Avec les OKR, NatWest connecte ses objectifs stratégiques à des impacts mesurables

Aujourd'hui, NatWest Group (anciennement Royal Bank of Scotland) et ses marques englobent un grand nombre d'établissements financiers historiques, dont certains ont été fondés il y a plus de 300 ans. Basé au Royaume-Uni, le groupe a fait le choix de l'innovation et des partenariats pour proposer une large gamme de produits et de services aux particuliers, aux entreprises de toutes tailles et aux clients institutionnels.

Découvrez comment NatWest exploite les OKR, les gains qu'ils ont déjà procurés à l'entreprise britannique et les enseignements que celle-ci a tirés en cours de route.

NatWest a adopté le framework OKR (Objectives and Key Results, ou objectifs et résultats clés) il y a plus de trois ans. Déployé sous l'impulsion de Rachel Adams, Head of Investment Planning chez NatWest, ce cadre permet au groupe de définir et de suivre des OKR stratégiques, de portefeuille et de programme en connectant les objectifs stratégiques à des impacts mesurables à chaque niveau.

Entre technologies émergentes, évolutions démographiques et incertitudes économiques et institutionnelles, ce grand établissement bancaire et financier britannique était parvenu à la conclusion qu'il devait simplifier ses activités et intensifier ses investissements dans des outils à même d'optimiser l'efficacité.

Plus précisément, l'organisation avait besoin d'un moyen de relier ses quelque 4 000 projets à plus de 400 programmes pluriannuels, chacun étant directement aligné sur ses initiatives stratégiques.

Cette évolution nécessaire vers de nouvelles méthodes de travail s'est notamment matérialisée par l'adoption des OKR dans un environnement Kanban de portefeuille. Grâce à cela, Natwest peut aujourd'hui connecter ses objectifs stratégiques à des impacts mesurables aussi bien pendant qu'après la réalisation des OKR en question.

NatWest relie la stratégie à la réalisation en exploitant les OKR à plusieurs niveaux (stratégie, portefeuille et programme), avec un investissement annuel d'environ 1 milliard de dollars. L'objectif est de maintenir l'alignement en créant un « fil d'or » entre les 35 portefeuilles (de données, de sécurité, de paiements, etc.) de l'entreprise. Chacun de ces portefeuilles est chargé de produire ses propres OKR dans le respect du budget qui lui a été alloué, ces OKR de portefeuille étant rattachés aux OKR stratégiques globaux de l'entreprise ainsi qu'à des résultats de programme spécifiques.

Les décisions de financement des portefeuilles se font selon une fréquence annuelle. Les portefeuilles peuvent alors établir leurs OKR en fonction de la valeur à fournir et relier les résultats clés de ces OKR aux résultats définis dans leur programme de mise en œuvre. C'est sur cette base que repose le reporting sur les portefeuilles d'investissements.

L'entreprise a également mis en place un processus de revue trimestrielle dans le cadre duquel elle examine, portefeuille par portefeuille, les OKR, les impacts et la situation financière de chaque portefeuille afin d'évaluer la performance et d'apporter les ajustements nécessaires.

NatWest suit toutes ces variables à l'aide de la solution Planview de gestion stratégique de portefeuilles, que Steve Marjot, Head of Change Centre of Excellence, désigne comme leur « source de données privilégiée pour [leur] portefeuille ». Planview regroupe les données (financières et autres) et les résultats des programmes, tout en donnant à l'entreprise les moyens de connecter ces résultats aux OKR stratégiques. L'ensemble de ces éléments sont ensuite agrégés dans un emplacement centralisé de manière à offrir un référentiel unique pour le portefeuille.

Cette approche bilatérale – de la stratégie vers le bas, et du programme vers le haut – permet de maintenir un « fil d'or » clair entre tous les niveaux de l'organisation.

Steve Marjot souligne la courbe d'apprentissage que NatWest a connue au cours de ses trois années et quelques mois d'utilisation des OKR, mettant en avant les plus grandes leçons apprises :

LES OKR NE SONT PAS DES KPI ET N'ONT PAS VOCATION À LES REMPLACER

On pense souvent – à tort – que les OKR sont censés remplacer les KPI, mais ce n'est pas le cas. Les OKR et les KPI ont tous deux leur place dans les organisations Agile. Les KPI sont généralement des métriques qui indiquent la santé et la valeur de statistiques de performance clés telles que les SLA, les statistiques d'utilisation, etc., tandis que les OKR offrent des indicateurs prospectifs et rétrospectifs pour les objectifs les plus importants (c'est-à-dire les priorités critiques). Ils peuvent être utilisés de concert, comme NatWest le fait par exemple en mesurant un changement transformationnel à l'aide d'un OKR et en suivant l'efficacité de ce changement à l'aide de KPI.

Approfondissez le sujet : OKR vs KPI : comprendre les différences

SI LES OKR PERMETTENT DES GAINS RAPIDES, LEUR MISE EN ŒUVRE EST UN TRAVAIL DE LONGUE HALEINE

Bien que NatWest ait quelques années d'expérience avec les OKR et qu'elle ait franchi des étapes très importantes, tout le monde est conscient qu'il reste encore un long chemin à parcourir. « Nous en sommes à notre troisième année d'implémentation des OKR, et nous nous considérons toujours comme immatures », reconnaît Steve Marjot.

Approfondissez le sujet : Guide des OKR : Maîtriser les objectifs et résultats clés

LA FORMATION EST ESSENTIELLE

Selon Steve Marjot, la formation de l'organisation à la rédaction et à l'utilisation d'OKR efficaces impliquait une courbe d'apprentissage abrupte.

Au début, c'est le fait que les OKR créés devaient impérativement être mesurables qui compliquait souvent leur mise en œuvre. Une autre problématique courante concernait le nombre d'OKR à inclure par portefeuille, donnant lieu à la définition de plusieurs centaines d'OKR de bas niveau pour tenter de couvrir l'intégralité du périmètre des portefeuilles.

Au fil du temps, l'organisation a gagné en maturité, la rédaction et l'utilisation des OKR se faisant ainsi plus homogènes et précises.

Approfondissez le sujet : Rédiger des OKR

Cette année, NatWest entend « développer ce fil d'or » en reliant les OKR dans toute l'entreprise afin que les décisionnaires puissent identifier les impacts spécifiques produits par chacune des différentes epics (et l'équipe de réalisation associée). Soit une extension de l'utilisation des OKR « un niveau plus bas » dans la réalisation organisationnelle.

L'entreprise souhaite aussi exploiter les OKR non plus seulement pour suivre et mesurer la réalisation, mais aussi pour la prise de décisions en temps réel – ce que Steve Marjot appelle le financement stable ou financement basé sur les résultats. Selon lui, « aujourd'hui, environ 30 % de notre portefeuille est piloté uniquement par les résultats, et non par les livrables. Plutôt que de regarder les statuts et jalons passés des projets, nous nous concentrons maintenant sur les résultats futurs – nos résultats clés. »

Découvrez pourquoi l'utilisation des OKR au niveau portefeuille contribue à améliorer les résultats découlant des portefeuilles stratégiques, comment les OKR peuvent vous aider à relier la stratégie à la réalisation dans la gestion stratégique de portefeuilles, ainsi que quatre capacités logicielles absolument essentielles pour exploiter les OKR au niveau portefeuille.

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