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Où se situe votre organisation dans la transition entre des pratiques de gestion de portefeuilles traditionnelles et Agile ? Si la plupart de vos projets sont encore de type Waterfall, vous appliquez probablement des processus plus traditionnels de gestion de portefeuilles.

Votre bureau de gestion de projets (PMO) fonctionne peut-être avec une approche hybride, en soutenant des projets Agile en même temps que des méthodologies plus courantes de gestion de projets Waterfall. Ou votre organisation a peut-être adopté des méthodes de travail Agile à la fois de manière transversale et ascendante dans la chaîne de commandement, la gestion de portefeuilles Agile étant ainsi devenue la norme.

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La visualisation des liens entre vos portefeuilles permet d'analyser les flux d'information et les piles technologiques, ainsi que de réaliser des analyses d'impact visuelles.
La visualisation des liens entre vos portefeuilles permet d'analyser les flux d'information et les piles technologiques, ainsi que de réaliser des analyses d'impact visuelles.

Il est fort probable que votre entreprise se situe quelque part à mi-chemin, le PMO prônant les pratiques et les outils les mieux adaptés pour obtenir les résultats visés au cas par cas.

L'absence de normes établies pour la gestion des projets et des portefeuilles offre au PMO l'opportunité unique de mettre en place des pratiques Agile qui renforceront la réactivité de l'organisation face au changement. Dans un premier temps, vous pouvez déterminer ce que signifie « devenir Agile » pour votre organisation et clarifier pourquoi l'adoption de pratiques de gestion de portefeuille Agile est souhaitable. La question qui se pose est de savoir ce qu'il faudra réaliser pour en tirer pleinement parti.

L'adoption d'une méthodologie Agile n'est pas un événement ponctuel. Il s'agit d'un parcours vers une gestion plus agile des projets, programmes et portefeuilles dans toute l'entreprise. Là où il vous conduira dépendra de vos objectifs stratégiques et de la détermination de l'organisation à mener cette transformation Agile. Le succès sera le fruit d'une approche centrée sur le client et axée sur le produit, qui générera de la valeur plus rapidement.

Définir la gestion de portefeuilles Agile

Si vous recherchez « gestion de portefeuilles Agile » dans Google, vous obtiendrez plus de 35 millions de résultats. Dire qu'il existe énormément d'avis différents sur le sens de la gestion de portefeuilles Agile serait un euphémisme. Une définition courante avancée par le cabinet de conseil en gestion Evolution4All sonne juste :

« La gestion de portefeuilles Agile concerne la manière dont une organisation identifie, priorise, organise et gère différents produits. Elle rationalise ces processus afin d'optimiser la création de valeur de façon durable... La gestion de portefeuilles Agile permet à une entreprise de fournir à ses clients une valeur optimale en retour de leurs investissements. Un bon responsable de portefeuilles comprend et suit les principes Agile tout en tenant compte des différents facteurs nécessaires pour gérer avec succès de nombreuses équipes et de nombreux projets. »

Dans sa forme la plus simple, la gestion de portefeuilles Agile consiste à faire en sorte qu'une entreprise soit capable de réagir plus vite à l'évolution rapide des conditions du marché. Être Agile signifie générer de la valeur en continu, que ce soit pour un produit, un projet ou un programme. À l'échelle de toute l'entreprise, des méthodes de travail Agile permettent aux organisations d'anticiper le changement et de s'y adapter quasiment en temps réel.

Pour être réaliste, toutes les organisations ne sont pas capables de devenir subitement totalement Agile, mais l'agilité peut être intégrée dans le cadre du parcours organisationnel.

Dans ce processus de transformation, les organisations s'adaptent à leur propre rythme, en commençant souvent par des exercices de planification annuelle statiques pour parvenir au final à un processus de planification continue dynamique, par exemple. Les méthodes de développement linéaires sont remplacées par des processus itératifs, et le contrôle descendant des activités et des ressources cède la place à des équipes autonomes, qui s'organisent seules et se concentrent sur la création de valeur.

Une source de vérité

La situation de votre organisation dans ce continuum d'agilité peut dicter la façon dont vous entamerez votre parcours vers la prochaine phase de développement. Ne soyez pas surpris si la transition vers l'adoption de pratiques Agile génère des réticences.

Certains managers pensent que l'agilité implique de renoncer au contrôle de la gestion de portefeuilles de projets (PPM). Cette erreur de perception courante repose sur l'expérience passée : pour analyser le retour sur investissement potentiel d'un projet, le PMO s'appuie sur un processus extrêmement structuré afin de centraliser, de consolider et d'analyser des données pertinentes. Les projets sont alors approuvés, les ressources sont allouées et les équipes mobilisées produisent les livrables selon un calendrier fixe.

La gestion PPM exige une rigueur qui pourrait être interprétée comme l'inverse de l'agilité. En fait, la gestion PPM Agile utilise ces mêmes données en temps réel pour prioriser les activités en fonction de la valeur économique délivrée. Les équipes agiles se forment autour de produits à forte valeur ajoutée et fournissent les livrables par incréments que les clients peuvent utiliser. La gestion PPM Agile parvient à des objectifs similaires à ceux de la gestion PPM traditionnelle, mais en suivant une voie plus itérative et incrémentielle.

Pour réussir, un PMO Agile doit comprendre la signification de l'agilité pour l'organisation dans son ensemble, ainsi que le rôle qu'il doit jouer dans la mise en œuvre de pratiques Agile. La gestion de portefeuilles Agile n'est pas une théorie de gestion s'affranchissant de toute règle. Elle nécessite une réflexion stratégique, un alignement rigoureux de la stratégie et des investissements, et une gouvernance parfaitement calibrée pour garantir la transparence, la visibilité et la rapidité des résultats. Vous pouvez commencer à concrétiser votre vision idéale de la gestion de portefeuilles Agile en adoptant quelques-unes des bonnes pratiques suivantes.

Bonnes pratiques de gestion de portefeuilles Agile

Continuous Planning

Dans une entreprise Agile, le plan stratégique et la feuille de route sont des documents dynamiques qui sont actualisés au moins une fois par mois (mais pas moins d'une fois par trimestre), et qui perdurent aussi longtemps que nécessaire, souvent de 12 à 18 mois. Au lieu d'envisager la planification stratégique comme un exercice annuel, considérez-la plutôt comme un processus continu.

Des fonctions complètes d'analytique et de reporting fournissent des données sur les performances des portefeuilles, favorisent la planification continue et délivrent des résultats ayant un impact positif.
Des fonctions complètes d'analytique et de reporting fournissent des données sur les performances des portefeuilles, favorisent la planification continue et délivrent des résultats ayant un impact positif.

Surveillez si tout se passe conformément au plan et, dans le cas contraire, identifiez les changements à apporter. Examinez si les changements que vous avez mis en œuvre jusqu'à présent ont porté leurs fruits et, si ce n'est pas le cas, déterminez pourquoi. Ce type de dialogue permanent favorise les échanges entre les parties prenantes et les équipes de projet. Avec la planification Agile, la perspective n'est plus axée sur les livrables et les financements à long terme, mais sur des investissements progressifs à court terme qu'il est possible d'ajuster rapidement.

Alignement stratégique

L'alignement des produits et des programmes sur les objectifs stratégiques devient un processus continu dans la gestion de portefeuilles Agile. Seuls les projets parfaitement en phase avec les objectifs stratégiques bénéficient de financements et de ressources. Une fois la valeur économique identifiée et les objectifs fixés, les équipes Agile peuvent déterminer comment atteindre ces objectifs.

L'alignement peut rapidement disparaître lorsque les objectifs stratégiques évoluent et que l'exécution des projets n'est pas ajustée. Réévaluez constamment ce qui est important et ce qui ne l'est plus. Les priorités changent. Il est possible que les centaines de projets possibles qui faisaient l'objet de discussions par le passé ne soient plus pertinents dans un cadre Agile.

Gestion de programmes

La planification d'un ensemble d'activités connexes de manière coordonnée produit des avantages impossibles à obtenir autrement. Par ce processus, les objectifs stratégiques sont convertis en valeur économique et en résultats.

Deloitte note que, bien qu'il ne soit pas nécessaire de modifier le processus avant d'appliquer des pratiques Agile, les métriques permettant de mesurer la progression seront différentes : taux d'avancement au lieu de jalons, taux d'acceptation au lieu de requêtes de modification et vitesse au lieu d'heures réelles. Une autre caractéristique distinctive est la rapidité du feedback, qui permet de valider l'orientation du programme avant la réalisation d'investissements trop importants.

Gestion des ressources

Lorsque le financement d'un portefeuille d'activités est envisagé, chaque projet, lancement de produit ou initiative est priorisé en fonction de son adéquation avec la stratégie économique et la valeur apportée au client. Il devient plus facile de mettre la capacité en corrélation avec la demande et d'optimiser les ressources (équipes et spécialistes partagés) lorsqu'il existe des facteurs économiques clairs. Il est possible de réévaluer à tout moment la contribution du portefeuille à la valeur économique, et les activités qui le composent peuvent être repriorisées selon les besoins.

Releases itératifs

La gestion de portefeuilles Agile tire parti de l'efficacité du financement itératif lié à des releases itératifs. De cette manière, la boucle de feedback du client façonne constamment les activités en cours afin de maximiser la valeur générée par chaque release.

D'un autre côté, il vous faut gérer les attentes des parties prenantes, de sorte que chaque itération réponde à un besoin réel. L'époque où les lancements promis intervenaient après un an de travail (ou plus) est révolue, un véritable big bang par rapport à l'approche ancienne, qui aboutissait souvent à d'immenses déceptions.

Une gouvernance parfaitement calibrée

Par rapport au contrôle qui a pu être exercé par le passé, la gestion de portefeuilles Agile confère une plus grande liberté aux équipes de projet. La gouvernance Agile est parfaitement calibrée afin de permettre une exécution axée sur la valeur tout en offrant la souplesse nécessaire pour essayer de nouvelles choses et tirer les leçons des succès comme des échecs. Il s'agit d'un nouvel état d'esprit qui ne s'acquiert pas facilement.

No Matter How You Work

Le PMO accompagne la gestion des projets quel que soit le type d'approche en matière d'exécution, depuis les méthodes Waterfall traditionnelles jusqu'aux pratiques Agile, en passant par toutes les méthodes intermédiaires. En raison de la transition vers une entreprise plus Agile, de plus en plus d'équipes de projet commenceront à opter pour l'exécution Agile en équipe. Il incombe au PMO de garder un œil sur les résultats finaux en ce qui concerne le portefeuille. Assurez-vous de savoir sur quoi travaillent les équipes, vérifiez que leurs priorités sont adéquates et aidez-les à coordonner leurs efforts.

Le PMO est en mesure de jouer un rôle d'ambassadeur de la transition vers l'agilité auprès des responsables de projets/programmes/portefeuilles et de leurs équipes ; tandis que les pratiques Agile se répandent dans l'organisation, veillez à rester à l'écoute des bonnes pratiques et à les intégrer aux activités de coaching et de formation.

Les bonnes pratiques en matière de gestion de portefeuilles Agile doivent concerner les employés, les processus et les outils impliqués. Un aspect essentiel de ces bonnes pratiques est la communication au-delà des cloisonnements organisationnels, afin de permettre une parfaite transparence entre les projets et les portefeuilles.

À l'aide des bons outils, vous pouvez tirer parti des rapports et des analyses pour évaluer les progrès, les performances et les résultats avec précision. Pour les équipes Agile, les tableaux de bord peuvent sembler différents de ceux que les équipes de projet utilisaient par le passé. Les feuilles de calcul et les outils de productivité peuvent être remplacés par des applications spécifiques qui centralisent les données et génèrent automatiquement des mesures offrant une meilleure visibilité à toutes les parties prenantes.

Objectifs de la gestion de portefeuilles Agile

L'institut PMI (Project Management Institute) estime que la gestion Agile des projets, programmes et portefeuilles permet d'atteindre plusieurs objectifs :

  • capacité d'exécution prévisible
  • réduction rapide des risques
  • feedack rapide
  • changements d'orientation faciles

L'institut PMI avertit également que l'agilité à l'échelle de l'équipe peut être insuffisante pour atteindre une agilité d'entreprise de bout en bout.

Sur la voie de la gestion de portefeuilles Agile, les bénéfices s'accumuleront à mesure que de plus en plus de composantes de l'entreprise deviendront agiles. Un signe annonciateur sera la production de releases plus fréquents et plus prévisibles, qui apporteront de la valeur au client. Le développement accéléré de vos équipes agiles réduira le temps de réponse aux besoins du client, avec des résultats axés sur la production de valeur. L'objectif de répondre à la demande du marché viendra supplanter l'objectif consistant à mener à bien les projets.

Le parcours vers des méthodes de travail plus agiles peut comporter des risques, car une telle démarche se répercute sur toute l'organisation. Elle peut être source de confusion pour le PMO lorsque de trop nombreuses approches différentes sont appliquées, de la méthodologie Waterfall aux méthodes Scrum et Kanban. Il incombe au responsable de portefeuilles de s'adapter à l'évolution des besoins de l'entreprise et de soutenir la mise en place de nouvelles façons de travailler ainsi que la poursuite de méthodes de travail plus traditionnelles.

Avec des équipes Agile travaillant sur des releases plus petits et plus ciblés, à un rythme plus rapide, le risque associé à la livraison des produits diminue. Des boucles de feedback itératives garantissent que le produit correspond aux attentes des clients, et que leurs demandes de modification et leurs listes de fonctionnalités souhaitées sont intégrées dans le backlog. Les risques sont également réduits, car les décisions de poursuite, de changement de direction ou d'abandon d'un produit sont prises de manière continue plutôt que périodique, une fois qu'il est trop tard et que de trop nombreuses ressources ont été consommées.

Le travail itératif qui intègre des processus de feedback offre des possibilités d'innovation là où elles étaient inexistantes par le passé. La gestion de portefeuilles Agile permet l'élaboration de nouvelles idées et des changements rapides qui donnent naissance à des produits centrés sur le client. Avec une visibilité, une surveillance et un reporting adéquats, vous pouvez extraire davantage de valeur de votre portefeuille.

Destination finale : générer une valeur maximale

La gestion de portefeuilles Agile exige un état d'esprit agile. Repensez et adaptez votre définition d'un portefeuille agile en restant à l'écoute des besoins de votre organisation. Devenez un ambassadeur du changement en restant résolument focalisé sur la valeur.

Plus votre organisation sera Agile, plus vite vous passerez d'une position de commandement et de contrôle à un rôle de leader au service des autres. Soyez prêt à reprioriser constamment. La meilleure façon de générer de la valeur à partir de votre portefeuille est d'être à la fois flexible et prévisible en termes de livraison des produits.

Si vous êtes un peu perdu et mal à l'aise dans la peau d'un leader Agile, rassurez-vous, vous n'êtes pas seul. Tout au long de ce parcours, vous trouverez de nombreuses ressources pour obtenir des informations et des conseils. Tournez-vous vers vos partenaires commerciaux afin de former des alliances autour de pratiques Agile, en particulier les fournisseurs qui ont déjà progressé vers la création d'une valeur maximale à partir du portefeuille.