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Une gestion de projet réussie consiste à obtenir des résultats pour l'entreprise. Mais comment les organisations peuvent-elles mesurer ces résultats le plus efficacement possible ? L'un des moyens consiste à établir et à suivre les indicateurs clés de performance (KPI) de la gestion du portefeuille de projets afin d'évaluer les performances du bureau de gestion de projet (PMO).

2019 Magic Quadrant de Gartner sur la gestion de portefeuilles et de projets

Gartner reconnait Planview comme un leader dans leur rapport de mai 2019 "Magic Quadrant for Project and Portfolio Management", positionnant Planview encore plus loin pour sa capacité d'exécution et l'exhaustivité de sa vision pour la deuxième année consécutive.

Obtenir le rapport : Magic Quadrant 2019 de Gartner pour la gestion de projets et de portefeuilles

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Pour que les investissements d'une organisation lui apportent le maximum de valeur, il est indispensable de comprendre l'utilité des indicateurs clés de performance de la gestion PPM, et d'en assurer le suivi.
Pour que les investissements d'une organisation lui apportent le maximum de valeur, il est indispensable de comprendre l'utilité des indicateurs clés de performance de la gestion PPM, et d'en assurer le suivi.

Les mesures constituent souvent l'élément manquant de la gestion de projets. De nombreuses organisations appliquent leurs processus de gestion de projets, mais omettent d'examiner le résultat de leurs efforts. Selon Gartner, « non seulement les dirigeants du PMO ont besoin de mesures et d'indicateurs pour rendre compte avec exactitude des activités de leur organisation, mais ils doivent également faire la promotion de l'utilité et de la valeur du PMO pour l'entreprise ».

Évaluer les performances du PMO s'avère plus complexe que de simplement contrôler si un projet a été livré dans le respect des délais ou du budget. De nombreux autres facteurs déterminent si l'exécution d'un projet a été un succès et si le PMO fonctionne aussi efficacement qu'il le devrait. C'est seulement lorsqu'une organisation évalue les performances du PMO qu'elle peut commencer à établir de bonnes pratiques, en tirant les leçons de ses erreurs et en changeant de cap lorsque des données mettent en lumière des possibilités d'amélioration.

Les performances du PMO : pourquoi les indicateurs clés de performance sont essentiels pour les PMO

Il a toujours été difficile pour les PMO de mettre en évidence la valeur qu'ils apportent à l'organisation ; il est donc courant que le PMO soit perçu uniquement comme une entité administrative et bureaucratique. L'un des principaux obstacles à la mise en lumière de son utilité tient au fait que les parties prenantes ont chacune des attentes et des définitions différentes de la réussite.

Le PMO doit établir un partenariat avec ses parties prenantes afin de leur fournir des rapports exacts, ciblés et en temps opportun pour éclairer leurs décisions. Selon l'institut PMI, la première des trois composantes interdépendantes du succès consiste à « définir, fournir et mesurer la valeur pour l'organisation... Il est important pour le responsable de projet/programme et l'équipe de comprendre la perception qu'ont les parties prenantes de la notion de valeur, puis d'aligner la gestion du projet/programme et les mesures de performance sur les attentes générées par ces perceptions, ou de négocier dans le cadre de ces relations de façon à aligner les attentes sur les résultats réalisables ».

Les indicateurs de performance du PMO n'ont pas pour vocation de porter sur toutes les mesures possibles. Un trop grand nombre d'indicateurs clés de performance (KPI) ne fait que générer de la confusion et une diminution de l'implication.

Les mesures de performance du PMO devraient plutôt être personnalisées pour fournir des données spécifiques qui l'aident à expliquer comment ses activités apportent de la valeur à l'entreprise, en quoi il s'améliore et dans quels domaines il pourrait apporter encore plus de valeur. Des indicateurs clés de performance de la gestion de portefeuilles de projets, mesurés dans le temps et pertinents pour les parties prenantes, fournissent des preuves tangibles du rôle que joue le PMO en soutenant continuellement les priorités stratégiques de l'entreprise.

Mesurez et suivez les indicateurs clés de performance qui sont pertinents pour votre organisation en matière de gestion de portefeuilles de projets.
Mesurez et suivez les indicateurs clés de performance qui sont pertinents pour votre organisation en matière de gestion de portefeuilles de projets.

Déterminer les principaux indicateurs relatifs au PMO

Les indicateurs permettant de mesurer les performances du PMO se divisent en deux principales catégories : l'efficacité interne du PMO et les résultats des projets. En incluant des indicateurs spécifiques et ciblés dans l'évaluation des performances du PMO, les organisations peuvent créer une méthode complète pour mener à bien des projets qui génèrent véritablement des bénéfices et de la valeur pour l'entreprise.

Il convient de noter que cette liste d'indicateurs clés de performance ne s'applique pas à tous les projets, mais constitue une bonne référence pour déterminer lesquels utiliser afin de mesurer et mettre en avant l'impact des projets. Par exemple, il est très probable qu'un projet visant à augmenter le chiffre d'affaires ne permettra pas en même temps de réduire les coûts.

Les principaux indicateurs relatifs au PMO varient en fonction de l'organisation et des critères les plus importants pour chaque partie prenante. Il n'existe aucun ensemble standard de mesures des performances du PMO. De nombreux PMO commencent par définir les indicateurs clés de performance qu'ils souhaitent mesurer, puis les personnalisent dans des rapports et des tableaux de bord en collaboration avec les parties prenantes.

Mesures de performance du PMO : évaluer l'efficacité interne du PMO

Cette catégorie comprend un grand nombre des évaluations réalisées quotidiennement sur les performances du PMO. Bon nombre de ces indicateurs de performance peuvent être considérés comme des éléments de référence, car ils fournissent une liste basique des qualités que tous les PMO devraient posséder, et dans lesquelles ils devraient exceller, au sein des entreprises de toutes tailles. Cependant, des indicateurs supplémentaires ou différents sur les performances du PMO peuvent être importants pour les parties prenantes.

En cas de doute, il est judicieux de présenter ces exemples de mesures relatives au PMO à toutes les parties prenantes afin d'identifier celles qui leur sont utiles. Si la mesure des indicateurs clés de performance de la gestion de portefeuilles de projets est quelque peu nouvelle pour l'organisation, de nombreuses parties prenantes peuvent avoir besoin d'exemples de mesures pour déterminer celles qui leur seront utiles. Les indicateurs de performance ci-dessous peuvent donner des idées d'indicateurs supplémentaires.

Taux de réalisation des projets

L'une des mesures les plus fondamentales de l'efficacité d'un PMO est le pourcentage de projets réalisés par rapport à l'ensemble des projets d'un portefeuille. Le nombre de projets réalisés dans les délais planifiés est encore plus parlant.

Cet indicateur de performance du PMO peut être mesuré pour des périodes spécifiques : il peut, par exemple, s'agir du taux de réalisation de projets au cours d'un trimestre ou d'une année, et de sa comparaison avec des périodes correspondantes précédentes. Une autre bonne mesure de performance est le temps écoulé entre la conception et la réalisation des projets, par rapport aux années précédentes.

Le résultat variera, bien sûr, en fonction de la complexité des projets, mais il fournit un outil de mesure applicable à des types de projets similaires. Il offre un excellent moyen d'identifier des opportunités d'amélioration en vue de projets futurs.

Taux de réussite des projets

Naturellement, les entreprises ont pour objectif non seulement de mener à bien leurs projets, mais aussi d'en assurer le succès, quelle que soit la définition du « succès ». Cela implique d'atteindre les principaux objectifs du projet, qu'il s'agisse du développement d'une nouvelle application logicielle avec un ensemble donné de fonctionnalités ou de la création d'une campagne marketing pour un nouveau produit destiné à un marché démographique particulier, par exemple.

Cette mesure de performance du PMO illustre le ratio des projets couronnés de succès par rapport à tous les projets d'un portefeuille. Elle peut être étendue au ratio de projets réussis et stratégiquement importants pour l'entreprise par rapport au nombre total de projets stratégiquement importants dans le portefeuille. Les entreprises peuvent également mesurer le rapport entre le nombre de projets couronnés de succès et stratégiquement importants, et tous les projets du portefeuille.

Overall impact of the PMO

Quel est l'impact du PMO sur l'ensemble de l'organisation ? La question n'est pas anodine. En fait, sa réponse pourrait déterminer si le PMO continuera ou non d'exister.

Cette mesure touche à des domaines tels que les contributions stratégiques que le PMO apporte à l'entreprise. Elle peut inclure des indicateurs de performance évaluant, sous la forme d'un pourcentage, dans quelle proportion le PMO a augmenté le taux de réussite des projets stratégiques achevés par rapport au nombre total de projets stratégiques.

D'autres mesures possibles peuvent reposer sur des enquêtes menées auprès des dirigeants et du personnel impliqués dans la gestion de projet, ou dans toute l'organisation. Celles-ci peuvent inclure des questions concernant la capacité du PMO à :

  • Simplifier les processus de travail
  • Générer des gains de temps dans la réalisation des tâches
  • Communiquer les priorités relatives aux portefeuilles de projets
  • Encourager la communication et la collaboration entre différentes équipes de projet

Improvements in progress

Another consideration is whether the PMO is making improvements in time-to-market for projects such as application development. On average, how much time has elapsed between project conception and the delivery of the final product (or project completion), and how does this compare with previous periods? What improvements have been made in completion times for strategically important projects?

Le PMO peut accélérer la réalisation des projets et la livraison des produits, ce qui peut engendrer une progression des ventes, le développement d'un avantage concurrentiel et une augmentation du taux de satisfaction des clients.

Si le PMO aide plus efficacement les équipes de projet à tenir les délais ou à les devancer, elles sont davantage susceptibles de réaliser les projets plus rapidement. Il s'agit d'un ensemble de mesures de performance particulièrement important pour la livraison des produits dont les délais représentent un enjeu essentiel.

Amount of resources deployed

Les projets nécessitent généralement beaucoup de ressources. Une mesure importante du succès concerne l'efficacité avec laquelle le PMO déploie ces ressources dans le cadre du portefeuille de projets. Dans l'univers des PMO, deux des ressources les plus importantes à déployer en termes d'impact financier sont le personnel et les budgets.

Les employés coûtent de l'argent. Il est donc important de savoir combien d'entre eux un projet nécessitera et pendant combien d'heures il mobilisera leurs compétences. Il peut également être important de connaître :

  • Le nombre de personnes déployées sur l'ensemble du portefeuille
  • Le coût des projets
  • Le niveau de ces chiffres par rapport aux années précédentes

Une fois encore, ces mesures relatives au PMO ne constituent que des exemples. Lors de l'examen de la situation globale à l'échelle de l'entreprise, de nombreuses autres ressources sont à prendre en compte. Les parties prenantes peuvent également vouloir consulter des mesures sur la manière dont ces ressources sont utilisées, comme par exemple :

  • Équipements et autres actifs
  • Matériaux
  • Données, applications et autres éléments technologiques
  • Propriété intellectuelle/idées
  • Localisations des projets, telles que des salles de réunion et d'autres sites

Le niveau d'efficacité avec lequel toutes ces ressources sont optimisées constitue un bon indicateur sur les performances du PMO.

Mesurer les coûts des ressources.
Mesurer les coûts des ressources.

Number of people working on multiple projects

Le nombre de personnes travaillant sur des projets multiples représente un autre indicateur utile pour déterminer si les ressources sont utilisées à bon escient. Compte tenu des contraintes auxquelles les PMO sont souvent confrontés en matière de ressources, comme la pénurie de compétences spécifiques, des membres du personnel sont-ils sollicités de manière excessive en raison de la nécessité de travailler sur de multiples projets ? Cette polyvalence a-t-elle uniquement pour effet de retarder l'achèvement d'un ou de plusieurs projets ? Une autre bonne question : ces employés travaillent-ils sur les bons projets ?

Idéalement, la capacité en ressources d'un PMO doit être exploitée autant que possible, mais pas sur-utilisée. Lorsqu'il y parvient un PMO est alors en mesure de définir des attentes plus réalistes avec ses clients et de tenir ses engagements sans épuiser l'équipe.

Gestion des conflits et des déficits de compétences

Dans les grandes organisations où plusieurs projets sont entrepris simultanément et en raison de la pénurie de certains types de compétences, comme les développeurs et les analystes de données, il est probable que des projets entrent en concurrence. Le PMO doit évaluer sa capacité à gérer ces conflits, ainsi que les déficits de compétences.

Pour mesurer ce type de performance du PMO, il est notamment possible de comptabiliser le nombre de projets pour lesquels il existe des conflits en termes de ressources et de le comparer aux années précédentes. Une autre méthode consiste à mesurer le temps écoulé entre le début des conflits et les mesures correctives prises pour y remédier.

Le PMO est-il en mesure d'affecter des ressources à des tâches critiques lorsque le besoin s'en fait sentir ? Une enquête auprès des chefs de projet indiquerait s'ils estiment que le PMO les aide à résoudre les conflits liés aux ressources.

Management of risks and how risks are trending over time

Chaque projet d'un portefeuille comporte un certain niveau de risque. Le PMO doit être en mesure de gérer et d'atténuer efficacement les risques dans la mesure du possible. Certains projets comportent un niveau de risque élevé, tandis que d'autres présentent un risque modéré ou faible. Les projets à haut risque nécessiteront probablement davantage de visibilité et d'attention pour assurer leur succès.

Exemples de risques :

  • A shortage of specialized resources that are shared among projects
  • Déficit de compétences résultant d'un manque de personnel qualifié
  • An unexpected decrease in funding
  • Cybersecurity threats and vulnerabilities
  • Technology-related problems
  • Changes in the market for a product or service
  • Entrée en vigueur d'une nouvelle loi affectant le résultat d'un projet

Chacun de ces risques pourrait entraîner le report ou le retard de projets. Il est donc important de surveiller comment le PMO gère les risques.

Il est également essentiel de suivre l'évolution de différents risques sur des périodes données, par exemple par trimestres ou par années. C'est pourquoi le suivi des indicateurs clés de performance de la gestion de portefeuilles de projets est si profitable : il révèle des risques qui pourraient autrement passer inaperçus.

Gérer et mesurer les risques
Gérer et mesurer les risques

Types of projects

Il est inévitable que des projets variés soient en cours simultanément. Cet indicateur de performance du PMO révèle si celui-ci fait preuve de flexibilité et comprend que le travail peut être réalisé de plusieurs façons, selon la personne qui l'effectue.

En donnant aux équipes de projet l'autonomie nécessaire pour réaliser le travail comme elles le souhaitent, ou en essayant de contrôler chaque détail des activités, un PMO optimise la proportion des activités qui sont en adéquation avec la stratégie. Il peut ainsi accélérer la mise sur le marché de produits et services innovants.

Also, if a PMO has more input from applications and systems where the work is happening, then it has greater visibility into what’s truly going on across the business, through reports and dashboards.

Mesures de performance du PMO : évaluer le résultat des projets

Le suivi temporel comme mesure de l'efficacité
Le suivi temporel comme mesure de l'efficacité

Cette catégorie reflète surtout le degré de maturité d'une organisation en ce qui concerne son PMO. Elle comprend plusieurs indicateurs concernant les répercussions tangibles des projets pour les organisations. Elle porte aussi sur des domaines tels que la gestion des obstacles, qui pourrait également entrer dans la première catégorie mais qui a souvent un impact direct sur les résultats des projets.

Il ne s'agit que de quelques exemples de métriques sur le PMO, car il n'existe pas d'approche universelle concernant les mesures de performance du PMO.

Chaque organisation et partie prenante au sein d'une organisation souhaitera probablement consulter des indicateurs clés de performance différents ou des variantes de ceux mentionnés ci-dessous. Collaborez avec les parties prenantes afin d'identifier les mesures qui leur permettraient d'obtenir les informations dont elles ont besoin pour gagner en visibilité.

Management and tracking of budgets

De toute évidence, la gestion des budgets constitue un des aspects les plus importants de la fonction de PMO, afin de déterminer comment l'argent est dépensé et si les dépenses dépassent les prévisions de coûts initiales. Une mesure clé de la gestion budgétaire a pour objet d'indiquer si les projets sont en bonne voie pour être achevés dans le respect des délais et du budget.

Les entreprises doivent examiner le rapport entre les coûts estimés et les coûts réels des projets, ainsi que l'amélioration des coûts estimés par rapport aux coûts réels des projets au fil du temps. Il convient également d'étudier l'intégration du PMO aux systèmes financiers et les données de reporting temporel fournies par les ressources de projet.

Creating a culture of efficiency

Pour que les projets soient couronnés de succès, les PMO doivent fonctionner efficacement. Cela implique de créer une culture dans laquelle les employés assument leurs responsabilités concernant l'avancement des projets. Par exemple, les employés affectés à des projets sont-ils prêts à adopter des pratiques qui fournissent au PMO les informations dont il a besoin concernant l'avancement de leur travail, telles que des rapports et des feuilles de temps ?

A high percentage of timesheet completion means that the PMO is getting support from stakeholders – top-down and bottom-up – and that the process is not complicated by rules and policies that make collecting such information difficult.

Contribution to corporate revenue / return on investment

Un autre indicateur important concernant le PMO a pour objet de mesurer la contribution directe que le PMO apporte à l'entreprise en termes de chiffre d'affaires (ou sa contribution indirecte à travers les résultats d'autres composantes de l'organisation), ainsi que l'évolution de cette contribution dans le temps. Cet indicateur clé de performance constitue clairement une mesure de la valeur économique générée par le bureau. La création de chiffre d'affaires peut avoir pour origine le lancement de :

  • Nouveaux produits et services
  • Campagnes commerciales et marketing
  • Nouveaux partenariats

Dans le même ordre d'idées, le retour sur investissement mesure le chiffre d'affaires généré par rapport aux dépenses réalisées pour divers projets. Cette mesure peut s'avérer complexe en raison de tous les facteurs qui entrent en jeu dans la gestion des projets.

Par conséquent, il serait peut-être plus pertinent d'examiner le retour sur investissement projet par projet. Mais il est bien sûr possible de mesurer le retour sur les investissements gérés par un PMO pour des projets offrant une rentabilité financière.

Cost savings

How much money the PMO is saving the organization is also a good measure of business value. This includes reducing the costs associated with projects and the management of those projects, which can come from increased efficiencies and better use of resources. Measuring these savings over time is another way to measure effectiveness.

Cost savings can also result from the projects themselves. For example, a project might involve finding a way to revamp a manufacturing process so that fewer materials are needed.

Management of hurdles

The PMO will encounter a host of hurdles, likely daily. How effectively management addresses these challenges and how quickly it resolves them are other good measures of PMO success.

Examples of project hurdles include:

  • Ego clashes among project managers, team members, and third parties
  • Procrastination and lack of accountability
  • Lack of communication among team members and managers

Cycle time / throughput

Cette mesure s'applique davantage aux équipes de développement Agile auprès desquelles le PMO recueille des informations sur les projets. Il est important d'améliorer continuellement les processus de ces équipes et de réduire les délais de lancement sur le marché des produits finaux. S'il s'agit d'un processus reproductible, l'identification des obstacles et des goulets d'étranglement à éviter peut-elle permettre aux équipes de gagner en efficacité ?

As mentioned earlier, improving time-to-market for new products and services is an important measure of the function of a PMO. The performance of Agile development teams is key to a more efficient development project process.

Développer l'avantage concurrentiel

Le PMO contribue à donner un avantage concurrentiel aux entreprises de nombreuses manières, y compris en délivrant rapidement des produits et services leur permettant de se différencier sur le marché. Comme l'indique le Project Management Institute (PMI), les projets « sont souvent définis comme les moyens par lesquels les organisations mettent en œuvre la stratégie [et] il est facile de comprendre que la gestion de projets a pour objectif d'améliorer le positionnement concurrentiel de l'organisation ».

The PMO as an entity is becoming of more interest as the field of project management evolves from techniques that deal with the management of a single project to being one where the entire operation of the organization is considered, the PMI says:

“The amount of guidance provided or the effect the PMO has on directing activities within the organization is driven by and reflects the level of project management maturity.”

And the role of the PMO in providing a tool to better manage, monitor, and manipulate resources gives the PMO the ability to provide a company with a competitive advantage.

Delivering employee satisfaction

Le PMO touche plus d'employés qu'il n'y paraît, y compris ceux qui travaillent directement sur les projets et ceux qui sont concernés par les projets d'une manière ou d'une autre. Un bon exemple de métrique consiste à réaliser des enquêtes auprès des membres des équipes de projets afin de révéler des informations concernant notamment la capacité du PMO à :

  • Making their jobs easier
  • Helping them to save time
  • Responding quickly to their concerns
  • Communicating the project portfolio’s priorities
  • Promoting cross-project communication and the sharing of information
  • Providing the necessary training

Employee satisfaction levels can be compared over periods of time to see if the PMO is improving its ability to meet the expectations of stakeholders.

Delivering customer satisfaction

Enfin, dans quelle mesure le PMO contribue-t-il à assurer la satisfaction des clients ? Il peut s'agir de clients internes ou externes, et les projets peuvent être destinés à des clients spécifiques ou à un groupe entier de clients. Quoi qu'il en soit, le feedback fourni par ces sources est un indicateur de performance du PMO important, qui mesure l'efficacité avec laquelle le PMO apporte de la valeur à ces clients et, en fin de compte, à l'entreprise dans son ensemble.

Companies can survey customers during and after the completion of projects to determine the level of satisfaction, with assessments in areas such as:

  • Timeliness of deliverables
  • Communication on progress
  • Quality of services
  • Whether the results met business expectations

Les indicateurs clés de performance sont essentiels : ne les négligez pas

Les organisations qui mesurent le bon fonctionnement de leur PMO sont plus susceptibles de constater une amélioration des performances des projets grâce à un aperçu des performances actuelles du PMO par rapport à celles passées. Sans indicateurs de performance adéquats, il est impossible de s'améliorer, et encore moins de démontrer dans l'ensemble de l'entreprise que le PMO est plus qu'un simple service chargé de faire appliquer les processus. Pour gagner en crédibilité et devenir une partie intégrante de l'entreprise, comme il en a la capacité, le PMO doit mesurer les bons indicateurs clés de performance de la gestion des portefeuilles de projets et les présenter d'une manière qui ait du sens pour ses parties prenantes.

En utilisant la bonne combinaison de mesures de performance du PMO, les entreprises peuvent réaliser des évaluations qui généreront les avantages suivants :

  • Fewer project failures
  • Increased business value from projects
  • Higher productivity
  • Lower costs
  • Happier employees
  • More satisfied customers

Réaliser des mesures et des rapports sur les indicateurs clés de performance aide les PMO à accroître leur valeur pour l'organisation en trouvant des moyens d'améliorer les processus dans de nombreux domaines. Les mesures nécessaires à une entreprise pour évaluer les performances du PMO diffèrent selon la situation et les objectifs.

Certains indicateurs clés de performance de la gestion des portefeuilles de projets pour le PMO peuvent gagner en importance au fil du temps, tandis que d'autres deviennent plus secondaires. Mais il est primordial de garder à l'esprit que les indicateurs clés de performance sont importants pour de nombreuses parties prenantes d'un projet et qu'ils doivent être un élément essentiel du fonctionnement efficace d'un PMO.