CapEx ou OpEx ?

Les dépenses d'investissement (CapEx), ou capitalisation, désignent la façon dont une organisation dépense ou déprécie ses coûts d'investissement sur la durée de vie d'un actif. Pour qu'un actif soit capitalisé, qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service, il doit apporter une valeur à long terme à l'entreprise en tant que production tangible de valeur.

Pour les coûts autres que les investissements en capital, le terme « dépenses » est généralement utilisé. On parle de « dépense » lorsqu'une organisation dépense des fonds immédiatement pour quelque chose qui ne peut pas être amorti sur une période plus longue. Le terme OpEx (dépenses d'exploitation) est également utilisé.

Dans le monde du développement logiciel Agile, la différence entre CapEx et OpEx peut influer grandement sur la décision de continuer à déployer la méthodologie Agile à grande échelle comme méthode de prédilection. C'est la manière dont les activités Agile sont planifiées et réalisées qui est à l'origine de cette confusion.

Les coûts du développement logiciel sont habituellement capitalisés pour tenter d'aligner le coût du développement sur la période pendant laquelle l'organisation a la possibilité de ne pas l'imputer en tant que tel. C'est ce qu'on appelle le « principe de rapprochement comptable ». Cependant, contrairement aux tâches en cascade ou décomposées en jalons, le développement logiciel Agile ne suit pas de processus linéaires ni d'étapes. Ainsi, les planificateurs financiers et les comptables hésitent souvent lorsqu'il s'agit de ventiler correctement les coûts de développement logiciel Agile dans les comptes CapEx ou OpEx. Nombre d'entre eux désignent alors comme des dépenses toutes les actions de développement en amont (OpEx), ce qui amène l'entreprise et ses investisseurs à penser que les coûts Agile sont très onéreux. De toute évidence, ce ressenti influe sur les futurs efforts de développement Agile.

Alors que les organisations déploient largement des pratiques Agile dans le domaine du développement logiciel, la capitalisation précise de leurs actions devient essentielle pour réussir la planification fiscale et les transformations Agile dans leur ensemble. Par ailleurs, savoir déterminer ce qui doit être capitalisé ou dépensé influe sur la fiscalité et la rentabilité d'une organisation.

Lorsque le service financier impute de manière inexacte les coûts de développement logiciel Agile, il nuit à l'entreprise en :

• Sous-évaluant la rentabilité de l'organisation puisque les actifs Agile sont considérés comme des dépenses sans tenir compte de leur valeur à long terme pour l'entreprise.
• Mettant en évidence des implications négatives sur les impôts et taxes, entraînant un éventuel paiement excédentaire et une sous-évaluation de l'entreprise pendant l'année des dépenses encourues.

Sans analyse approfondie des procédures de capitalisation, le développement logiciel Agile pourrait sembler moins rentable et plus onéreux que d'autres méthodologies, entraînant une diminution des effectifs et du budget, car le numéraire est utilisé pour « payer » les dépenses Agile.

Vos services financiers devraient disposer d'une politique de capitalisation aidant à déterminer quelles dépenses peuvent être capitalisées. Que se passerait-il s'ils suivaient une méthode claire et précise pour calculer les coûts et capitaliser les initiatives Agile ? Et qu'adviendrait-il si cette méthode facilitait aussi la tâche des équipes de développement ? Poursuivez votre lecture pour en savoir plus sur les avantages du calcul des coûts Agile, ainsi que sur les challenges auxquels sont confrontées les organisations et la manière d'y faire face grâce au Kanban d'entreprise et à la gestion de portefeuilles.

La capitalisation du développement Agile se heurte à de nombreux obstacles. Certains sont d'origine humaine, d'autres proviennent de la façon dont l'organisation considère le travail en général.

Challenge : Différence avec les pratiques comptables traditionnelles

Alors que les entreprises s'efforcent d'adopter de nouvelles méthodes de travail, telles que la méthodologie Agile, elles ne parviennent pas à associer les besoins opérationnels traditionnels à de nouvelles approches plus innovantes. Pour celles qui entreprennent cette récente transition vers le déploiement Agile à grande échelle, le rapprochement avec l'aspect financier constitue l'un des challenges les plus courants.

Les services financiers doivent comprendre les coûts ; ils doivent capitaliser la main d'œuvre. Mais les règles comptables traditionnelles ont été élaborées pour un travail décomposé en jalons (aligné sur le développement traditionnel en cascade), ce qui n'est pas la manière dont les équipes Agile exécutent leurs activités.

La plupart des équipes Agile n'apprécient pas la façon traditionnelle de capitaliser la main-d'œuvre ; le reporting temporel est perçu comme une charge qui ne génère pas de valeur ajoutée pour l'utilisateur final ni pour le client. Par ailleurs, en raison de sa nature manuelle et humaine, la précision du suivi temporel dépend de la personne qui déclare ses heures. On estime que « la précision des employés qui notent leurs heures chaque semaine est de 47 %. En revanche, ceux qui remplissent leurs feuilles de temps moins d'une fois par semaine ne sont précis qu'à 35 %. »

Challenge : Nécessité d'obtenir l'adhésion du service financier et des dirigeants

Les aspects financiers ne sont généralement pas dans les cordes de nombreux responsables Agile. Il est souvent difficile pour ces responsables qui tentent d'accélérer le déploiement Agile à grande échelle de communiquer au service financier les données dont il a besoin pour calculer les coûts. En bref, le service financier doit comprendre tous les coûts du déploiement Agile et capitaliser la main d'œuvre Agile de manière appropriée.

Cela signifie que le service financier doit acquérir au moins une compréhension de base de la méthodologie Agile et adopter cette toute nouvelle façon de penser la capitalisation de la main d'œuvre. Parallèlement, tout au long de la transition, les dirigeants doivent être proactifs et savoir communiquer pour permettre au service financier de passer à des modèles de calcul des coûts et de capitalisation plus adaptés.

Challenge : Nécessité de combiner la gestion du changement et la transformation Agile

L'un des critères clés pour disposer d'une équipe Agile performante est de constituer des équipes stables et pérennes. Avec une équipe pérenne, une organisation pourrait associer un coût fixe à l'équipe (via une valeur de point de récit et/ou en déterminant le nombre moyen d'heures travaillées un jour ou une semaine donnés), puis capitaliser la main d'œuvre en conséquence. L'uniformisation d'une telle approche permettrait de s'assurer que les responsables financiers obtiennent un chiffre cohérent et défendable.

Cependant, ces méthodes de calcul des coûts sont imparfaites. Les points sont relatifs et ne reflètent pas avec précision les efforts ou la complexité du travail. De plus, un système de points, ainsi que l'association d'un coût fixe à l'équipe, ne donne à la direction aucune idée de la répartition du travail. Pour vraiment comprendre qui travaille sur quoi et quand, ainsi que pour déterminer quelles fonctionnalités prennent le plus de temps, il est nécessaire d'utiliser une méthode de calcul des coûts différente.

En réalité, les entreprises s'efforcent de fonctionner entièrement selon la méthodologie Agile, mais elles n'y parviennent généralement pas totalement. Cette situation devient un obstacle supplémentaire dans la gestion des coûts des équipes Agile.

La réussite de la méthodologie Agile repose sur des équipes stables, ce qui n'est pas le cas du mode de fonctionnement de toutes les équipes Agile, en particulier dans les organisations qui en sont encore au stade de l'apprentissage du déploiement Agile après avoir toujours appliqué une gestion de projet traditionnelle. Dans les organisations encore fortement axées sur les projets, ce sont les personnes qui vont chercher les activités, et non pas les activités qui viennent à elles. Par conséquent, il est probable que seule la moitié de l'équipe reste ensemble pendant plus de quelques incréments de programme.

La vérité est que, bien souvent, les spécialistes des équipes Agile – architectes, designers UX, personnel d'AQ, testeurs ou personnes liées aux détails de l'intégration logicielle – intègrent et quittent les équipes plus fréquemment qu'il ne serait souhaitable, mettant leur expertise à la disposition des équipes en fonction des besoins. Pour les organisations qui continuent à chiffrer les projets au cas par cas, de manière plus traditionnelle, ce niveau de gestion du temps et de suivi des ressources s'avère compliqué.

Avantage n° 1 : Collecte automatisée des données, coûts vérifiables.

L'automatisation de la capture des coûts Agile et la suppression du fardeau qu'est le suivi temporel manuel peuvent résoudre le problème et fournir au service financier un moyen vérifiable de capitaliser les coûts de développement logiciel Agile. En utilisant un système qui consigne automatiquement le temps que les développeurs passent sur un récit, une fonctionnalité et l'épopée correspondante, les organisations peuvent se faire une idée réaliste de la valeur apportée par leurs équipes Agile.

Avantage n° 2 : Comprendre la création de valeur des équipes.

Grâce à des logiciels intelligents capables de recueillir le travail d'équipes Agile diverses, de ventiler leur temps en conséquence, puis de regrouper les données dans un système de gestion de portefeuilles robuste, les organisations peuvent avoir une idée réaliste des activités sur lesquelles travaillent les équipes Agile et de la valeur qu'elles apporteront.

Avantage n° 3 : Déterminer la santé de l'ensemble du portefeuille grâce au reporting synthétique.

Ce reporting synthétique automatisé n'est pas seulement très utile pour la gestion des workflows, il aide également les organisations à mieux comprendre l'état et/ou la santé actuels au niveau du portefeuille, guidant ainsi les décisions de financement.

Le reporting synthétique aide les organisations à comprendre ce sur quoi les équipes consacrent leur temps et à s'adapter en fonction de la priorité. Étant donné que ce temps peut être dûment réparti, les entreprises savent s'il s'agit d'activités capitalisables ou plutôt de dépenses. Elles peuvent également constater la répartition du travail entre les fonctionnalités, ce qui permet de mettre en évidence si une fonctionnalité ou un ensemble de fonctionnalités se transforme en « gouffre financier ».

Avantage n° 4 : Mesurer le retour sur investissement des équipes Agile, garantir une catégorisation et un alignement adéquats des CapEx.

Lorsque les chiffres réels (coûts et activités liées) des équipes Agile sont compilés, les responsables financiers et les responsables Agile sont en mesure de mieux comprendre la valeur apportée à l'entreprise par leurs équipes Agile. De plus, ils peuvent facilement déterminer quels coûts sont affectés aux comptes CapEx ou OpEx.

Cette approche de la budgétisation et du financement du flux de valeur ou des lignes de produits permet d'alléger certaines charges de capitalisation et de calcul des coûts Agile. Les avantages du calcul des coûts Agile ont un effet multiplicateur aux niveaux de l'ART et du flux de valeur.

À ces niveaux, les avantages du calcul des coûts et de la capitalisation sont encore plus évidents. Lorsque les activités CapEx/OpEx sont établies, la catégorisation est définie très tôt, ce qui permet au travail de s'aligner sur les fonctionnalités désignées comme CapEx ou OpEx.

Grâce à cette visibilité, les responsables Agile et les responsables des services financiers comprennent mieux l'impact réel de leurs équipes Agile sur les résultats et obtiennent une vision plus claire des dépenses d'investissement et d'exploitation concernant les efforts de développement Agile.

Avantages n° 5 : Garantir que les équipes Agile disposent du financement et du soutien budgétaire adéquats pour leurs futures initiatives.

Grâce à l'automatisation du calcul des coûts Agile par une solution ou un système logiciel qui offre une précision accrue, les organisations découvrent qu'elles peuvent capitaliser davantage de leurs activités de développement logiciel Agile. Ces informations plus détaillées fournissent aux équipes les données et la « preuve » légitimant le niveau approprié de financement et de soutien budgétaire pour leurs futures initiatives.

Avantage n° 6 : Rendre à l'entreprise sa capacité de développement.

Avec Planview, à partir du simple déplacement d'une carte Kanban, des informations cruciales sont recueillies, calculées et compilées de manière systématique. Votre organisation peut ainsi facilement capturer les coûts de capitalisation du développement logiciel Agile et en effectuer le reporting. Ce processus automatisé supprime la nécessité d'établir manuellement des rapports et de rapprocher les feuilles de temps, ce qui réduit le temps consacré aux tâches administratives, augmente la précision du suivi temporel et permet de restituer de la capacité de développement à l'entreprise.