Lean permet aux entreprises de changer le mode de répartition de leurs ressources budgétaires de façon à financer les flux de valeur et les équipes.

La quasi-totalité des résultats opérationnels sont en effet dictés par les pratiques de financement, c'est-à-dire par la manière dont les budgets sont alloués dans toute l'organisation. Celles-ci déterminent la priorisation des activités, comment les équipes sont structurées et comment l'impact est mesuré. Peu de choses peuvent être accomplies dans une organisation sans investissements en temps, en argent et en personnel. Il est donc important de s'assurer que la façon dont les décisions de financement sont prises est en adéquation avec les résultats opérationnels visés par l'organisation.

C'est là que la budgétisation Lean entre en jeu. Dans cette approche, la comptabilité-finance détermine les dépenses par flux de valeur, tandis que les équipes rattachées à chaque flux de valeur, armées des bons outils pour prendre des décisions rapides, disposent d'une grande marge de manœuvre sur le plan de la livraison de valeur. Dès lors, les entreprises font d'une pierre deux coups : d'une part, elles se dotent d'une part d'un processus de création de valeur bien plus dynamique et réactif aux besoins du marché ; d'autre part, elles établissent une plus grande responsabilité à l'égard de la gestion des dépenses des flux de valeur.

Financement par flux de valeur

Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille (ce que nous aborderons plus loin). Cette approche est source de flexibilité, d'autonomie et de rapidité au sein de chaque flux de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.

Approfondissez le sujet : Costing Agile: Win the Timesheet Debate with Finance

Oui à un flux continu, non à une planification séquentielle

Traditionnellement, la budgétisation et la planification suivent un raisonnement linéaire dans lequel des plans annuels sont définis puis exécutés, avec des points de contrôle tout au long du parcours. Ce modèle séquentiel part du principe que les conditions et les informations de départ restent inchangées pendant toute une année. Or, la plupart des secteurs d'activité sont soumis à une extrême volatilité. Nouvelles informations, nouveaux concurrents, nouveaux business models... tous ces facteurs peuvent métamorphoser un secteur tout entier en l'espace de quelques mois.

Dans les organisations Lean-Agile, le travail est planifié, priorisé et exécuté selon un flux continu.

Pour ce faire, ces organisations recueillent sans cesse des données sur la performance de leurs produits et services, ainsi que sur leurs marchés cibles. Les équipes, le flux de valeur et les dirigeants surveillent en permanence les conditions internes et externes de façon à vérifier le bon alignement des priorités sur les objectifs plus globaux de l'entreprise. De nouvelles propositions sont régulièrement évaluées, généralement au rythme des cadences de planification trimestrielle ou semestrielle.

Le workflow continu de la budgétisation et de la planification Lean laisse de la place pour intégrer de nouvelles données, du feedback et des informations, et pour réorienter les plans en conséquence. À mesure que les plans sont exécutés, davantage de données sont collectées à leur sujet ainsi que sur d'autres initiatives en cours, permettant ainsi de déterminer des priorités pour un futur proche et lointain.

Métriques du Lean Portfolio Management

Les métriques associées au Lean Portfolio Management regroupent à la fois des indicateurs de résultats qualitatifs et quantitatifs servant à surveiller la santé et l'avancement de l'ensemble du portefeuille.

Il est important de pouvoir suivre et analyser ces mesures chiffrées pour s'assurer que les pratiques Lean-Agile (ou la façon dont elles sont mises en œuvre) contribuent réellement aux résultats souhaités.

Trois catégories de métriques peuvent être utilisées dans le cadre du Lean Portfolio Management pour définir et mesurer les objectifs : les objectifs et résultats clés (OKR), les Flow Metrics et les métriques Lean-Agile.

Objectifs et résultats clés : Travaillons-nous sur ce qui compte vraiment ?

Les OKR sont souvent utilisés dans les organisations Lean-Agile pour définir et communiquer les critères de réussite à l'échelle d'un portefeuille.

Très répandus depuis quelques années, les OKR offrent une méthode simple pour décliner les grands objectifs d'une organisation dans chacune de ses strates. Bien qu'ils ne soient pas exclusifs aux organisations Agile, un grand nombre d'entre elles en font un outil de choix pour la planification, l'exécution et la mesure.

Pour faire simple, les OKR répondent à la question « Travaillons-nous sur ce qui compte vraiment ? » – ou, autrement dit, « Les choses que nous faisons vont-elles nous aider à atteindre les résultats métiers que nous recherchons ? ».

Ces OKR permettent d'établir des liens hiérarchiques entre les objectifs de l'organisation et des équipes d'une part, et les résultats mesurables d'autre part. Ces résultats peuvent inclure une combinaison de Flow Metrics, utilisées pour mesurer le flux de valeur, et de métriques Lean-Agile, qui servent à mesurer la performance liée aux activités.

Flow Metrics : Dans quelle mesure notre processus est-il sain et efficient ?

Les Flow Metrics, définies par Mik Kersten, permettent de mesurer le flux de valeur métier à travers toutes les activités impliquées dans la production de cette valeur. Elles comprennent :

• Flow Time (Durée du flux) (correspond au time-to-market)
• Flow Efficiency (Efficience du flux) (met en évidence le gaspillage dans un flux de valeur)
• Flow Load (Charge du flux) (permet de repérer les problèmes de surutilisation ou de sous-utilisation des flux de valeur)
• Flow Distribution (Répartition des flux) (illustre les arbitrages entre les différents éléments de flux au cours d'une période de reporting)

Les Flow Metrics offrent une réponse sans équivoque à la question : « Notre processus est-il efficace et sain ? » Le suivi de ces métriques peut aider les leaders à déterminer l'efficacité et l'efficience des équipes dans la livraison de valeur au fil du temps.

Métriques Lean-Agile : Sommes-nous sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs ?

Enfin, les métriques Lean-Agile (diagrammes de flux cumulé, graphiques de burn up et burn down, etc.) permettent de mesurer l'avancement par rapport à un périmètre spécifique. Les équipes peuvent ainsi analyser leur efficacité dans la réalisation d'un certain périmètre ou d'un ensemble d'éléments de travail/de livrables à différentes étapes du cycle de vie.

Les métriques Lean-Agile répondent à la question « Au regard du travail accompli jusqu'ici, sommes-nous sur la bonne voie pour atteindre les objectifs fixés ? ».

Les métriques Lean-Agile peuvent être associées aux Flow Metrics pour aider les équipes à définir et à atteindre leurs OKR.

Le Lean Portfolio Management selon SAFe

Le Scaled Agile Framework® (SAFe) fournit des conseils sur les composantes essentielles du Lean Portfolio Management qui ne sont pas couvertes dans le framework, à savoir le financement des stratégies et des investissements, la gouvernance Lean et les opérations de portefeuille Agile.

Approfondissez le sujet : Lean Portfolio Management by SAFe®

La stratégie et le financement des investissements

Le Lean Portfolio Management crée une structure grâce à laquelle les organisations peuvent planifier, financer et mapper les objectifs stratégiques en fonction de leurs différents flux de valeur. Très fréquemment, cet alignement initial nécessite un changement dans l'approche des initiatives de portefeuille, qui sont envisagées selon un modèle de gestion de projets traditionnel.

Dans le cadre du Lean Portfolio Management, les réunions de planification et de pilotage prennent souvent la forme de forums visant à déterminer où il y a des opportunités à saisir et comment toute l'organisation doit travailler de concert pour atteindre les résultats métiers souhaités de manière plus itérative, grâce à la planification continue.

Approfondissez le sujet : Connect Agile Delivery with Strategic Planning and Lean Portfolio Management

Gouvernance Lean

Le Lean Portfolio Management confère une plus grande marge de manœuvre aux flux de valeur et aux équipes associées, créant ainsi une culture de l'autonomie. On attend des responsables de flux de valeur qu'ils consacrent la capacité et le budget dont ils disposent aux fonctionnalités et aux livrables prioritaires.

Avec l'aide du PMO, les éléments priorisés circulent à travers les différentes équipes plus rapidement et avec une efficience accrue. Réduite à la « juste dose » requise pour la livraison orientée valeur, la gouvernance Lean offre toute la souplesse nécessaire pour expérimenter et apprendre des succès comme des échecs.

Les opérations de portefeuille Agile

Pour prendre tout son sens, la planification continue doit s'accompagner de cadences de mise en production adaptées aux cycles de planification itérative. Le Lean Portfolio Management exploite la puissance du financement itératif en lien avec ces mises en production itératives, pour des opérations de portefeuille véritablement Agile.

Exit le financement annuel : à la place, le Lean Portfolio Management crée des garde-corps pour les politiques et les processus de financement. Les boucles de feedback interne et client sont constamment utilisées. Des réunions de planification trimestrielles permettent de s'assurer que les priorités à forte valeur ajoutée restent financées de façon appropriée pour maximiser la valeur livrée à chaque mise en production. Ces nouvelles cadences plus courtes et ces pratiques itératives exigent une grande attention à l'égard des attentes des parties prenantes. Le PMO facilite la collaboration tout au long du processus pour maintenir l'alignement, peu importe le mode de gestion des activités ou la méthodologie de travail.

Approfondissez le sujet : Webinaire à la demande – Lean Portfolio Management with SAFe

L'évaluation des différents outils de Lean Portfolio Management disponibles sur le marché n'a rien de simple. Connaître les attributs d'une solution efficace peut vous aider à affiner votre recherche.

Une solution complète de Lean Portfolio Management doit être conçue pour permettre :

• La budgétisation, le financement et la gouvernance Lean
• La planification et l'alignement des flux de valeur
• La gestion de programmes Agile
• Le calcul et la comptabilisation des coûts des équipes Agile

La solution de planification Agile d'entreprise de Planview est spécifiquement conçue pour permettre aux organisations de passer d'une approche de gestion de portefeuilles traditionnelle à une approche Lean-Agile, avec les capacités requises pour :

• La visualisation des objectifs stratégiques pour l'ensemble des portefeuilles, des flux de valeur et des équipes d'équipes
• La définition d'objectifs, de résultats clés et d'objectifs financiers pour les investissements relatifs aux portefeuilles
• La planification et le financement de flux de valeur
• Le classement et l'analyse des investissements ou des épopées par facteurs économiques
• La modélisation de scénarios pour comparer des arbitrages et des compromis
• La capture automatisée de données réelles pour optimiser le calcul et la comptabilisation des coûts de l'équipe Agile

Le Lean Portfolio Management exige un nouvel état d'esprit et une nouvelle organisation aux plus hauts niveaux de l'entreprise. S'il encourage un changement de mentalité et culturel, il ne se veut pas un cadre à appliquer à la lettre.

Le Lean Portfolio Management permet aux leaders de rester en phase avec les besoins de leur organisation en réexaminant et en faisant évoluer leur planification et leur financement. Il ouvre la voie à de nouvelles idées et à des pivots organisationnels qui donnent lieu à des produits à forte valeur ajoutée et centrés sur le client. Il aide également l'ensemble de l'organisation à soutenir le changement et la livraison de valeur client.

Par ailleurs, le Lean Portfolio Management encourage les responsables à abandonner le management vertical pour se mettre au service de leurs collaborateurs. Il permet à l'organisation de redéfinir ses priorités et de s'adapter au rythme des itérations et des boucles de feedback.

Enfin, une organisation qui mise sur le Lean Portfolio Management est libre de choisir la combinaison de styles de travail, de cycles de financement et de cycles de planification qui lui convient. Pour optimiser la valeur de leurs portefeuilles, les organisations doivent assurer insuffler à la fois de la flexibilité et de la prévisibilité dans la livraison de leurs produits ou solutions. Avec l'aide des pratiques de Lean Portfolio Management, le PMO occupe une place privilégiée dans l'organisation pour conduire le changement nécessaire.

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