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Le concept de « flux », qui est l'un des 14 principes de la méthodologie Lean, fait référence à la manière dont le travail progresse dans un système.

Un « bon » flux décrit un système dans lequel les activités circulent de façon constante et prévisible, tandis qu'un « mauvais » flux décrit un système dans lequel les activités s'interrompent et reprennent fréquemment. Un flux de travail constant est essentiel pour une exécution plus rapide et plus fiable, apportant une plus grande valeur à vos clients, votre équipe et votre organisation.

Dans un système conçu pour gérer le flux de livrables tangibles, comme une chaîne d'assemblage de voitures, il est relativement facile de voir où les goulets d'étranglement se forment et ralentissent la progression. Pour le travail du savoir, les problèmes de flux sont plus difficiles à percevoir. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles les équipes utilisent des tableaux Kanban : pour visualiser le cheminement des activités dans leur système. L'observation du flux permet aux équipes de déterminer leur capacité, d'identifier facilement les problèmes et de se concentrer sur la reprise du flux de travail.

Combinées à un système Kanban, les métriques Lean peuvent fournir des informations exploitables, vous aidant non seulement à créer de la valeur plus rapidement et de manière plus fiable, mais aussi à améliorer continuellement vos processus.

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Tâchez de connaître les aspects économiques de votre système

Lorsqu'il s'agit de soutenir les résultats opérationnels, chaque système Kanban peut apporter de la valeur de façon spécifique. C'est pourquoi, avant de commencer à appliquer des métriques, il est important que vous compreniez l'aspect économique de chaque système. Les questions ci-dessous peuvent vous aider à déterminer quelles sont les métriques Lean adéquates pour votre système Kanban.

Quels résultats opérationnels le système soutient-il ?

Réfléchissez aux méthodes et aux programmes générateurs de revenus que votre organisation ou votre équipe met en œuvre. Voici quelques exemples concrets : une équipe marketing qui crée un programme de parrainage pour stimuler l'adoption d'un produit, une équipe de développement de produits qui conçoit une nouvelle fonctionnalité afin de permettre au produit de l'entreprise de se démarquer ou une équipe opérationnelle qui résout des problèmes afin d'améliorer l'expérience utilisateur.

Qu'est-ce que je souhaite améliorer ?

Identifiez des améliorations en fonction de la valeur que vous délivrez. Voici quelques exemples concrets : une équipe marketing peut avoir besoin d'analyser la durée de son cycle de création de supports commerciaux afin de créer de la valeur plus rapidement ; une équipe de développement de produits peut souhaiter améliorer la qualité afin d'éviter de devoir recommencer des tâches ; une équipe d'exploitation peut avoir besoin de suivre les délais d'exécution afin de résoudre les problèmes plus rapidement.

Découvrez les métriques de flux suivantes tout en gardant en tête vos réponses aux questions ci-dessus. Réfléchissez à la pertinence de ces métriques pour votre système et demandez-vous comment elles pourraient vous aider à créer de la valeur économique.

1. Travail ou activités en cours

Le suivi des activités débutées mais pas encore terminées contribue à améliorer le flux global de valeur dans le système. En pratique, une activité ne peut apporter de la valeur ajoutée au client, à l'équipe ou à l'organisation que si elle est achevée.

Réfléchissez par exemple à une équipe de développement logiciel créant une nouvelle fonctionnalité pour l'application iOS de son entreprise. Cette fonctionnalité ne peut pas apporter de valeur ajoutée à l'application tant qu'elle n'est pas disponible et utilisable par les clients. Il est donc utile de garder un œil sur les activités que vous avez commencées afin de visualiser leur impact sur la capacité de votre système.

Un système Kanban comportant trop d'activités en cours pourrait causer un goulet d'étranglement, retardant en fin de compte la livraison de la valeur.
Un système Kanban comportant trop d'activités en cours pourrait causer un goulet d'étranglement, retardant en fin de compte la livraison de la valeur.

Sur un plan général, le terme « activité en cours » fait référence à toute activité qui a été débutée mais qui n'apporte pas encore de valeur au client (c.-à-d., qui n'est pas « terminée »). Ces activités peuvent être désignées par les termes « travail en cours » ou « activités en cours ».

Les activités en cours représentent la quantité totale d'activités que vous vous êtes engagé à réaliser mais que vous n'avez pas encore achevées à un moment donné. Le travail en cours, en revanche, représente toutes les activités qui sont activement réalisées à un moment donné. Cette distinction est parfois utile, mais ces deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable.

Si vous commencez seulement à mesurer le flux, commencez par le travail en cours.

En comptant et en enregistrant le nombre de cartes (activités) non terminées dans votre système chaque semaine, vous obtiendrez une perception élémentaire du volume du travail en cours qui, par conséquent, ne génère pas encore de valeur. Les activités en cours peuvent être calculées de deux façons : soit en comptant les cartes applicables sur votre tableau, soit en utilisant un diagramme de flux cumulé.

Point clé : Assurez-vous de définir clairement la signification de « travail en cours » et « activités en cours » dans votre système, car celle-ci peut différer selon les cas d'utilisation. Commencez à suivre votre travail en cours en l'enregistrant chaque semaine afin d'analyser des tendances concernant le volume de vos activités en cours à tout moment.

2. Files d'attente

Des files d'attente se forment dans votre processus lorsque des activités sont en attente entre différentes étapes. Puisque les files d'attente représentent souvent la majorité du cycle de vie total d'une activité, il est important de comprendre comment celles-ci affectent votre équipe et où elles se produisent dans votre processus. Limiter le temps que les activités passent dans des files d'attente peut contribuer à réduire votre temps de cycle global et à faire en sorte que le travail continue de circuler dans le système.

Un diagramme d'efficacité mesure la différence entre la totalité des activités en cours et les activités qui se trouvent dans des files d'attente. Il représente l'augmentation des activités en file d'attente sous la forme d'un pourcentage du total des activités en cours. Ceci vous permet de déterminer l'endroit où les activités sont le plus susceptibles d'être bloquées en file d'attente et d'envisager des mesures pour débloquer la situation.

Un diagramme d'efficacité mesure la différence entre la totalité des activités en cours et les activités qui se trouvent dans des files d'attente.
Un diagramme d'efficacité mesure la différence entre la totalité des activités en cours et les activités qui se trouvent dans des files d'attente.

Point clé : Identifiez les files d'attente dans votre workflow afin de visualiser où les activités pourraient être bloquées dans votre processus. Suivez le volume d'activités qui se trouvent dans des files d'attente et essayez de le réduire au minimum par rapport au total des activités en cours dans le système. Des files d'attente plus courtes entraînent des temps d'attente plus courts et un temps de cycle total inférieur.

3. Blocages

Les systèmes Kanban utilisent généralement un symbole de blocage pour indiquer visuellement les activités qui ne peuvent pas avancer dans le processus. À la différence des activités en file d'attente, qui bien souvent attendent simplement leur tour pour reprendre leur cheminement dans le processus, les blocages sont généralement liés à la nécessité d'attendre une dépendance externe ou à une condition d'échec. Les bloqueurs constituent à la fois un signal utile indiquant qu'une activité nécessite une attention immédiate et une métrique de flux précieuse.

Les blocages comptent parmi les éléments d'un tableau les plus faciles à mesurer, en particulier pour les nouvelles équipes qui ne disposent pas de l'historique de travail nécessaire pour d'autres indicateurs. Pour commencer, comptabilisez le nombre d'éléments bloqués et enregistrez la durée pendant laquelle ces activités restent bloquées.

Les informations obtenues en mesurant les blocages vous permettent d'envisager des moyens d'améliorer le flux en réduisant ces deux chiffres. Limiter les effets des blocages sur votre système peut contribuer à accroître l'efficacité.

Point clé : Que vous disposiez ou non d'un historique d'activités important, les éléments de travail bloqués sont faciles à suivre et peuvent offrir des possibilités d'amélioration rapide du flux. Suivez à la fois le nombre d'activités bloquées à un moment donné et la durée pendant laquelle elles restent bloquées.

4. Délai d'exécution et temps de cycle

Le délai d'exécution et le temps de cycle constituent deux métriques utiles afin de déterminer le temps nécessaire à une activité pour circuler dans votre système Kanban. Ces deux métriques précieuses présentent des similitudes et peuvent être facilement confondues. Toutes deux nous aident à déterminer le temps que prennent les activités pour cheminer tout au long de nos chaînes de valeur, mais elles mesurent différents segments du processus.

Le délai d'exécution et le temps de cycle représentent d'excellents moyens de visualiser des tendances. En suivant et en comparant ces métriques dans le temps, vous pouvez évaluer les changements et prévoir les activités futures.

Délai d'exécution : le délai d'exécution mesure le temps total nécessaire pour qu'une activité chemine dans l'intégralité du flux de valeur, du moment où l'activité est demandée au moment où elle est livrée. Le délai d'exécution mesure la durée du début à la fin. Cela inclut le temps de traitement, ainsi que le temps passé par l'activité dans des files d'attente ou à des états « en attente ».

En suivant les métriques de délai d'exécution sur une période donnée, vous pouvez déterminer l'impact de toute modification apportée, qu'elle contribue à accélérer la création de valeur ou qu'elle entrave la production de valeur pour vos clients.

Le délai d'exécution vous aide à accroître votre prévisibilité en quantifiant la probabilité du pourcentage d'activités qui seront réalisées sur une période donnée.

Par exemple, si une équipe d'opérations IT réalise des activités de maintenance régulière des systèmes, elle peut mesurer ses performances passées pour prévoir le délai d'exécution de son travail actuel et fournir des estimations précises des temps d'arrêt du client. Sans les métriques de délai d'exécution, toute estimation communiquée au client ne serait au mieux qu'une supposition éclairée, et si aucun suivi du délai d'exécution du travail en cours n'était assuré, les équipes ne sauraient pas comment s'améliorer.

Temps de cycle : le temps de cycle mesure le temps nécessaire à une activité pour parvenir du point A au point B. Puisqu'il est possible de mesurer le temps de cycle à partir de n'importe quelle combinaison d'un point de départ et d'un point d'arrivée sur le tableau, il est courant que plusieurs catégories de temps de cycle coexistent sur un même tableau (par exemple, temps de cycle de déploiement, temps de cycle de développement, temps de cycle d'assurance qualité, etc.)

Examinons cela plus en détail : imaginons que nous travaillons avec un tableau Kanban au sein d'une équipe de développement d'applications mobiles. L'équipe travaille actuellement sur une nouvelle fonctionnalité pour son application iOS. Une carte est d'abord créée pour examen, puis elle est transférée à l'étape de création, à l'étape d'assurance qualité et enfin à l'étape de déploiement. Le temps de cycle correspond au temps nécessaire à la réalisation du travail du début d'une étape à la suivante. Dans cet exemple, il existe un temps de cycle entre l'examen et la création, entre la création et l'assurance qualité, et entre l'assurance qualité et le déploiement. L'équipe peut mesurer les temps de cycle pour chacune des étapes et expérimenter des moyens d'amélioration à l'aide de son système Kanban.

Selon la valeur économique que vous choisissez de mesurer, le temps de cycle et le délai d'exécution peuvent être appliqués directement à votre équipe. Par exemple, si vous souhaitez améliorer les capacités de livraison de votre équipe de développement logiciel, la mesure du temps de cycle peut suivre le temps nécessaire pour qu'une activité passe du point d'engagement au déploiement.

Si vous souhaitez en revanche améliorer les performances d'une section de votre processus, telle que l'assurance qualité, la mesure du délai d'exécution de l'assurance qualité vous fournit un aperçu plus précis du flux d'activité dans cette partie de votre système. La flexibilité entre le délai d'exécution et le temps de cycle vous permet d'améliorer des composants spécifiques de votre processus afin d'avoir un plus fort impact sur l'efficacité globale.

Point clé : Pour éviter toute confusion, définissez le délai d'exécution et le temps de cycle dès le départ et en équipe. Choisissez vos métriques en fonction de la manière dont votre équipe crée de la valeur (par exemple, délai de commercialisation, qualité supérieure, etc.) et du système économique dans lequel vous opérez.

5. Rendement

Le rendement correspond au nombre moyen d'unités traitées par unité de temps. Dans un système Kanban, il s'agit, par exemple, de « cartes par jour », de « cartes par semaine » ou de « points de récit par itération ».

Étant donné que le travail du savoir implique une grande variabilité, il est important de suivre et de définir le rendement en fonction des facteurs qui impactent votre système économique. Connaître le nombre moyen d'unités traitées dans une période donnée peut avoir un impact sur vos décisions opérationnelles. Réfléchissez à la nature de cet impact, et mesurez cette métrique en conséquence. Prenez en compte l'effet des données atypiques dans votre mesure, car un seul événement significatif peut considérablement modifier toute la moyenne.

Puisqu'il s'agit d'une moyenne, le rendement ne constitue pas à lui seul un moyen très fiable de prévoir les dates de livraison futures, excepté lorsqu'il s'agit d'établir des prévisions à très court terme (par exemple, « Allons-nous achever les éléments du tableau avant la fin du sprint actuel ? »). Il est plus efficace de considérer le rendement comme une tendance ou de l'examiner associé à d'autres métriques, telles que le temps de cycle et le délai d'exécution.

Point clé : Déterminez comment votre équipe mesurera le rendement en fonction de votre système économique. Une fois que vous aurez établi cette distinction, vous pourrez associer le rendement au temps de cycle et au délai d'exécution pour obtenir une perspective approfondie sur votre workflow.

6. La loi de Little en pratique

Une variante de la loi de Little est souvent utilisée pour calculer le temps de cycle. Cette formule fournit une démonstration hypothétique de la manière dont des changements apportés à l'entrée du système peuvent avoir un impact sur la sortie du système. Dans cet exemple, la loi de Little montre qu'une augmentation du travail en cours peut générer une augmentation du temps de cycle attendu.

Par exemple, si une équipe a 32 cartes en cours (c'est-à-dire, son travail en cours total) et un rendement de 1,25 carte/jour, le temps de cycle moyen est de 25,6 jours. Si la même équipe maintient le même rendement mais augmente son travail en cours total à 40 cartes, le temps de cycle moyen passe à 32 jours.

La loi de Little peut démontrer de manière percutante comment la réduction du volume de travail en cours peut raccourcir le temps de cycle, ce qui constitue souvent un avantage précieux pour l'entreprise. (Remarque : vous pouvez également réduire le temps de cycle en augmentant le rendement, mais il est souvent plus difficile en pratique d'accroître le rendement d'une équipe que de réduire le volume total de travail en cours.)

Point clé : La loi de Little vous permet de prédire approximativement l'effet qu'aura l'augmentation ou la réduction des activités en cours dans le système. Il est important d'associer cette capacité à une compréhension de l'impact que les modifications apportées aux activités en cours et au temps de cycle auront sur les aspects économiques du système lors de la prise de décisions opérationnelles clés.

7. Diagrammes de flux cumulé

Un diagramme de flux cumulé (DFC) est une représentation graphique de vos activités en cours à mesure qu'elles circulent dans le système Kanban. Cette métrique vous aide à déterminer l'état d'avancement des activités en cours et ce qu'il peut être nécessaire d'effectuer pour accélérer la rapidité de livraison.

Dans un diagramme de flux cumulé, chaque bande de couleur représente un couloir sur le tableau, et la largeur (verticalement) de ce couloir représente le nombre de cartes figurant dans le couloir. Lorsqu'il est tracé dans le temps (l'axe horizontal), ce diagramme vous permet de visualiser l'évolution des activités en cours dans ce couloir. Lorsque les activités en cours diminuent, le couloir se rétrécit ; à l'inverse, il commence à « gonfler » lorsque les activités en cours augmentent. Une ligne verticale tracée entre le bord du couloir « Terminé » et le bord du couloir le plus haut vous indiquera le total des activités en cours à ce moment précis.

Vous pouvez également tracer une ligne horizontale à partir d'un point donné jusqu'au bord du couloir « Terminé » pour obtenir le délai d'exécution moyen à partir de ce point sur votre tableau. (Voir le diagramme ci-dessous.) Si vous reliez ces lignes verticales et horizontales pour former un triangle (l'inclinaison de la ligne au bord du couloir « Terminé »), vous pouvez visualiser le rendement moyen, c'est-à-dire la vitesse à laquelle vous arrivez à placer des éléments dans le couloir « Terminé ».

En créant des lignes d'avancement basées sur le diagramme de flux cumulé (DFC), vous pouvez établir des prévisions en fonction de vos activités en cours et du rendement. Ceci vous permet d'estimer si vos activités planifiées sont en bonne voie et si vous pouvez ou non escompter achever le travail dans un temps donné.

L'utilisation d'un diagramme d’avancement sur un diagramme de flux cumulé est similaire au fonctionnement d'un graphique d'avancement dans la méthodologie Scrum, tout en offrant une flexibilité supplémentaire. (Conseil : les diagrammes d’avancement sont plus efficaces lorsqu'ils sont appliqués à une courte période ; la projection d'une moyenne sur une période plus longue produira des prévisions ordonnées, mais très imprécises.)

Point clé : Un DFC fournit un aperçu visuel rapide de l'ensemble des activités en cours dans un système et de leur progression dans le système. Il peut être utilisé pour calculer les trajectoires d'avancement des activités, ainsi que pour identifier rapidement, de manière visuelle, les endroits où des goulets d'étranglement sont susceptibles de se former.

En résumé

En matière de flux, l'objectif consiste davantage à créer de la valeur économique de manière constante qu'à obtenir le temps de cycle le plus rapide ou le rendement le plus élevé. Le maintien d'un flux de travail constant dans votre système Kanban peut vous aider à créer de la valeur plus rapidement et de manière plus fiable pour vos clients, votre équipe et votre organisation.

Cependant, l'obtention d'un flux favorable dans votre système Kanban n'arrive pas par hasard. Cela prend du temps et nécessite de savoir quels sont les paramètres Lean les mieux adaptés à vos résultats opérationnels, ainsi que d'améliorer continuellement votre processus. Définir en amont l'aspect économique global de votre système vous aidera à rester en phase avec vos objectifs opérationnels et concentré sur la création de valeur.