Maîtrisez le modèle opérationnel du produit Principes fondamentaux pour les responsables

Qu'est-ce que le modèle opérationnel orienté produit ?

Un modèle opérationnel de produit est un framework stratégique qui organise les équipes, les processus et les systèmes d'une entreprise autour de la livraison d'un produit spécifique, en priorisant la valeur client et l'amélioration continue, avec le produit lui-même au centre des opérations.

Le concept de modèle opérationnel de produit a émergé lorsque les entreprises de logiciels ont découvert les avantages d'organiser des équipes transverses autour de produits plutôt que de projets. Le Dr Mik Kersten a formalisé l’approche avec le Flow Framework®, mentionné pour la première fois dans son livre de 2018 « Project to Product ». Ce modèle est désormais utilisé par tous les types d'organisations pour gérer la livraison de logiciels.

Principales différences par rapport aux modèles opérationnels traditionnels

Que signifie la mise en œuvre du modèle opérationnel de produit pour votre organisation ? Les différences les plus importantes par rapport à un modèle opérationnel traditionnel se situent au niveau de la structure, de la prise de décision et des métriques.

Structure organisationnelle

Dans un modèle opérationnel traditionnel, les départements fonctionnels, tels que le marketing, l'informatique et les finances, disposent de lignes de reporting et de chaînes d'approbation distinctes. Mais dans une entreprise organisée par produit, les équipes transverses dont les objectifs sont alignés sont entièrement dédiées à des produits spécifiques ou à des solutions clients.

Approche de prise de décision

Ensuite, la prise de décision change radicalement. Les entreprises qui fonctionnent de manière traditionnelle prennent des décisions par le biais de hiérarchies centralisées, en mettant l'accent sur le respect des processus et la standardisation. Dans un modèle opérationnel orienté produit, les décisions sont prises par des équipes responsabilisées qui sont proches des clients et des besoins du marché.

Métriques de réussite.

Enfin, le succès est mesuré différemment. Traditionnellement, les entreprises se concentraient sur les mesures d'efficience interne, les métriques des départements et l'excellence opérationnelle pour évaluer leur succès. Cependant, dans un modèle de produit, le succès est mesuré par les résultats centrés sur le client, la performance du produit et la livraison de valeur.

Pourquoi les modèles d'exploitation de produits sont essentiels dans l'environnement commercial actuel.

Dans tous les secteurs, les investissements dans la technologie augmentent. Les analystes prévoient que les investissements dans les technologies de l'information augmenteront de 9,3% en 2025, certains secteurs affichant même une croissance à deux chiffres. IDC projet que les dépenses liées à l'IA augmenteront à un taux de croissance annuel composé de 29% jusqu'à 2028.

À mesure que les dépenses augmentent, les dirigeants du secteur technologique veulent s'assurer que chaque dollar est justifié et qu'il permet d'atteindre un résultat métier spécifique. Ils souhaitent accroître la productivité, l'efficience, la vélocité et la qualité de leurs efforts de numérisation.

Un modèle opérationnel de produit fournit les structures de gestion, les informations et les processus nécessaires pour atteindre les objectifs métier susmentionnés, notamment lors du développement d'expériences logicielles numériques.

La recherche de McKinsey montre que les organisations dotées de modèles d'exploitation de produits matures obtiennent « 60% de rendements plus élevés pour les actionnaires et 16% de marges d'exploitation plus importantes » par rapport aux organisations moins performantes. Inversement, une recherche de Planview a révélé que 75 % de chaque dollar qu'une entreprise typique consacre au développement logiciel est gaspillé en raison d'un désalignement, d'équipes travaillant sur des projets inappropriés et d'autres inefficacités.

Écoutez l'épisode du podcast avec McKinsey & Company sur les raisons pour lesquelles les modèles opérationnels de produits augmentent le succès.

Les modèles d'exploitation des produits ne sont pas uniquement destinés aux entreprises natives du numérique. En fait, 58% des développeurs de logiciels travaillent dans des secteurs où le logiciel n'est pas le produit principal. De plus en plus d'entreprises non technologiques se voient dans l'obligation de fonctionner comme des entreprises de logiciels et ont besoin d'un modèle opérationnel qui les aide à travailler plus efficacement.

L'évolution des modèles opérationnels de produits dans les organisations modernes

Il faut du temps pour passer de la méthode de travail traditionnelle — axée sur les projets — au modèle d'exploitation des produits. Selon le Rapport Planview 2024 Projet au Produit – État des lieux général du secteur, la plupart des organisations (41%) sont en phase d’expérimentation, tandis que 32% sont en phase d’expansion. En fait, seuls 12% ont atteint les phases de «l’opérationnalisation» ou de «l’approche de la maturité».

Sept domaines de changement

Bien que les avantages d'un modèle opérationnel orienté produit soient bien justifiés, la transition vers ce mode de travail nécessite des changements importants dans les opérations fondamentales, notamment dans sept domaines clés.

1. Visibilité & Alignement: Les décisions stratégiques sont partagées par l'entreprise et la technologie et alignées sur les objectifs et résultats clés (OKR) convenus.
2. Mesure du succès: Les résultats sont basés sur la valeur client, plutôt que sur des métriques de type « respect des délais et du budget ».
3. Conception organisationnelle: Les structures d'équipe évoluent d'équipes temporaires vers des équipes de produits stables et durables.
4. Planification: Les plans annuels axés sur les besoins devraient évoluer vers une planification itérative axée sur les retours d'information.
5. Financement: Les budgets prédéfinis, basés sur les livrables, sont modifiés pour un financement progressif, axé sur les résultats.
6. Délais de livraison: Plutôt que d'utiliser des dates limites, l’activité passe à un modèle de livraison continue.
7. Risque: La planification annuelle des risques évolue vers une gestion des risques au fur et à mesure qu'ils se présentent.

Notre guide, Accélérer la vitesse organisationnelle, est un manuel qui vous aidera à diriger votre organisation à travers chacun de ces domaines de changement.

«Vous ne créez pas un modèle de produit unique qui dure deux ans, vous commencez petit, vous mesurez, vous itérez et vous refactorisez. »

– Dr Mik Kersten

Les quatre composantes d'un modèle opérationnel de produit efficace sont :

1. People
2. Processus
3. Technologies
4. Gouvernance

Mais avant de mettre en œuvre des changements dans ces domaines, votre organisation doit s'orienter autour d'une compréhension basée sur les flux de la création de valeur et de sa livraison.

Cela signifie qu'il faut apporter la même rigueur à l'architecture des chaînes de valeur de la livraison de logiciels que celle employée par les usines de fabrication de pointe pour leurs lignes d'assemblage. Il s’agit souvent de rechercher des « éléments de flux », c’est-à-dire des unités d’activité discrètes qui circulent dans une chaîne de valeur.

Selon le Dr Kersten, les quatre éléments de flux les plus importants dans le travail basé sur les produits — fonctionnalités, anomalies, risques et dettes — représentent toutes les unités de valeur qui doivent circuler dans les chaînes de valeur de votre organisation.

« Les quatre éléments de flux qui comptent le plus dans le travail axé sur les produits sont les fonctionnalités, les anomalies, les risques et les dettes. »

– Dr Mik Kersten

En mesurant et en optimisant le flux de ces éléments, il déclare que les organisations peuvent aller au-delà du simple suivi des livrables pour véritablement comprendre comment la valeur est créée et livrée aux clients.

Une fois qu'il y a un accord sur les éléments de flux qu'une organisation souhaite suivre, les équipes analysent ces éléments pour identifier les goulots d'étranglement et les opportunités de les éliminer. Ensuite, les organisations peuvent formaliser l'accent mis sur le flux en opérant des changements significatifs dans les quatre domaines clés ci-dessous.

Les personnes : équipes, rôles et responsabilités

La réorganisation des équipes autour des produits nécessite un changement significatif. Contrairement aux modèles de projet qui « amènent les gens à l’activité », les modèles de produit maintiennent des équipes stables et persistantes, organisées autour de chaînes de valeur, avec une propriété et une responsabilité claires pour des produits ou services spécifiques. Cela réduit le temps perdu à cause du context-switching et de l'intégration de nouvelles ressources pour chaque projet.

Les équipes orientées produit ont besoin de trois éléments pour réussir :

• Composition interfonctionnelle: Créez des équipes qui incluent toutes les compétences nécessaires pour fournir de la valeur de manière autonome, en réduisant les passages de relais et les dépendances entre les silos fonctionnels. Consultez les rôles du modèle opérationnel de produit pour identifier les rôles spécifiques nécessaires au sein d'une équipe.
• Product Manager Empowerment: Veuillez vous assurer qu'un Product Manager habilité possède l'autorité sur l'ensemble du cycle de vie produit pour prendre des décisions stratégiques et qu'il soit en dernier ressort responsable de résultats significatifs plutôt que de la simple finalisation d'un projet.
• Alignement de la direction: Prioriser l'alignement entre les responsables d'entreprise et de la technologie sur les objectifs et les résultats pour dissiper la perception traditionnelle de l'informatique comme une « boîte noire ».

Processus : workflows, cérémonies et frameworks de décision

Les modèles d'exploitation des produits transforment la manière dont le travail progresse au sein de l'organisation.

• Livraison itérative: activité en cycles courts qui intègrent un feedback continu du client plutôt que de suivre des plans de projet rigides avec des exigences prédéterminées. Organisez des réunions régulières de type « standup » et des sessions bimensuelles de planification d'équipe pour maintenir l'engagement des équipes et les aligner sur les résultats. À la fin de chaque cycle, partagez et diffusez la valeur créée parmi les équipes transversales et leurs parties prenantes.
• Planification axée sur les résultats: Passez de la planification annuelle à la planification trimestrielle — également connue sous le nom de Big Room Planning ou planification d'incrément de programme (PI) — afin de maximiser votre capacité à pivoter lorsque le marché change. Utilisez des OKR en cascade qui relient les objectifs stratégiques aux cibles de niveau équipe, créant un alignement clair entre l’activité quotidienne et les objectifs de l'entreprise tout en concentrant les équipes sur des résultats mesurables plutôt que sur l'achèvement des tâches.
• Optimisation des flux: Mesurez et optimisez l'efficacité avec laquelle l’activité circule dans les chaînes de valeur en utilisant des métriques qui suivent la vélocité, le temps, la charge et la distribution des éléments de travail. Cette approche relie les livrables techniques aux résultat métier, rendant ainsi les goulots d'étranglement visibles et exploitables. Utilisez les standups pour faire apparaître les risques, les problèmes et les goulots d’étranglement au niveau de chaque équipe. Organisez des réunions régulières de direction pour discuter des activités non planifiées, des pivots et des activités abandonnées qui surviennent entre les sessions de planification trimestrielles.
• Boucles de feedback client: Mettez en place des mécanismes pour recueillir, analyser et agir rapidement sur le feedback client, réduisant ainsi le temps entre l'identification des besoins clients et la livraison de solutions qui y répondent, créant ainsi des relations clients plus solides et des produits plus réactifs et centrés sur le client.

Technologie : outils et systèmes qui soutiennent le modèle

L'infrastructure technologique doit évoluer pour prendre en charge l'intégration et la livraison continues (CI/CD).

• Pipelines de livraison automatisés: Automatisez le processus de livraison de logiciels de bout en bout afin que les équipes puissent déployer le code en production de manière indépendante et fréquente, sans intervention manuelle, garantissant ainsi des mises en production fiables et cohérentes.
• Visibilité de la chaîne de valeur: Adoptez des outils qui assurent la transparence du workflow complet, de l'idée à l’implémentation. Cela permet aux organisations de suivre comment le flux de valeur circule à travers l’organisation et d’identifier les goulots d’étranglement ou les inefficacités.
• Chaînes d'outils intégrées: Connectez les systèmes à travers le développement, les opérations et les fonctions commerciales, en partageant les données de manière transparente pour éliminer les silos et fournir des informations complètes pour une prise de décision plus efficace.
• Architecture prête pour l'IA: Établissez les bases techniques pour organiser l’activité et les données de manière structurée afin que les équipes puissent exploiter l’intelligence artificielle pour accroître la productivité, automatiser les tâches répétitives et fournir des informations prédictives pour de meilleures décisions en matière de produit.

La gouvernance : mécanismes de supervision et de responsabilité

Les modèles de gouvernance doivent passer du contrôle des livrables à la facilitation des résultats.

• Examens unifiés des activités et des produits: Adoptez des sessions d'examen régulières et intégrées au cours desquelles les parties prenantes commerciales et technologiques évaluent conjointement les progrès réalisés par rapport aux résultats, prennent des décisions en matière d'affectation de ressources et s'alignent sur les priorités.
• Portefeuille d’investissement équilibré: Développez une approche structurée du financement qui alloue intentionnellement des ressources à l’innovation, à la maintenance, à la réduction de la dette technique et à la gestion des risques, assurant ainsi la santé à long terme du produit et le développement de nouvelles fonctionnalités.
• Gestion structurée des dépendances: Établissez des processus et des outils formels pour identifier, suivre et résoudre les dépendances entre les équipes et les chaînes de valeur, afin de minimiser les goulots d'étranglement et de permettre un flux d'activités plus rapide.
• Approche du centre de profit: Créez un framework financier et culturel qui positionne les équipes produit comme des générateurs de valeur plutôt que comme des centres de coûts, en mesurant leur succès par la satisfaction client et les résultat métier plutôt que par le respect du budget.

Les équipes centrales axées sur un produit sont une caractéristique essentielle du modèle opérationnel produit. Veuillez découvrir ici les rôles et responsabilités nécessaires au sein de ces équipes.

Product Manager : responsabilités et impact

Un Product Manager responsabilisé est un élément essentiel du modèle opérationnel orienté produit. Ils sont les gardiens de toute l’activité réalisée par les équipes d’ingénierie, reliant la capacité d’ingénierie aux résultats métiers. Par exemple, dans Planview, les Product Manager peuvent examiner l'âge des tâches ainsi que les contraintes de capacité. Ensuite, munis de la connaissance de ce qui importe le plus aux clients, les Product Manager peuvent orienter uniquement l’activité la plus précieuse vers le développement.

« L'examen de la productivité des équipes et l'identification des inadéquations de capacité font partie des compétences que le dirigeant technologique moderne doit développer pour l'ensemble de son organisation à grande échelle. »

- Alan Manuel, GVP Gestion de produit, Planview

Rôles d'ingénierie dans le modèle opérationnel du produit

Les ingénieurs servent de membres dévoués d'équipes de produits persistantes plutôt que de passer d'un projet à l'autre. Ils développent une expertise approfondie du domaine tout en collaborant directement avec les Product Manager et les concepteurs dans des boucles de feedback continues. Ces ingénieurs possèdent leur activité de bout en bout, assumant la responsabilité de la conception jusqu’au déploiement et à la maintenance. Leur objectif va au-delà de l’implémentation pour comprendre l’impact sur l’entreprise et l’expérience client.

Intégration du design et de l'UX

Dans les modèles d'exploitation des produits, les concepteurs et les spécialistes UX travaillent comme des membres intégrés de l'équipe, collaborant en permanence tout au long du développement, plutôt que comme des consultants de projet temporaires. Ils mènent des recherches continues sur les utilisateurs, relient les décisions aux résultats métiers et développent une connaissance approfondie des produits qui permet de concilier efficacement les besoins des utilisateurs avec les contraintes techniques.

Rôles de soutien

Les opérations produit, les scientifiques de données et les ingénieurs DevOps fonctionnent comme contributeurs spécialisés améliorant directement les capacités de l'équipe produit. Les opérations produit établissent des processus évolutifs et gèrent les dépendances, tandis que les spécialistes des données intégrés fournissent des informations exploitables qui orientent les décisions de priorisation. Les ingénieurs DevOps permettent une livraison continue grâce à l'automatisation, en collaborant avec les équipes produit plutôt qu'en tant que contrôleurs.

Harmoniser votre modèle opérationnel de produit.

Dans des modèles opérationnels de produits efficaces, les équipes s'alignent autour d'objectifs partagés. Cela connecte l’activité de chacun aux objectifs stratégiques, transformant les efforts fragmentés en une livraison de valeur cohésive.

Ces organisations maîtrisent l'équilibre entre une vision et une stratégie centralisées du produit et une exécution décentralisée : la direction définit une orientation claire et des métriques de résultat tout en autonomisant les équipes avec une autonomie de prise de décision pour déterminer les approches d'implémentation.

Cela crée une approche harmonisée où des fonctions traditionnellement séparées telles que le produit, l'ingénierie et le marketing opèrent comme des composants intégrés des chaînes de valeur avec une responsabilité partagée pour les résultats clients, éliminant les passages de relais et les désalignements courants dans les modèles traditionnels.

La solution de gestion de portefeuille stratégique de Planview propose une approche exhaustive pour l'alignement organisationnel. Les cinq domaines d'intervention aident les entreprises à réaliser rapidement leurs objectifs stratégiques :

1. Objectifs en cascade: La plateforme permet aux organisations de déployer et de consolider les OKR dans les systèmes où l’activité se déroule, afin de garantir que la stratégie informe directement l'exécution et inversement.
2. Concentrez-vous sur les résultats: Planview met l'accent sur l'importance de se concentrer sur les résultats plutôt que sur les livrables, en s'appuyant sur des objectifs en cascade et des OKR qui alignent l'organisation sur ce qui est le plus important.
3. Alignement transversal: La solution génère des résultats métier à travers plusieurs fonctions en connectant la stratégie à l'exécution dans toute l’organisation.
4. Planification dynamique: Planview permet la modélisation de scénarios pour visualiser les compromis, redéfinir les priorités et financer par incréments les investissements stratégiques en fonction de résultats métier quantifiables.
5. Visibilité de bout en bout: La plateforme analyse les données de performance dans l’organisation pour mesurer le succès des initiatives stratégiques.

Avec ces éléments en place, les organisations peuvent améliorer la rapidité de création de valeur, accroître la confiance dans les investissements stratégiques et libérer la capacité organisationnelle pour les initiatives prioritaires, leur permettant ainsi de rester compétitives dans des environnements en évolution rapide.

La mise en œuvre réussie d'un modèle opérationnel de produit peut prendre du temps, comme le montrent les exemples du secteur ci-dessous, mais elle produit également des avantages significatifs.

Vanguard a accéléré les changements techniques significatifs par un facteur de 5en utilisant le modèle opérationnel orienté produit.

Avant-garde

Vanguard, une société de gestion d'investissements de premier plan qui gère $9,$5. L'entreprise, dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un billion d'euros pour 50 millions d'investisseurs, a reconnu l'importance cruciale d'une expérience numérique exceptionnelle, étant donné que la quasi-totalité des interactions avec ses clients se fait par voie numérique.

En 2019, ils ont réalisé que leur modèle basé sur des projets posait des problèmes. Les équipes avaient en moyenne 50 epics simultanées avec un rapport écrasant de 6:1 entre le travail proposé et l’activité achevée ; de plus, seulement 16% du travail proposé a pu être réalisé.

En 2020, Vanguard a lancé une initiative de modernisation. Ils sont passés à une infrastructure de cloud public, ont adopté des microservices, se sont réengagés dans des pratiques Agile et ont formé des équipes de produits dédiées.

Dès 2024, ils avaient réalisé des transformations significatives : le changement technique s'était accéléré de cinq fois, les incidents majeurs avaient chuté de 75 %, et la satisfaction des clients avait atteint des niveaux record.

Vanguard continue de faire progresser son programme de développement produit afin d'optimiser l'idéation produit, d'améliorer les chaînes de valeur et de renforcer les décisions d'allocation de capital.

Lisez l'histoire de Vanguard.

Susan Schweitzer, conseillère principale en matière de flux chez Vanguard, a partagé leur parcours étape par étape lors du sommet 2024 Projet to Produit, y compris comment ils ont évité de perturber les opérations commerciales en commençant par un pilote 10-équipe et en passant à la mise en œuvre du modèle d'exploitation du projet avec 750 équipes.

Regardez la session Vanguard

Verizon

Le groupe de consommateurs de Verizon est un autre exemple d'entreprise ayant adopté le modèle opérationnel orienté produit. Abby Knowles, Vice-présidente des Solutions Technologiques Mondiales de Verizon, et Archana Prabhu, Directrice Principale de l'Architecture des Solutions, ont expliqué leur parcours de plusieurs années pour adopter des méthodes agiles et un modèle axé sur les produits à grande échelle.

Regardez la session Verizon

Spotify

Contrairement à de nombreuses entreprises, Spotify n'a pas eu à modifier son modèle d'exploitation pour passer d'un modèle de projet à un modèle de produit ; elle a adopté très tôt des principes axés sur le produit. Écoutez Rachel Dubois, ancienne Senior Product & coach Agile de Spotify, expliquer comment ils utilisent les OKR, les pratiques agile, les insights de données, la découverte continue, le design thinking et le Lean UX pour obtenir des résultats métier.

Regardez la session Spotify

Selon le rapport Projet au Produit – État des lieux général du secteur2024 , 97% des organisations rencontrent au moins un obstacle dans la mise en œuvre de modèles opérationnels de produits. Ces obstacles au passage du projet au produit incluent :

• 50% mesurent encore le succès principalement avec des mesures chiffrées de coûts et de qualité plutôt qu'avec la valeur commerciale
• Seuls 15% peuvent intégrer le feedback client en quelques semaines.
• 65% ne peuvent pas voir leur organisation comme un réseau de chaînes de valeur
• Seuls 35% des entreprises disposent de Product Manager dûment habilités.
• Seuls 15% disposent de voies de production automatisées et indépendantes pour tous les produits.
• Seuls 10% ont des approches structurées pour gérer les dépendances.

Ces statistiques trouvent leur origine dans des causes sous-jacentes qui sont malheureusement trop fréquentes dans les grandes organisations, telles que : la résistance au changement au sein de l’organisation, les défis de mise à l'échelle, les obstacles à la collaboration interfonctionnelle et la difficulté à mesurer l’efficacité.

Planview permet aux organisations de surmonter les obstacles du modèle opérationnel des projets :

• Créer un alignement entre la technologie et les affaires grâce à des métriques prêtes pour le conseil d'administration,
• Faciliter la scaling incrémentielle en intégrant les données tout au long du cycle de vie du développement produit,
• Rationalisation de la collaboration grâce à l'automatisation des passages de relais entre les équipes
• Mise en œuvre de systèmes de mesure axés sur la valeur métier plutôt que sur les métriques traditionnelles de coût et de qualité

Résistance organisationnelle au changement

L'un des principaux obstacles auxquels se heurtent les organisations est l'absence d'une vision claire et partagée de leur modèle d'exploitation de produits. La résistance se manifeste souvent par un « changement d’étiquette » — c’est-à-dire un changement de titre sans changement de responsabilités, notamment pour les rôles de Product Manager. Pour surmonter cela, les organisations d'élite se concentrent sur une transformation dirigée par les cadres plutôt que de déléguer le changement aux équipes.

Pour réussir, il est nécessaire que la direction de haut niveau conduise activement le changement, en élargissant la gestion de portefeuilles pour inclure à la fois les projets et les produits, en remplaçant les plans de projet traditionnels par des feuilles de route et des OKR, et en modifiant les incitations et les modèles de financement pour passer d'une approche axée sur les livrables à une approche axée sur les résultats. Cela crée un alignement dans l'ensemble de l'organisation et rompt avec la perception traditionnelle de « boîte noire » de l'informatique.

Les défis liés à la mise à l'échelle

La mise à l'échelle nécessite de constituer par incréments des équipes transverses permanentes, organisées autour des chaînes de valeur plutôt que des équipes de projet temporaires. En règle générale, les organisations qui réussissent commencent par de petits projets pilotes — comme le projet pilote de mesure des flux de l'équipe 10de Vanguard — avant de les étendre à des centaines d'équipes.

Considérer l'entreprise comme un réseau de chaînes de valeur — un réseau connecté de chaînes de valeur entre les équipes et les fonctions — permet aux responsables d'identifier les dépendances, d'équilibrer les ressources en fonction de l'évolution des besoins et de diffuser les pratiques réussies à l'échelle de l'organisation.

Obstacles à la collaboration interfonctionnelle

Les fonctions cloisonnées et les dépendances entre les équipes sont deux exemples de défis auxquels sont confrontées les équipes transverses. Les organisations d'élite s’attaquent à ce problème en mettant en œuvre des processus de planification intégrés où les responsables d’entreprise et les responsables technologiques examinent conjointement les progrès par rapport aux résultats et prennent ensemble les décisions d’affectation de ressources.

Ils créent des équipes produit unifiées où les concepteurs, les ingénieurs et les Product Manager collaborent en continu tout au long du cycle de développement, plutôt que de fonctionner comme des organisations distinctes. (Cette approche fonctionne tout aussi bien pour aligner les équipes et résoudre les défis de collaboration entre les fonctions de vente, de marketing et de réussite client.)

Pour relever avec succès les défis interfonctionnels, il est nécessaire de renforcer les relations entre les employés et les clients, les meilleurs performeurs étant deux fois plus susceptibles d'être centrés sur le client que les moins performants.

Mesurer l'efficacité

Les organisations d’élite mesurent le succès différemment en mettant en œuvre des Flow Metrics® qui suivent l’efficacité et l’efficience de l’activité dans les chaînes de valeur. Ils se concentrent sur cinq métriques clés :

1. Flow Velocity (accélération de la livraison de valeur)
2. Flow Efficiency (goulots d’étranglement en amont)
3. Flow Time (Durée du flux) (correspond au time-to-market)
4. Flow Load (équilibre entre la demande et la capacité)
5. Flow Distribution (équilibre des investissements entre différents types d’activité)

En connectant les Flow Metrics (métriques de flux) à l'expérience client et aux résultats métiers, les organisations établissent un lien direct entre les activités techniques et les résultats métiers, ce qui permet d'améliorer la prise de décision et l'affectation de ressources.

Si votre organisation est confrontée à l'un de ces défis, envisagez la solution Planview de Value Stream Management. Il fournit la visibilité, les capacités d'intégration et les conseils d'experts nécessaires pour créer un langage commun permettant aux dirigeants et aux équipes d'implémentation de prioriser les investissements et de mesurer le succès en se basant sur les résultats pour les clients plutôt que sur les livrables.

Le Dr Mik Kersten a décrit cinq modèles que les responsables doivent suivre pour élaborer un modèle opérationnel de produit lors de sa présentation au sommet 2024 Projet to Produit Summit, Cinq étapes vers un modèle opérationnel de produit.

1. Déployer le modèle opérationnel des produits de manière descendante

Plutôt que de déléguer le changement aux équipes, concentrez-vous sur une transformation dirigée par les cadres. La direction doit activement piloter le changement, en élargissant la gestion de portefeuilles pour inclure à la fois les projets et les produits, en remplaçant les plans de projet traditionnels par des feuilles de route et des OKR, et en modifiant les incitations et les modèles de financement pour passer d'une approche axée sur les livrables à une approche axée sur les résultats.

2. Définir la chaîne de valeur produit de manière ascendante.

Plutôt que de faire descendre la demande vers les équipes, faites-la remonter des équipes vers le portefeuille. Voyez l'entreprise à un niveau élevé comme un réseau connecté de chaînes de valeur à travers les équipes et les fonctions, permettant aux responsables d'identifier les dépendances, d'équilibrer les ressources au fur et à mesure que les besoins évoluent, et de diffuser les pratiques réussies à l'échelle de l'organisation. Renforcez le lien et faites évoluer votre structure chaque trimestre.

3. Unifier la cadence des revues d'affaires et de produits

Mettez en œuvre des processus intégrés de planification de produits où les responsables d'entreprise et de la technologie examinent conjointement les progrès par rapport aux résultats. Le Dr Kersten suggère d'intégrer les revues de la chaîne de valeur dans les revues trimestrielles de l'entreprise. Prenez ensemble des décisions concernant l’affectation de ressources, en discutant et en négociant la priorisation et les compromis.

4. Utilisez Flow Metrics (métriques de flux) pour relier les livrables aux résultats

Évitez de mesurer des métriques simplement parce qu'elles sont faciles à suivre. Au lieu de cela, mesurez le succès différemment en mettant en œuvre des Flow Metrics® (métriques de flux) qui suivent l'efficacité et l'efficience du travail circulant à travers les chaînes de valeur de bout en bout. Reliez les Flow Metrics (métriques de flux) à l'expérience client et aux résultats métiers pour établir un lien direct entre les activités techniques et les résultats métiers. Utilisez-les comme indicateurs avancés et intégrez l'optimisation des flux à la planification pour permettre une meilleure prise de décision et affectation de ressources.

5. Responsabiliser et habiliter les responsables produit et ingénierie

Plutôt que de vous concentrer sur les outils de l'équipe, investissez dans les talents et les outils liés au produit. Connecter toutes les données pour les responsables produit, former et responsabiliser les Product Manager, et accélérer leur habilitation avec l'IA.

Veuillez regarder la présentation complète du Dr Mik Kersten ici.

Les experts de Planview en la matière ont développé une évaluation de la maturité du passage du projet au produit pour aider les responsables à évaluer leurs progrès, accompagnée de recommandations pratiques pour avancer.

Cette évaluation n’est qu’une des nombreuses disponibles pour les responsables à travers notre offre de séances d’information et d’ateliers pour cadres. Notre équipe de stratèges d'entreprise vous rencontrera et vous fournira une analyse benchmark, des suggestions de consensus de direction, des facteurs de réussite et une feuille de route personnalisée. Vous obtiendrez une évaluation personnalisée et cohérente de votre organisation, ainsi qu'un plan d'action pour le court et le long terme.

Un modèle opérationnel de produit centre les équipes, les processus et les métriques autour de la valeur client, favorisant une livraison continue grâce à une structure alignée, une prise de décision autonome, ainsi que la mesure et l'optimisation des flux. Le modèle continue de gagner en popularité grâce à sa capacité à concrétiser des transformations. En fait, les données montrent que la moitié des organisations s'attendent à ce que 80% de leur activité soit orientée vers les produits d'ici cinq ans — soit une augmentation de 60% par rapport aux niveaux actuels.

Pour les équipes de direction prêtes à accélérer la transformation, le moment est venu de redéfinir les modèles de planification, de financement et de livraison de produit. Explorez nos ressources pour les responsables de la transformation et de l'innovation numérique ou consultez les solutions complètes de Planview pour mettre en œuvre et optimiser votre modèle d’exploitation de produits.