Maîtriser le modèle opérationnel orienté produit Les principes clés pour les décideurs

Qu'est-ce que le modèle opérationnel orienté produit ?

Le modèle opérationnel orienté produit est un cadre stratégique qui aligne équipes, processus et systèmes autour d'un produit, en plaçant la valeur client et l'amélioration continue au centre des priorités. Le produit devient ainsi le point focal de toutes les opérations.

Le concept de modèle opérationnel orienté produit est né quand les entreprises technologiques ont compris les bénéfices de l'organisation de leurs équipes transverses autour de produits plutôt que de projets. Mik Kersten a structuré cette approche dans le Flow Framework®, présenté pour la première fois dans son ouvrage Project to Product, publié en 2018. Aujourd'hui, ce modèle s'impose dans tous les secteurs pour piloter efficacement la livraison de logiciels.

Principales différences par rapport aux modèles opérationnels traditionnels

Que signifie l'adoption d'un modèle opérationnel orienté produit pour votre organisation ? Les différences clés avec un modèle traditionnel résident dans la structure, la prise de décision et les métriques.

Structure organisationnelle

Dans les organisations classiques, les départements fonctionnels (marketing, IT, finance, etc.) opèrent en silos avec des circuits d'approbation distincts. À l'inverse, un modèle produit repose sur des équipes transverses, alignées sur des objectifs communs et entièrement dédiées à un produit ou à une solution client.

Approche de la prise de décision

Un modèle produit transforme aussi profondément la gouvernance. Fini les décisions centralisées dictées par les processus et la standardisation. Ici, ce sont des équipes autonomes, proches du terrain et des clients, qui pilotent les choix stratégiques.

Métriques de succès

Enfin, la notion même de réussite évolue. Là où les entreprises mesuraient autrefois leur performance à l'aune de l'efficience interne ou des KPI fonctionnels, le modèle produit redéfinit les critères : place aux résultats centrés client, à la performance des produits et à la livraison de valeur mesurable.

Pourquoi les modèles opérationnels orientés produit sont essentiels aujourd'hui

Partout, les investissements technologiques explosent. Selon les analystes, les dépenses IT augmenteront de 9,3% en 2025, certains secteurs affichant même une croissance à deux chiffres. Pour ce qui est des budgets liés à l'IA, IDC anticipe un taux de croissance annuel composé de 29 % jusqu'à 2028.

Alors que les investissements technologiques augmentent en flèche, les dirigeants veulent s'assurer que chaque euro engagé génère un impact métier tangible. Leur priorité : booster la productivité, la vélocité, l'efficience et la qualité dans le cadre de leurs initiatives de transformation digitale.

Un modèle opérationnel orienté produit apporte la structure, les données et les processus nécessaires pour concrétiser ces ambitions – en particulier dans le développement d'expériences logicielles.

Les recherches de McKinsey révèlent que les entreprises ayant un modèle produit mature enregistrent jusqu'à 60 % de rendement supplémentaire pour les actionnaires et 16 % de marge opérationnelle en plus. À l'inverse, selon une étude de Planview, 75 % des budgets logiciels sont gaspillés à cause du désalignement stratégique, d'initiatives mal ciblées et d'autres problèmes d'efficience.

Écoutez l'épisode du podcast Mik + One avec McKinsey & Company pour découvrir comment les modèles opérationnels orientés produit boostent la croissance.

Les modèles opérationnels orientés produit ne sont pas réservés aux entreprises digital natives. En réalité, 58 % des développeurs logiciels exercent dans des secteurs où le logiciel n'est pas le produit principal. Face à l'accélération de la transformation digitale, de nombreuses entreprises « traditionnelles » doivent désormais fonctionner comme des entreprises technologiques. Et cela exige un modèle d'exploitation capable de fluidifier le travail, d'éliminer les silos et de gagner en efficience.

L'évolution des modèles opérationnels dans les organisations modernes

Adopter un modèle opérationnel orienté produit ne se fait pas en un claquement de doigts. Selon le rapport Planview « Du projet au Produit – État des lieux général 2024 », 41 % des organisations en sont encore à la phase d'expérimentation, tandis que 32 % sont en phase d'extension du périmètre. Seules 12 % ont atteint des niveaux avancés, proches de l'opérationnalisation ou de la maturité.

Sept changements clés

Bien que les avantages d'un modèle opérationnel orienté produit soient largement reconnus, sa mise en œuvre exige une transformation en profondeur des modes de fonctionnement, notamment dans sept domaines clés.

1. Visibilité et alignement : Les décisions sont partagées entre équipes métiers et IT, et alignées sur des OKR clairs et mesurables.
2. Mesure du succès : Le succès se jauge à l'aune de la valeur client générée, non du respect des délais ou des budgets.
3. Structure organisationnelle : Les équipes temporaires laissent place à des équipes produit stables, durables et pleinement responsables
4. Planification : Les plans annuels rigides, fondés sur des exigences prédéfinies, doivent évoluer vers une planification itérative, rythmée par des retours d'expérience continus.
5. Financement : Les budgets prédéfinis basés sur les livrables évoluent vers un financement progressif, centré sur les résultats.
6. Délais de livraison : Fini les dates de fin figées – le travail s'inscrit dans un flux de livraison continue.
7. Risque : On passe d'une planification annuelle à une gestion en temps réel, au fil de l'activité.

Notre guide Impulser le changement pour prendre de la vitesse est un manuel conçu pour vous aider à piloter votre organisation à travers chacune de ces transformations.

« On ne conçoit pas un modèle opérationnel orienté produit valable deux ans. Il faut commencer petit, mesurer, itérer et refactoriser. »

– Mik Kersten

Les quatre composantes centrales d'un modèle opérationnel orienté produit efficace sont les suivantes :

1. People
2. Processus
3. Technologies
4. Gouvernance

Mais avant d'initier des évolutions dans ces domaines, votre organisation doit s'aligner sur une compréhension basée sur le flux de la création et de la livraison de valeur.

Cela implique d'appliquer la même rigueur à l'architecture des chaînes de valeur de la livraison de logiciels que celle utilisée dans les usines manufacturières avancées pour leurs chaînes de montage. Il s'agit souvent d'identifier les « Flow Items », ces unités de travail distinctes qui circulent au sein d'une chaîne de valeur.

Selon Mik Kersten, les quatre Flow Items qui comptent le plus dans le travail orienté produit – fonctionnalités, anomalies, risques et dettes – représentent toutes les unités de valeur qui doivent circuler dans les chaînes de valeur de votre organisation.

« Les quatre Flow Items qui comptent le plus dans le travail orienté produit sont les fonctionnalités, les anomalies, les risques et les dettes. »

– Mik Kersten

En mesurant et en optimisant le flux de ces éléments, les organisations peuvent, selon lui, aller au-delà du simple suivi des livrables et réellement comprendre comment la valeur est créée et livrée aux clients.

Une fois qu'il y a un consensus sur les Flow Items à suivre, les équipes analysent ces éléments pour identifier les goulots d'étranglement et les opportunités de les éliminer. Les organisations peuvent alors institutionnaliser l'importance du flux en opérant des transformations clés dans les quatre domaines suivants.

Personnes : équipes, rôles et responsabilités

Réorganiser les équipes autour des produits implique un changement majeur. Contrairement aux modèles projet qui « amènent les collaborateurs au travail », les modèles orientés produit s'appuient sur des équipes persistantes et stables, structurées autour de chaînes de valeur, avec une responsabilité claire sur des produits ou services spécifiques. Cette organisation réduit le gaspillage lié aux changements de contexte et l'effort nécessaire pour mobiliser de nouvelles ressources à chaque projet.

Pour réussir, les équipes orientées produit doivent réunir trois conditions essentielles :

• Composition pluridisciplinaire : Former des équipes réunissant toutes les compétences nécessaires pour livrer de la valeur de manière autonome, réduisant ainsi les passages de relais et les dépendances entre silos fonctionnels (consultez la section Rôles dans le modèle opérationnel orienté produit pour connaître les profils requis dans chaque équipe).
• Autonomisation du Product Manager : Assurez-vous qu'un Product Manager autonome pilote l'ensemble du cycle de vie produit, avec l'autorité nécessaire pour prendre des décisions stratégiques, et la responsabilité de résultats concrets plutôt que de la simple finalisation d'un projet.
• Alignement du leadership : Donner la priorité à l'alignement entre les responsables métiers et technologiques sur les objectifs et les résultats, afin de rompre avec la perception traditionnelle de l'IT comme une « boîte noire ».

Processus : workflows, rituels et cadres de décision

Les modèles opérationnels orientés produit transforment la manière dont le travail circule dans l'organisation.

• Livraison itérative : Travailler en cycles courts intégrant des retours clients en continu, plutôt que de suivre des plans projet rigides à exigences figées. Utiliser des réunions de stand-up régulières et des sessions de planification bimensuelles pour maintenir l'engagement des équipes et leur alignement sur les résultats. À la fin de chaque cycle, partager et diffuser la valeur délivrée auprès des équipes pluridisciplinaires et de leurs parties prenantes.
• Planification orientée résultats : Passer d'une planification annuelle à une planification trimestrielle – également appelée Big Room Planning ou PI Planning – afin de maximiser votre capacité à pivoter lorsque le marché évolue. Utiliser des OKR en cascade pour relier les objectifs stratégiques aux cibles des équipes, créant ainsi un alignement clair entre le travail quotidien et les objectifs de l'entreprise, tout en mobilisant les efforts des équipes vers des résultats mesurables plutôt que la simple exécution de tâches.
• Optimisation du flux : Mesurer et optimiser l'efficacité avec laquelle le travail circule dans les chaînes de valeur à l'aide de Flow Metrics qui suivent la vélocité, le temps, la charge et la répartition des éléments de travail. Cette approche connecte les livrables techniques aux résultats métier, en rendant les goulots d'étranglement visibles et actionnables. Utiliser les stand-ups pour faire remonter les risques, les problèmes et les points de blocage au niveau de chaque équipe. Organiser des points réguliers entre dirigeants pour discuter du travail non planifié, des changements de cap et des travaux abandonnés entre deux sessions de planification trimestrielle.
• Boucles de feedback client : Mettre en place des mécanismes permettant de collecter, d'analyser et d'exploiter rapidement les retours clients, pour réduire le délai entre l'identification d'un besoin et la livraison d'une solution adaptée. Cela renforce la relation client et permet de créer des produits plus réactifs, centrés sur l'utilisateur.

Technologie : outils et systèmes qui soutiennent le modèle

L'infrastructure technologique doit évoluer pour prendre en charge l'intégration et la livraison continues (CI/CD).

• Pipelines de livraison automatisés : Automatiser l'ensemble du processus de livraison de logiciels pour permettre aux équipes de déployer du code en production de manière autonome et fréquente, sans intervention manuelle, garantissant ainsi des mises en production fiables et cohérentes.
• Visibilité sur les chaînes de valeur : Adopter des outils qui offrent une transparence complète sur le flux de travail, de l'idée à la mise en œuvre. Cela permet aux organisations de suivre le flux de valeur dans l'ensemble de l'organisation et d'identifier les goulots d'étranglement ou les inefficiences.
• Chaînes d'outils intégrées : Connecter l'ensemble des systèmes des fonctions de développement, d'exploitation et métiers, en partageant les données de manière fluide afin d'éliminer les silos et d'offrir une information complète pour une meilleure prise de décision.
• Architecture compatible IA : Établir une base technique solide pour structurer le travail et les données, afin que les équipes puissent tirer parti de l'intelligence artificielle pour accroître leur productivité, automatiser les tâches répétitives et générer des insights prédictifs pour guider les décisions produit.

Gouvernance : mécanismes de supervision et de responsabilisation

Les modèles de gouvernance doivent évoluer, en passant d'un contrôle des livrables à une capacité à générer des résultats.

• Revues métiers et produit unifiées : Adopter des sessions de revue intégrées et régulières où les parties prenantes métiers et technologiques évaluent ensemble les progrès réalisés, décident en concertation de l'affectation des ressources et s'alignent sur les priorités.
• Portefeuille d'investissement équilibré : Développer une approche structurée du financement, allouant délibérément des ressources entre innovation, maintenance, réduction de la dette technique et gestion des risques, afin d'assurer la santé du produit à long terme tout en développant de nouvelles fonctionnalités.
• Gestion structurée des dépendances : Mettre en place des processus et outils formels pour identifier, suivre et résoudre les dépendances entre les équipes et les chaînes de valeur, minimisant ainsi les goulots d'étranglement et accélérant le flux de travail.
• Approche centre de profit : Instaurer un cadre financier et culturel positionnant les équipes produit comme génératrices de valeur plutôt que comme centres de coûts, en mesurant leur succès à travers la satisfaction client et les résultats métiers, plutôt que le respect du budget.

Les équipes centrales dédiées à un produit sont un élément fondamental du modèle opérationnel orienté produit. Voici les rôles et responsabilités essentiels à intégrer dans ces équipes.

Product Managers : responsabilités et impact

Un Product Manager autonome est un élément clé d'un modèle opérationnel orienté produit. Il est le gardien de tout le travail réalisé par les équipes d'ingénierie, reliant la capacité technique aux résultats métiers. Par exemple, chez Planview, les Product Managers peuvent consulter l'ancienneté des tâches et les contraintes de capacité. Munis d'une compréhension claire de ce qui compte le plus pour les clients, ils sont en mesure de canaliser uniquement les travaux à forte valeur vers les équipes de développement.

« L'examen de la productivité des équipes et l'identification des écarts de capacité sont des compétences clés que tout responsable technologique moderne doit diffuser à l'échelle de son organisation. »

– Alan Manuel, GVP Product Management, Planview

Rôles des ingénieurs dans le modèle opérationnel orienté produit

Les ingénieurs sont des membres dédiés d'équipes produit persistantes, et non des ressources qui changent de projet en projet. Ils développent une expertise métier approfondie en collaborant directement avec les Product Managers et les designers dans des boucles de feedback continues. Ces ingénieurs assument la responsabilité de leur travail de bout en bout : de la conception au déploiement et à la maintenance. Leur mission dépasse la simple mise en œuvre technique : elle inclut la compréhension de l'impact métier et de l'expérience client.

Intégration du design et de l'UX

Dans les modèles opérationnels orientés produit, les designers et spécialistes UX sont intégrés aux équipes comme membres à part entière, collaborant en continu tout au long du développement, plutôt qu'en tant que consultants ponctuels sur projet. Ils mènent des recherches utilisateur continues, ancrent leurs décisions dans les résultats métiers, et acquièrent une connaissance approfondie du produit qui leur permet d'équilibrer efficacement les besoins utilisateurs et les contraintes techniques.

Rôles de support

Les opérations produit, les data scientists et les ingénieurs DevOps sont des contributeurs spécialisés qui renforcent directement les capacités des équipes produit. Les opérations produit mettent en place des processus scalables et gèrent les dépendances. Les data specialists intégrés fournissent des insights actionnables qui orientent les décisions de priorisation. Les ingénieurs DevOps permettent la livraison continue via l'automatisation, en collaborant avec les équipes produit plutôt qu'en jouant un rôle de gardien de la production.

Harmonisation de votre modèle opérationnel orienté produit

Dans un modèle opérationnel orienté produit efficace, les équipes sont alignées autour d'objectifs communs. Cela relie le travail de chacun aux objectifs stratégiques, transformant des efforts fragmentés en une livraison de valeur cohérente.

Ces organisations maîtrisent l'équilibre entre une vision produit centralisée et une exécution décentralisée : le leadership définit une direction claire et des métriques de résultats, tout en donnant aux équipes l'autonomie nécessaire pour déterminer leur mode de mise en œuvre.

Ce fonctionnement harmonisé permet aux fonctions traditionnellement séparées – produit, ingénierie, marketing – d'opérer comme des composantes intégrées des chaînes de valeur, avec une responsabilité partagée sur les résultats client, éliminant ainsi les passages de relais et les désalignements fréquents dans les modèles traditionnels.

La solution de gestion stratégique de portefeuilles de Planview propose une approche complète pour aligner l'organisation. Ses cinq axes d'intervention aident les entreprises à atteindre rapidement leurs objectifs stratégiques :

1. Objectifs en cascade : La plateforme permet de décliner et consolider les OKR dans les systèmes où le travail est réalisé, assurant ainsi un lien direct entre la stratégie et l'exécution.
2. Focalisation sur les résultats : Planview privilégie l'orientation sur les résultats plutôt que sur les livrables, en s'appuyant sur des objectifs en cascade et des OKR alignant toute l'organisation sur ce qui compte réellement.
3. Alignement cross-fonctionnel : La solution génère des résultats métiers en reliant la stratégie à l'exécution à tous les niveaux de l'organisation.
4. Planification dynamique : Planview propose une modélisation de scénarios permettant de visualiser les arbitrages, de reprioriser et de financer les investissements stratégiques par incréments, selon des résultats métiers quantifiables.
5. Visibilité de bout en bout : La plateforme analyse les données de performance à l'échelle de l'organisation pour mesurer le succès des initiatives stratégiques.

Avec ces éléments en place, les organisations peuvent réduire leur time-to-value, renforcer la confiance dans les investissements stratégiques et libérer de la capacité organisationnelle pour les initiatives prioritaires – maintenant ainsi leur compétitivité dans des environnements ultradynamiques.

Mettre en place un modèle opérationnel orienté produit peut prendre du temps, comme le montrent les exemples du secteur ci-dessous – mais les bénéfices sont considérables.

Vanguard a multiplié sa vitesse de transformation technologique par 5 grâce à un modèle opérationnel orienté produit.

Vanguard

Cette société de gestion d'investissement de premier plan, qui gère 9 500 milliards de dollars pour 50 millions d'investisseurs, a compris l'importance cruciale d'une expérience digitale irréprochable, la quasi-totalité des interactions clients se faisant en ligne.

En 2019, ils ont constaté que leur modèle projet posait problème. Les équipes géraient en moyenne 50 epics en parallèle, avec un ratio de 6:1 entre les travaux proposés et ceux réalisés, et seuls 16 % des travaux proposés pouvaient effectivement être menés à bien.

En 2020, Vanguard a lancé une initiative de modernisation. L'entreprise a migré vers une infrastructure cloud public, adopté les microservices, renouvelé son engagement envers les pratiques Agile et constitué des équipes produit dédiées.

Dès 2024, les résultats étaient au rendez-vous : vitesse de transformation technologique multipliée par cinq, incidents majeurs réduits de 75 % et satisfaction client à un niveau record.

Vanguard poursuit l'évolution de son programme de développement de produits digitaux pour optimiser l'idéation produit, renforcer les chaînes de valeur et améliorer les décisions d'allocation du capital.

Lire l'étude de cas Vanguard

Susan Schweitzer, Senior Flow Advisor chez Vanguard, a partagé leur parcours détaillé lors du Project to Product Summit 2024, y compris comment ils ont évité de perturber les opérations en démarrant avec un pilote de 10 équipes avant d'étendre le modèle à 750 équipes.

Regarder le webinaire consacré à Vanguard

Verizon

La division grand public (Consumer Group) de Verizon est un autre exemple d'organisation ayant opéré une transition vers le modèle opérationnel orienté produit. Abby Knowles, Vice President, Global Technology Solutions, et Archana Prabhu, Senior Director, Solution Architecture, ont expliqué les étapes de leur parcours pluriannuel visant à adopter les méthodes Agile et un modèle orienté produit à grande échelle.

Regarder le webinaire consacré à Verizon

Spotify

Contrairement à de nombreuses entreprises, Spotify n'a pas eu à basculer d'un modèle projet vers un modèle produit : elle a adopté dès le départ des principes centrés sur le produit. Écoutez Rachel Dubois, ancienne Senior Product & Agile Coach chez Spotify, expliquer comment l'entreprise s'appuie sur les OKR, les pratiques Agile, les insights data, la discovery continue, le design thinking et le Lean UX pour générer des résultats métiers.

Regarder le webinaire consacré à Spotify

D'après le rapport Du projet au produit – État des lieux général 2024, 97 % des organisations rencontrent au moins un obstacle dans la mise en œuvre d'un modèle opérationnel orienté produit. Ces blocages incluent notamment :

• 50 % de ces organisations mesurent encore la réussite principalement avec des métriques de coût et de qualité au lieu de la valeur métier
• Seules 15 % sont capables d'intégrer les feedbacks clients en quelques semaines
• 65 % ne considèrent pas leur organisation comme un réseau de chaînes de valeur
• Seules 35 % disposent de Product Managers réellement autonomes
• À peine 15 % disposent de chemins de production automatisés et indépendants pour tous les produits
• Seules 10 % disposent d'approches structurées pour gérer les dépendances

Ces statistiques reflètent des causes sous-jacentes bien connues dans les grandes organisations, telles que la résistance au changement, les difficultés de passage à l'échelle, les obstacles à la collaboration cross-fonctionnelle et les limites des méthodes actuelles de mesure de la performance.

Planview aide les organisations à surmonter ces blocages en :

• Alignant technologie et métier à l'aide de métriques prêtes à être présentées en comité de direction
• Facilitant la montée en charge progressive en intégrant les données sur l'ensemble du cycle de vie du développement produit
• Fluidifiant la collaboration par des passages de relais automatisés entre équipes
• Mettant en place des systèmes de mesure axés sur la valeur métier plutôt que sur les métriques traditionnelles de coût ou de qualité

Résistance organisationnelle au changement

L'un des principaux freins à la transformation reste l'absence d'une vision claire et partagée du modèle opérationnel orienté produit. La résistance se traduit souvent par un simple « rebranding » – un changement d'intitulé sans évolution réelle des responsabilités, notamment pour les postes de Product Manager. Pour surmonter cet écueil, les organisations les plus performantes misent sur une transformation portée par les dirigeants, plutôt que sur un changement opéré uniquement à l'échelle des équipes.

La réussite nécessite une implication active des dirigeants pour piloter la transformation, étendre la gestion de portefeuilles aux projets et aux produits, remplacer les plans projet traditionnels par des feuilles de route et des OKR, et réorienter les systèmes d'incitation et de financement vers une logique axée sur les résultats. Cela permet de créer un alignement organisationnel solide et de faire tomber la vision traditionnelle de l'IT comme une « boîte noire ».

Défis liés au passage à l'échelle

La mise à l'échelle implique de construire progressivement des équipes pluridisciplinaires durables, structurées autour des chaînes de valeur plutôt que de projets temporaires. Les organisations les plus performantes commencent généralement par des pilotes à petite échelle – comme le pilote de mesure de flux mené par 10 équipes chez Vanguard – avant d'étendre le modèle à des centaines d'équipes.

Considérer l'entreprise comme un réseau de chaînes de valeur interconnectées permet aux responsables d'identifier les dépendances, d'équilibrer les ressources et de diffuser les bonnes pratiques à l'échelle.

Obstacles à la collaboration cross-fonctionnelle

Le cloisonnement des fonctions et les dépendances interéquipes sont deux des principaux défis rencontrés.Les organisations les plus performantes y répondent par des processus de planification intégrés, dans lesquels les responsables métiers et technologiques revoient ensemble les progrès réalisés et prennent collectivement les décisions d'allocation des ressources.

Elles créent des équipes produit unifiées, où designers, ingénieurs et Product Managers collaborent tout au long du cycle de développement, au lieu d'opérer en silos de services. (Cette approche fonctionne également très bien pour améliorer l'alignement et la collaboration entre les équipes de vente, marketing et relation client.)

Répondre efficacement à ces défis suppose de renforcer les relations entre collaborateurs et clients. Les entreprises performantes sont deux fois plus susceptibles d'être centrées sur le client que les autres.

Mesurer l'efficacité

Les organisations les plus performantes mesurent la réussite autrement, en adoptant les Flow Metrics®, qui évaluent l'efficience et l'efficacité du travail circulant à travers les chaînes de valeur. Elles se concentrent sur cinq métriques clés :

1. Flow Velocity (accélération de la livraison de valeur)
2. Flow Efficiency (goulots d'étranglement en amont)
3. Flow Time (time-to-market)
4. Flow Load (équilibre entre demande et capacité)
5. Flow Distribution (répartition des investissements entre types de travaux)

En reliant les Flow Metrics à l'expérience client et aux résultats métiers, les organisations créent un lien direct entre les activités techniques et les résultats métier, ce qui permet une meilleure prise de décision et une allocation plus efficace des ressources.

Si votre organisation rencontre l'un de ces défis, la solution Planview de Value Stream Management peut vous intéresser. Elle offre la visibilité, les capacités d'intégration et l'expertise nécessaires pour créer un langage commun de priorisation entre les dirigeants et les équipes opérationnelles, et pour mesurer le succès en fonction des résultats clients plutôt que des livrables projet.

Mik Kersten a proposé cinq modèles d'action à suivre pour les dirigeants dans sa présentation au Project to Product Summit 2024, Five Steps to a Product Operating Model.

1. Déployer le modèle produit en top-down

Ne déléguez pas le changement aux équipes, mais engagez une transformation pilotée par les dirigeants. Le top leadership doit conduire activement le changement pour étendre la gestion de portefeuilles aux projets et aux produits, remplacer les plans projet traditionnels par des feuilles de route et des OKR, et réorienter les systèmes d'incitation et de financement vers une logique axée sur les résultats.

2. Définir les chaînes de valeur produit de façon ascendante

Au lieu de faire redescendre la demande vers les équipes, partez des équipes pour construire le portefeuille. Considérez l'entreprise dans sa globalité comme un réseau de chaînes de valeur interconnectées pour pouvoir identifier les dépendances, équilibrer les ressources et diffuser les bonnes pratiques à l'échelle de l'organisation. Réorganisez votre structure tous les trimestres.

3. Unifier le rythme des revues produit et métiers

Mettez en œuvre des processus de planification produit intégrés, dans lesquels les leaders métiers et technologiques examinent ensemble les progrès réalisés. Mik Kersten recommande d'intégrer les revues de chaînes de valeur aux revues trimestrielles de l'entreprise. Les décisions d'allocation des ressources sont prises collectivement, avec des arbitrages partagés.

4. Utiliser les Flow Metrics pour connecter les livrables aux résultats

Évitez de suivre des métriques simplement parce qu'elles sont faciles à mesurer. Mesurez la réussite autrement : en utilisant les Flow Metrics® pour évaluer l'efficience et l'efficacité du flux d'activités de bout en bout dans les chaînes de valeur. Reliez-les à l'expérience client et aux résultats métiers pour créer un lien direct entre exécution technique et impact pour l'entreprise. Utilisez-les comme indicateurs avancés et ajoutez l'optimisation du flux à la planification stratégique pour améliorer la prise de décision et l'allocation des ressources.

5. Autonomiser les responsables produit et ingénierie

Ne vous focalisez pas sur les outils d'équipe, investissez dans les talents et les outils produit. Connectez toutes les données pour les responsables produit, formez et outillez les Product Managers, et accélérez leur montée en compétences avec l'IA.

Regarder l'intervention complète de Mik Kersten

Les experts de Planview ont conçu un outil d'évaluation de la maturité dans le passage du projet au produit pour aider les leaders à se situer et leur offrir des recommandations concrètes pour progresser.

Cette évaluation fait partie des nombreuses options disponibles dans le cadre de nos briefings et ateliers exécutifs. Nos stratèges d'entreprise vous accompagneront avec une analyse comparative, des recommandations issues d'un consensus de leadership, des facteurs clés de succès et une feuille de route personnalisée. Vous repartirez avec un diagnostic structuré et une trajectoire claire pour le court et le long terme.

Un modèle opérationnel orienté produit aligne les équipes, les processus et les métriques sur la valeur client, favorise une livraison continue grâce à une structure cohérente, une prise de décision autonome et une optimisation du flux. Ce modèle connaît un succès croissant en raison de sa capacité à générer des transformations significatives. Les données montrent que la moitié des organisations s'attendent à ce que 80 % de leur activité devienne orientée produit d'ici cinq ans – soit une augmentation de 60 % par rapport à aujourd'hui.

Pour les équipes de direction prêtes à accélérer la transformation, le moment est venu de redéfinir la planification, le financement et les modèles de livraison produit. Explorez nos ressources pour les leaders de la transformation et les leaders de l'innovation digitale, ou découvrez les solutions complètes de Planview pour implémenter et optimiser votre modèle opérationnel orienté produit.