Les entreprises sont aujourd'hui confrontées à des changements constants : concurrents lançant de nouveaux produits, clients exigeant des produits et services différents, ou encore arrivée dans leur secteur de startups disruptives. Pour survivre dans cet environnement en constante évolution, les organisations ont besoin d'un alignement sur l'ensemble de leur portefeuille : elles ont besoin d'une méthode Lean-Agile pour planifier, financer et exécuter les activités. La solution : le Lean Portfolio Management

Lean Portfolio Management pour le PMO

Découvrez les meilleures pratiques pour savoir comment les PMO doivent piloter le passage de la gestion de portefeuille traditionnelle à la gestion de portefeuille Lean à l'échelle de l'entreprise.

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Un logiciel conçu pour le Lean Portfolio Management peut aider les organisations à analyser les données financières et les résultats des flux de valeur et à prendre des mesures pour créer de la valeur.
Un logiciel conçu pour le Lean Portfolio Management peut aider les organisations à analyser les données financières et les résultats des flux de valeur et à prendre des mesures pour créer de la valeur.

Qu'est-ce que le Lean Portfolio Management ?

Le Lean Portfolio Management consiste à appliquer les principes Lean-Agile à la gestion d'organisations complexes. Plus précisément, le Lean Portfolio Management vise à aligner les pratiques et les principes Lean-Agile sur la façon dont les organisations planifient, financent et exécutent leurs initiatives.

De nombreuses organisations qui pratiquent l'Agile au niveau des équipes ou avec des Agile Release Trains découvrent qu'elles ont besoin du Lean Portfolio Management après avoir été confrontées à un décalage entre le mode de fonctionnement des équipes et l'environnement organisationnel dans lequel elles évoluent.

Pour booster leur performance organisationnelle et gagner en agilité, les équipes Agile ont besoin de l'appui de la gouvernance Lean-Agile.

Le Lean Portfolio Management offre aux organisations Agile un framework qui leur permet d'aligner les activités des équipes Agile sur les structures qui les régissent. Ainsi, elle permet d'améliorer la vitesse de livraison, la qualité des produits et la santé organisationnelle.

Les pratiques Lean, lorsqu'elles sont appliquées à l'ensemble d'un portefeuille, permettent aux organisations de s'aligner et de rester alignées sur la création de valeur. Les entreprises se dotent des outils dont elles ont besoin pour pivoter si nécessaire, tirer parti de cycles de planification tournants et de modèles de gouvernance et de budget plus flexibles, et créer des plans stratégiques plus adaptatifs et dynamiques.

Définition du Lean Portfolio Management

Le Lean Portfolio Management est défini comme l'approche Agile de la planification, du financement et de l'exécution des initiatives au niveau du portefeuille.

En mettant la gestion stratégique des portefeuilles en corrélation avec l'exécution Agile, le Lean Portfolio Management permet aux entreprises de livrer des produits et des solutions plus rapidement, d’améliorer les résultats opérationnels et de soutenir les objectifs stratégiques d'entreprise.

Quel est l'objectif principal du Lean Portfolio Management ?

L'objectif principal du Lean Portfolio Management est de faire passer une organisation de cycles de planification et de budgétisation annuels avec des attentes relatives au périmètre fixes à une gestion plus agile et continue des flux via un système Kanban de portefeuille.

Le Lean Portfolio Management permet aux organisations d'axer leurs efforts sur les tâches les plus importantes, de financer lesdites priorités et de créer des boucles de feedback afin d'accélérer le processus. Cela signifie que les entreprises investissent plus de temps et d'argent dans les activités les plus porteuses.

Utilisé comme il se doit, le Lean Portfolio Management accroît l'agilité de l'entreprise en lui permettant de repenser les processus de planification et de financement pour les aligner sur les résultats souhaités.

Les dirigeants de l'entreprise apprennent à considérer les flux de valeur dans leur ensemble et à se concentrer sur les domaines offrant le plus d'opportunités. Par conséquent, les modèles de financement et les cycles de planification s'exécutent en continu. Les business units (communément appelées « flux de valeur » en Agile) disposent d'une certaine latitude pour décider de la manière dont la valeur est créée.

Un flux de valeur regroupe l'ensemble des étapes, depuis le début de la création de valeur jusqu'à la livraison de la valeur au client. Les organisations peuvent constituer des flux de valeur en lien avec un produit ou une solution spécifique, des secteurs d'activité particuliers ou selon d'autres critères.

Quelle que soit la façon dont une organisation définit ses flux de valeur, le Lean Portfolio Management a l'effet suivant : les flux de valeurs et leurs équipes respectives gagnent en autonomie et s'organisent pour s'acquitter en priorité des tâches à haute valeur.

Quels sont les avantages du Lean Portfolio Management ?

En adoptant des mesures pour mettre en œuvre le Lean Portfolio Management à l'échelle de l'entreprise, les organisations peuvent maximiser la valeur du portefeuille jusqu'aux équipes en adoptant le financement itératif et la planification continue. Les pratiques de Lean Portfolio Management créent de nouvelles idées et de nouveaux pivots organisationnels. Elles sont conçues pour fournir la capacité et le financement supplémentaires nécessaires pour poursuivre des activités à forte valeur ajoutée.

Maximiser la valeur ajoutée

La volonté de créer plus de valeur est au cœur de toute initiative Lean-Agile. Cela commence par la définition de la valeur (du point de vue du client), puis repose sur l'alignement des structures d'équipe autour de la livraison de cette valeur. En alignant la façon dont les activités sont planifiées, financées et exécutées sur la façon dont la valeur est définie au sein de l'organisation, le Lean Portfolio Management aide les organisations à maximiser la création de valeur.

Time-to-Market

Le Time-to-Market (TTM) peut faire la différence entre le leader d'une catégorie et le deuxième ou le troisième meilleur, la différence entre un « innovateur » et un « suiveur », entre la « référence » et la « concurrence« ».

Le Lean Portfolio Management peut contribuer au TTM en simplifiant la livraison des activités les plus porteuses. Plus le TTM sur l'ensemble du portefeuille est bref, plus l'entreprise est en mesure de collecter rapidement des données sur ses offres et les intégrer dans la création de valeur.

Pivots rapides

La capacité de pivoter rapidement en fonction de conditions changeantes est une capacité clé de l'entreprise, mais plus le portefeuille est volumineux et complexe, plus il devient difficile de s'adapter. Dans les organisations traditionnelles, où les fonctions métiers sont cloisonnées et où l'élan s'éteint dans un océan de paperasse, les pivots rapides peuvent paraître utopiques.

Le Lean Portfolio Management crée les conditions qui permettent de réaliser des pivots rapides : en s'organisant en équipes transverses agiles et auto-organisées autour de flux de valeur clés, les organisations Lean-Agile disposent de la visibilité et de l'agilité nécessaires pour s'adapter aux conditions changeantes.

Pour en savoir plus : Agilité d'entreprise : comment transcender les perturbations dans le secteur des services secteur

En quoi le Lean Portfolio Management se distingue-t-il des autres approches ?

Les approches traditionnelles de gestion de portefeuilles n'ont pas été conçues pour s'aligner sur le mode de travail Lean-Agile. Elles n'ont pas non plus été conçues pour suivre le rythme actuel du changement et des bouleversements du marché. Essayer de fonctionner comme des équipes Lean-Agile, dans un environnement organisationnel traditionnel, est intrinsèquement difficile et non viable.

La mise en œuvre d'une approche Lean-Agile pour la gestion de portefeuilles permet aux organisations de travailler plus efficacement, les aidant à gagner du temps et à économiser leurs forces tout en maintenant les besoins des clients au cœur de leurs préoccupations.

  • Approche traditionnelle
    • Les tâches sur lesquelles les ressources doivent travailler leur sont indiquées
    • Les employés sont affectés d'un projet à un autre et travaillent sur de nombreux projets simultanément
    • Des plans de projet détaillés intégrant de nombreuses exigences sont créés avant le début des activités
    • Les plans sont axés sur les projets et suivent généralement des plans annuels rigides et difficiles à modifier
    • Les activités sont très détaillées avant même d'être commencées
    • Les processus de budgétisation et de financement par projet sont étroitement contrôlés par le service financier
    • Réalisation d'activités axées sur des projets Waterfall, Stage-Gate ou décomposés en jalons
  • Approche Lean-Agile
    • Les équipes contribuent à la prise de décision
    • Le travail est transmis à l'équipe et la valeur est créée de façon incrémentielle
    • Des études de cas Lean sont utilisées pour prioriser et financer les activités les plus importantes
    • Les plans sont axés sur la valeur et sont adaptables afin de produire une valeur maximale pour le client
    • Le travail est livré de façon incrémentielle et le feedback du client est recueilli afin de déterminer les prochaines activités à réaliser
    • Financement par flux de valeur, la création de valeur étant déterminée par les responsables de flux de valeur et les membres de l'équipe
    • Adhésion et focalisation sur la création de valeur axée sur les résultats

Qu'est-ce qui change avec le Lean Portfolio Management ?

L'approche traditionnelle de la gestion de portefeuille centralise le contrôle en mettant l'accent sur les projets. Pour obtenir l'approbation du projet, on propose des extrêmement détaillés, avec une estimation « au pif » de la valeur qui devrait être générée dans 12-18 mois (ou plus). En général, les organismes centralisent la planification annuelle selon l'approche traditionnelle, réorientent les ressources vers divers projets et financent ces projets au fil des étapes d'un modèle en cascade.

Une fois le projet terminé, la question est : « Le projet a-t-il été terminé à temps et dans les limites du budget ? » alors qu'elle devrait être « Le projet a-t-il apporté de la valeur au client ou au marché ? »

Avec le Lean Portfolio Management, la gestion de portefeuille traditionnelle est bouleversée, pour un meilleur résultat auprès des équipes Lean-Agile. On écarte les projets lourdement planifiés, auxquels on préférera une analyse allégée de la rentabilité, qui contient juste assez d'informations pour pouvoir donner le feu vert aux décisions de financement et définir des priorités. La prise de décision est décentralisée et les axes de valeurs déterminent le moyen d'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

C'est aux responsables des flux de valeur qu'il appartient alors de décider de l'approche à adopter pour s'aligner au mieux sur les objectifs spécifiques et globaux dans une fenêtre de livraison donnée.

Il s'agit d'un changement important par rapport à la gestion traditionnelle du portefeuille, car les intervenants sont moins préoccupés par le financement de projets individuels et fortement investis dans les résultats. Le Lean Portfolio Management élimine également une partie du risque associé aux modèles de financement reposant sur des cycles plus longs. En finançant les axes de valeur de façon plus progressive, l'organisation réduit le risque financier.

Pour en savoir plus : Le Lean Portfolio Management pour l'entreprise

Mise en œuvre du Lean Portfolio Management

L'adaptabilité, l'agilité et la rapidité sont les ingrédients clés du succès dans un monde où le changement constitue la seule constante. Les entreprises sont particulièrement exposées au risque de bouleversement en raison de leur complexité inhérente, mais le Lean Portfolio Management peut ouvrir à l'agilité d'entreprise.

Le Lean Portfolio Management propose un ensemble de trois collaborations clés (financement de la stratégie et des investissements, opérations de portefeuille Agile et gouvernance Lean-Agile) qui visent à aligner le leadership sur la stratégie organisationnelle. Ces collaborations peuvent apporter de la visibilité et de la transparence en amont des décisions clés sur lesquelles repose la réussite d'une entreprise.

Lors de la mise en œuvre du Lean Portfolio Management, cinq changements doivent être pris en compte :

  1. Passer à un financement stable mais itératif par flux de valeur
  2. Passer à des mesures axées sur les résultats
  3. Favoriser le flux et l'amélioration continus
  4. Moins de gouvernance, plus d'autonomie
  5. Miser sur la création de valeur pour le client

Budgétisation et financement du Lean Portfolio Management

Lorsqu'elles mettent en œuvre des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations se rendent vite compte que leur pression en faveur de l'agilité entre en conflit avec les pratiques traditionnelles de budgétisation et de comptabilité analytique. Afin de faire évoluer votre entreprise vers le Lean Portfolio Management, vous devez également adapter vos pratiques budgétaires. La budgétisation Lean est le composant de la gestion LPM qui peut vous aider à changer la façon dont votre organisation planifie la répartition des ressources budgétaires afin de financer les flux de valeur et les équipes.

La quasi-totalité des résultats opérationnels sont en effet dictés par les pratiques de financement, c'est-à-dire par la manière dont les budgets sont alloués dans toute l'organisation. Celles-ci déterminent la priorisation des activités, comment les équipes sont structurées et comment l'impact est mesuré. Peu de choses peuvent être accomplies dans une organisation sans investissements en temps, en argent et en personnel. Il est donc important de s'assurer que la façon dont les décisions de financement sont prises est en adéquation avec les résultats opérationnels visés par l'organisation.

C'est là qu'intervient la budgétisation Lean. Dans la budgétisation Lean, les fiduciaires du Lean Portfolio Management déterminent les dépenses par flux de valeur, tandis que les équipes au sein de chaque flux de valeur bénéficient d'une prise de décision rapide et d'une création de valeur flexible. Les entreprises peuvent avoir le meilleur des deux mondes : un processus de création de valeur beaucoup plus dynamique et réactif aux besoins du marché, ainsi qu'une gestion responsable des dépenses liées aux flux de valeur.

Financement par flux de valeur

Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille (ce que nous aborderons plus loin). Cette approche est source de flexibilité, d'autonomie et de rapidité au sein de chaque flux de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.

Pour en savoir plus  : Le coût de la méthode Agile : Remportez le débat sur les feuilles de temps avec le service financier

Un workflow continu plutôt que des étapes séquentielles

La budgétisation et la planification (annuelles) traditionnelles suivent une structure linéaire, où les plans sont établis pour l'année puis exécutés, avec des points de contrôle tout au long de l'année pour évaluer l'état d'avancement. Le succès de cette structure séquentielle suppose que les conditions et les informations restent relativement stables tout au long de l'année. Cependant, dans la plupart des secteurs, les conditions ne sont pas stables : de nouvelles informations, de nouveaux concurrents et de nouveaux modèles économiques peuvent changer complètement le visage d'un secteur en quelques mois.

Dans les organisations Lean-Agile, les activités sont planifiées, priorisées et exécutées dans un flux continu.

Pour ce faire, les organisations recueillent sans cesse des données sur la performance de leurs produits et services, ainsi que sur leurs marchés cibles. Les équipes, les responsables du flux de valeur et les dirigeants surveillent en permanence les conditions internes et externes pour déterminer si l'orientation actuelle est alignée sur les objectifs organisationnels plus généraux. De nouvelles propositions sont évaluées fréquemment, généralement en corrélation avec les cadences de planification trimestrielles ou à moyen terme.

Le workflow continu de la budgétisation et de la planification Lean laisse de la place pour intégrer de nouvelles données, du feedback et des informations, et pour réorienter les plans en conséquence. À mesure que les plans sont exécutés, davantage de données sont collectées à leur sujet ainsi que sur d'autres initiatives en cours, permettant ainsi de déterminer des priorités pour un futur proche et lointain.

Indicateurs de Lean Portfolio Management

Les indicateurs de Lean Portfolio Management allient indicateurs de résultats qualitatifs et quantitatifs, surveillant la santé et l'avancement de l'ensemble du portefeuille.

Il est important de pouvoir suivre et analyser ces mesures pour s'assurer que les pratiques Lean-Agile (ou la façon dont elles sont mises en œuvre) contribuent réellement aux résultats souhaités.

Trois catégories d'indicateurs peuvent être utilisées en Lean Portfolio Management pour définir et mesurer les objectifs : les objectifs et résultats clés (OKR), les indicateurs de flux et les indicateurs Lean-Agile.

Objectifs et résultats clés : Travaillons-nous sur ce qui compte vraiment ?

Les OKR sont souvent utilisés dans les organisations Lean-Agile pour définir et communiquer les critères de réussite à travers l'ensemble du portefeuille.

Les OKR sont un framework largement utilisé pour définir, aligner, exécuter et mesurer les progrès accomplis par rapport aux objectifs clés de l'organisation. Bien qu'ils ne soient pas exclusifs aux organisations Agile, les OKR sont fréquemment utilisés par celles-ci comme outil de planification, d'exécution et de mesure.

Les OKR sont utilisés en Lean Portfolio Management pour relier les objectifs de l'organisation et des équipes à des résultats mesurables.
Les OKR sont utilisés en Lean Portfolio Management pour relier les objectifs de l'organisation et des équipes à des résultats mesurables.

Pour le dire simplement, les OKR répondent à la question suivante : « Travaillons-nous sur ce qui compte vraiment ? » En d'autres termes, « les activités que nous poursuivons vont-elles nous aider à atteindre les résultats que nous recherchons ? »

Ces OKR permettent d'établir des liens hiérarchiques entre les objectifs de l'organisation et des équipes d'une part, et les résultats mesurables d'autre part. Ces résultats peuvent inclure une combinaison d'indicateurs de flux, utilisés pour mesurer le flux de valeur, et d'indicateurs Lean-Agile, utilisés pour mesurer la performance des activités.

Indicateurs de flux : Dans quelle mesure nos processus sont-ils sains et efficaces ?

Les indicateurs de flux, tels que définis par Mik Kersten, mesurent le flux de valeur à travers toutes les activités impliquées dans la production de valeur. Ils comprennent :

  • Les temps des flux (TTM (Time-to-Market))
  • L'efficacité des flux (identifiant les gaspillages dans un flux de valeur)
  • La charge de flux (surveillant la surutilisation et la sous-utilisation des flux de valeur)
  • La répartition des flux (illustrant les arbitrages entre les éléments de flux au cours d'une période de reporting)

Les indicateurs de flux répondent à la question : « Notre processus est-il efficace et sain ? » Le suivi de ces indicateurs peut aider les dirigeants à déterminer la capacité des équipes à créer de la valeur au fil du temps.

Indicateurs Lean-Agile : Quelle est la probabilité d'atteindre nos objectifs ?

Enfin, les indicateurs Lean-Agile, tels que les diagrammes de flux cumulés, les burn-up et burn-down charts, aident les équipes à mesurer leur progression par rapport à un périmètre spécifique. Ils aident les équipes à analyser l'efficacité de la réalisation d'un certain périmètre ou d'un ensemble d'éléments de travail/de produits livrables à différentes étapes de leur cycle de vie.

Les indicateurs Lean-Agile répondent à la question suivante : « Compte tenu de nos méthodes de travail, quelle probabilité avons-nous d'atteindre les objectifs fixés ? »

Les indicateurs Lean-Agile peuvent être associés à des indicateurs de flux pour aider les équipes à définir et à atteindre leurs OKR.

SAFe Lean Portfolio Management

Le Scaled Agile Framework® (SAFe) fournit des conseils sur les composantes essentielles du Lean Portfolio Management qui ne sont pas couvertes par le framework, plus particulièrement la stratégie et le financement des investissements, la gouvernance Lean et les opérations de portefeuilles Agile.

Pour en savoir plus : Gestion de portefeuilles Lean par SAFe®

La stratégie et le financement des investissements

Le Lean Portfolio Management crée une structure permettant aux organisations de planifier, financer et mapper les objectifs stratégiques par rapport aux flux de valeur. Souvent, cet alignement initial nécessite un changement dans la façon dont les organisations envisagent historiquement les initiatives de portefeuille avec un modèle de gestion de projet traditionnel.

Les réunions de planification et de pilotage du Lean Portfolio Management sont souvent conçues comme un forum pour déterminer où se situent les opportunités et comment toutes les parties de l'organisation doivent travailler ensemble pour atteindre les résultats métiers souhaités de manière plus itérative, grâce à la planification continue.

Pour en savoir plus : Connectez l'Agile Delivery à la planification stratégique et au Lean Portfolio Management

Gouvernance Lean

Le Lean Portfolio Management desserre les rênes des flux de valeur et des équipes associées, créant ainsi une culture de l'autonomie. Il s'agit de faire confiance aux leaders des flux de valeur quant à l'utilisation de leur capacité et leur budget pour se concentrer sur les fonctionnalités et les livrables prioritaires.

Avec l'aide du PMO, les éléments prioritaires sont transmis aux équipes avec plus d'efficacité et de rapidité. La gouvernance Lean est parfaitement calibrée afin de permettre une exécution axée sur la valeur tout en offrant la souplesse nécessaire pour essayer de nouvelles choses et tirer les leçons des succès comme des échecs.

Les opérations de portefeuille Agile

La planification continue serait incomplète sans des cadences de mise en production adaptées aux cycles de planification itérative. Le Lean Portfolio Management tire parti de la puissance du financement itératif lié à ces versions itératives, permettant ainsi des opérations de portefeuille véritablement Agile.

Évitant le financement annuel, Lean Portfolio Management crée des garde-corps pour les politiques et les processus de financement. Les boucles de feedback internes et client sont constamment utilisées. Des réunions de planification trimestrielles permettent de s'assurer que les priorités à forte valeur restent bien financées afin de maximiser la valeur générée à chaque mise en production. Ces nouvelles cadences plus courtes et ces pratiques itératives appellent une attention particulière sur les attentes des parties prenantes. Le PMO facilite la collaboration tout au long du processus pour maintenir l'alignement, quelle que soit la méthodologie ou la gestion des activités.

Pour en savoir plus : Webinaire à la demande sur la gestion de portefeuilles Lean avec SAFe

Éléments à prendre en compte lors du choix d'outils de Lean Portfolio Management

Lorsque vous évaluez les outils de Lean Portfolio Management, comparer les fournisseurs peut s'avérer ardu. Savoir ce qui rend une solution efficace peut vous aider à affiner votre recherche.

Une solution complète de Lean Portfolio Management doit être conçue pour permettre :

  • Budgétisation, financement et gouvernance Lean
  • La planification et l'alignement des flux de valeur
  • Gestion de programmes agiles
  • Le calcul et la comptabilisation des coûts des équipes Agile
Les outils de Lean Portfolio Management jouent un rôle essentiel pour aider les dirigeants à relier stratégie et livraison Agile.
Les outils de Lean Portfolio Management jouent un rôle essentiel pour aider les dirigeants à relier stratégie et livraison Agile.

La solution de planification Agile d'entreprise de Planview est spécifiquement conçue pour permettre aux organisations de passer d'une approche traditionnelle de gestion de portefeuilles à une approche Lean-Agile offrant des capacités qui permettent :

  • La visualisation des objectifs stratégiques pour l'ensemble des portefeuilles, des flux de valeur et des équipes d'équipes
  • La définition d'objectifs, de résultats clés et d'objectifs financiers pour les investissements relatifs aux portefeuilles
  • La planification et le financement de flux de valeur
  • Le classement et l'analyse des investissements ou des épopées par facteurs économiques
  • La modélisation de scénarios pour comparer des arbitrages et des compromis
  • La capture automatisée de données réelles pour optimiser le calcul et la comptabilisation des coûts de l'équipe Agile

Bringing It All Together

Le Lean Portfolio Management requiert un changement d'état d'esprit et d'organisation au plus haut niveau de l'organisation. Bien qu'il favorise un changement mental et culturel, il ne s'agit pas d'une approche de garde-fou à garde-fou.

Le Lean Portfolio Management permet aux dirigeants de rester en phase avec les besoins de leur organisation à mesure qu'ils réexaminent et font évoluer leur planification et leur financement. Il ouvre la voie à de nouvelles idées et à des pivots organisationnels qui génèrent des produits à forte valeur ajoutée et centrés sur le client. Il permet également à l'ensemble de l'organisation de devenir leader du changement et de la création de valeur pour le client.

Le Lean Portfolio Management encourage les dirigeants à passer d'un management vertical à un leadership serviteur. Il permet à l'organisation de redéfinir ses priorités et de changer en fonction de cycles itératifs et de retours d'expérience.

En adoptant les pratiques de Lean Portfolio Management, l'organisation a la possibilité de trouver la bonne combinaison de styles de travail, de financement et de cycles de planification. Pour tirer le meilleur parti de leurs portefeuilles, les organisations doivent être à la fois flexibles et prévisibles dans la livraison de leurs produits ou solutions. Avec des pratiques de Lean Portfolio Management, le PMO occupe la place idéale dans l'organisation pour mener le changement.

Téléchargez le livre blanc Lean Portfolio Management pour le PMO pour découvrir ce que les PMO doivent accomplir pour survivre et prospérer dans l'environnement stratégique de planification et d'exécution de leur organisation.