Mettre en place un processus de gestion stratégique des portefeuilles R-D

Les portefeuilles R&D qui ne reposent pas sur une stratégie bien définie présentent des signes révélateurs. Généralement, les compromis non éclairés dominent, la tendance habituelle étant de privilégier les produits incrémentaux à court terme au détriment des produits transformationnels à long terme porteurs d'un ROI global plus important. Ces organisations constatent des déséquilibres évidents dans leur mix produits, avec de nombreux retards, des réductions de périmètre ou des produits peu performants qui continuent à être financés, souvent sans que l'on sache vraiment pourquoi.

Gartner constate que les portefeuilles R&D qui sont déséquilibrés ont « un impact substantiel sur la croissance des entreprises ». Selon son enquête, moins de la moitié des organisations interrogées estimaient que leur portefeuille contenait suffisamment de produits de grande valeur ou que les dépenses étaient alignées sur la stratégie de l'entreprise.

Le même rapport révèle que seuls 23 % des responsables R&D sont satisfaits de leurs processus de gestion de portefeuilles, et que ceux dont les portefeuilles R&D sont les moins performants s'attendent à ne pas atteindre leurs objectifs de croissance de chiffre d'affaires à cinq ans. Gartner a mis en évidence six erreurs courantes symptomatiques d'un manque de stratégie dans la gestion de portefeuilles R&D, parmi lesquelles :

• L'application de la même pondération à la valeur de tous les produits d'un portefeuille
• L'importance accordée aux modèles d'analyse consensuelle et le manque de confiance dans les modèles d'évaluation
• Le recours excessif à une prise de décision basée sur l'intuition

Seuls 23 % des responsables R&D sont satisfaits de leurs processus de gestion de portefeuilles, et ceux dont les portefeuilles R&D sont les moins équilibrées s'attendent à ne pas atteindre leurs objectifs de croissance de chiffre d'affaires à cinq ans. – Gartner

Mais le statu quo peut (et doit) être rompu. L'élaboration d'un processus stratégique de gestion de portefeuilles R&D peut transformer une organisation en leader sur son marché. La transition prend du temps, mais l'effort d'adaptation des capacités de l'entreprise pour fournir des produits nouveaux et innovants en vaut largement la peine.

• Avant

  Un processus non stratégique de gestion de portefeuilles ralentit quant à lui le cycle de développement et entraîne un gaspillage des ressources, ce qui peut rapidement conduire à la frustration des collaborateurs et à la perte de parts de marché.

• Après

  Un processus stratégique de gestion de portefeuilles R&D permet d'accélérer l'innovation et de réduire le temps de cycle en garantissant une allocation optimale des ressources ainsi qu'un portefeuille équilibré et performant.

La valeur d'un portefeuille R&D stratégique

Les analystes du secteur s'accordent sur les raisons pour lesquelles les organisations devraient repenser leur approche de la R&D pour passer d'une approche réactive à une approche proactive.

Selon McKinsey, « une stratégie R&D clairement articulée qui soutient et informe la stratégie d'entreprise est nécessaire pour maximiser l'investissement dans l'innovation et la valeur à long terme pour l'organisation. La R&D doit contribuer à façonner et à exécuter la stratégie globale de manière à développer des offres différenciées pour les marchés prioritaires de l'entreprise et de révéler les options stratégiques, en mettant en évidence des moyens prometteurs de repositionner l'entreprise par le biais de nouvelles plateformes et d'innovations disruptrices. »

Ce but ne peut être atteint qu'avec un ensemble d'outils flexibles et intuitifs qui aident à illustrer l'alignement entre les objectifs stratégiques et la composition du portefeuille. Ce n'est qu'alors que les responsables peuvent visualiser le paysage actuel et identifier les opportunités et les risques en fonction de la capacité disponible et d'autres facteurs. Ils peuvent ensuite exploiter ces informations pour sélectionner en toute confiance le portefeuille qui leur offrira la plus grande valeur. Voilà à quoi ressemble la priorisation R&D stratégique.

Lors de l'adoption d'un processus stratégique de gestion de portefeuilles, les étapes suivantes peuvent aider la R&D à :

• Réduire le temps de cycle et mettre plus rapidement sur le marché de meilleurs produits
• Accélérer l'innovation pour augmenter les profits
• Augmenter la capacité d'adaptation et de livraison de valeur de l'organisation

Étape 1 : définir la stratégie

La première étape du processus stratégique de gestion de portefeuilles R&D consiste à définir la stratégie au travers du prisme du portefeuille. En établissant les éléments suivants, vous pouvez mieux sélectionner les produits les plus susceptibles de connaître le succès et consolider votre stratégie en conséquence :

• Objectifs : ambitions qui vous aideront à réaliser votre stratégie
• Résultats clés : impacts spécifiques qui contribueront à l'atteinte de l'objectif
• Dépenses : budget à allouer pour tendre vers l'objectif
• Contraintes : toute limitation ou tout obstacle susceptible de retarder ou d'empêcher la réalisation de la stratégie

Définissez des métriques quantitatives ou qualitatives pour chaque facteur afin de permettre l'évaluation de chaque scénario de portefeuille en fonction de celles-ci. Déterminez les données à collecter depuis les produits existants et potentiels pour calculer ces métriques. Limitez les données à celles qui permettent de calculer ces indicateurs ; si des données n'aident pas à une prise de décision, leur collecte est une perte de temps.

Étape 2 : collecter les données

Fondez chaque décision liée à un portefeuille sur des données exactes et complètes afin d'obtenir des évaluations cohérentes pour tous les produits et une agrégation au niveau portefeuille. La collecte de données dans le cadre du processus de gestion de portefeuilles R&D peut nécessiter des intégrations systèmes, des inputs flexibles, la possibilité de documenter les hypothèses et des délais raisonnables pour la collecte et la revue.

Lors de la conception du processus de collecte, les questions suivantes doivent être posées pour chaque élément de données :

• Pourquoi les données en question sont-elles nécessaires ?
• Qui est chargé de fournir les données ?
• Dans quel format les données seront-elles saisies et communiquées ?
• À quelle fréquence les données doivent-elles être actualisées, et ce processus peut-il être automatisé ?

Les meilleurs processus de collecte de données permettent de capturer les hypothèses et de créer une piste d'audit des modifications, offrant ainsi de la visibilité sur l'ancienneté des données, le fournisseur de données et les changements de valeurs.

Des visualisations telles que les diagrammes en cascade, qui résument l'impact des modifications de données sur la valeur d'un projet entre deux points dans le temps, peuvent apporter un avantage supplémentaire.

Bien qu'il puisse y avoir encore des lacunes dans les données, l'objectif doit être de bénéficier d'une transparence totale avec des rapports en temps réel sur la santé globale du portefeuille donnant aussi la possibilité d'accéder aux détails de produits spécifiques. Le processus doit pouvoir être répété et nécessiter le moins d'efforts possible. L'efficacité et la simplicité permettent aux fournisseurs de données de répondre aux appels de données au moins une fois par trimestre, et dans l'idéal, sur une base ad hoc, dès que les données de produits particuliers évoluent.

Étape 3 : examiner les données fonctionnelles

Les parties prenantes ne peuvent approuver les business cases produits avec assurance qu'à condition d'avoir une vision complète de la valeur, du coût, du risque et de l'alignement sur la stratégie de l'entreprise. De même, les dirigeants doivent avoir confiance dans les données s'ils veulent les exploiter pour prendre des décisions importantes.

À des fins d'exactitude, la bonne pratique consiste à examiner les données de l'ensemble des fonctions (marketing, R&D, ventes, etc.) et des divisions ou business units de l'organisation.

Bien que cette étape prenne du temps, il est essentiel de valider les données avant les revues de portefeuilles, car autrement, les discussions risquent de se transformer en questions sur la qualité des données et de nuire grandement à ces réunions. En outre, une fois la crédibilité perdue, le chemin pour la regagner est long et ardu. Ces échelles de temps plus importantes entravent alors la capacité de l'organisation à adopter des pratiques saines de gestion de portefeuilles.

Étape 4 : créer des catégories stratégiques

Une fois que les parties prenantes ont approuvé les données, il peut être utile de classer les produits dans des catégories stratégiques pour rationaliser les conversations sur les liens entre les dépenses et la stratégie métier.

La méthodologie Stage-Gate préconise un regroupement basé sur les niveaux d'innovation, les segments de marché, les technologies ou d'autres aspects particulièrement pertinents pour une organisation. Ces catégories peuvent être utilisées pour regrouper les produits du portefeuille à des fins de comparaison et pour identifier celles qui créent le plus de valeur.

Les catégories stratégiques peuvent également servir à rationaliser les discussions. Les revues de portefeuilles impliquent inévitablement un certain nombre d'échanges sur des produits individuels, sachant qu'exception faite des portefeuilles de très petite taille, il n'y a pas assez de temps pour parler de chacun d'entre eux. Si possible, classez les projets dans les catégories suivantes préalablement à la réunion :

• Validés : produits devant impérativement figurer dans le portefeuille

  Les produits validés sont ceux dont le financement et l'allocation en ressources ont été approuvés. Seuls les scénarios de portefeuille contenant tous les produits validés seront pris en considération. Limitez les produits validés à ceux qui sont essentiels à la stratégie définie ou dont le développement a été promis à des partenaires.

• Envisagés : produits susceptibles d'être financés, abandonnés ou retardés

  Les produits envisagés englobent les produits nouveaux et actuels qui ne sont pas encore validés mais qui présentent du potentiel. Ces produits doivent faire l'objet d'un examen approfondi, car ils peuvent ou non bénéficier d'un financement. S'il existe des produits qui se situent à la frontière entre les catégories Validés et Envisagés, placez-les dans cette dernière catégorie en attendant qu'ils soient éligibles pour la première.

• Exclus : produits à ne pas inclure dans le portefeuille

  Inévitablement, certains produits ne sont pas prêts pour une évaluation plus approfondie ou leur mise en œuvre n'est clairement pas avantageuse. Les produits exclus peuvent refaire surface plus tard, mais ils sont loin dans la liste des priorités. Révisez régulièrement cette catégorie en fonction de l'évolution des stratégies, des financements et des capacités. Tout produit qui n'est pas inclus dans un scénario de portefeuille doit être placé dans cette catégorie.

Étape 5 : élaborer des scénarios de portefeuille alternatifs

En analysant le nouveau portefeuille R&D, les responsables R&D peuvent élaborer un ensemble de scénarios de portefeuille à proposer aux dirigeants. Les scénarios de portefeuille représentent des alternatives stratégiques qui incluent différents produits et/ou scénarios de produits. Les options varieront en fonction des objectifs atteints et des ressources nécessaires.

Création de scénarios de portefeuille

La création de scénarios de portefeuille implique la sélection de différentes combinaisons de produits et/ou de différents scénarios de produits. Les scénarios de portefeuille servent ainsi à éclairer les décisions clés auxquelles l'organisation est confrontée en illustrant les compromis liés à chaque option. Si l'organisation a plusieurs objectifs, tels que la maximisation de la valeur globale, l'atteinte d'une cible de revenus à court terme ou l'investissement dans des produits destinés à un nouveau marché, créez pour chacun de ces objectifs un scénario qui permette de le réaliser efficacement. Si les scénarios mis au point contiennent des ensembles de produits très différents, la création d'un scénario « hybride » qui combine deux objectifs ou plus peut également s'avérer utile.

Les scénarios peuvent aussi inclure différentes allocations de ressources. Par exemple, si le portefeuille actuel dépasse le budget proposé, l'élaboration d'un scénario moins coûteux peut mettre en évidence les compromis nécessaires pour rester dans les limites du budget.

Veillez bien à ce que chaque scénario de portefeuille inclue tous les produits de la catégorie Envisagés désignés à l'étape 4, et qu'aucun ne contienne de produits exclus.

Optimisation de scénario : qu'est-ce que c'est, et quand l'utiliser ?

L'optimisation de scénario offre un moyen d'automatiser la sélection des produits de façon à maximiser un objectif tout en respectant un ensemble de contraintes. Elle permet ainsi de trouver rapidement la « meilleure » combinaison de projets pour un scénario donné, par exemple en maximisant la valeur actuelle nette sans entraîner le dépassement du budget de l'année suivante. Cependant, les résultats de cette optimisation n'ont généralement pas vocation à être présentés directement aux dirigeants.

La bonne pratique consiste à utiliser l'optimisation comme point de départ pour comprendre quels produits seraient sélectionnés dans le cadre d'un scénario qui respecte scrupuleusement un objectif particulier. Le scénario obtenu peut être comparé au portefeuille actuel afin de mettre en évidence des changements qui permettraient d'atteindre plus efficacement cet objectif.

Analyse de sensibilité : approfondissez les choses

Une analyse de sensibilité illustre comment les produits peuvent entrer et sortir d'un portefeuille en fonction de l'évolution des critères. Par exemple, avec une analyse de sensibilité orientée objectifs, l'accent peut basculer d'un objectif à l'autre, permettant de déterminer les produits à inclure indépendamment de ce que vous essayez d'atteindre et les produits « limites ».

Autre exemple : l'analyse de sensibilité orientée contraintes, qui mesure ce qui peut se passer si les ressources sont redistribuées. Comment la performance et la réalisation pourraient-elles être améliorées grâce à des ressources supplémentaires ? Que pourrait-on sacrifier si l'on disposait de moins de ressources ?

Étape 6 : sélectionner un scénario de portefeuille

Une fois qu'un ensemble de scénarios de portefeuille a été créé, les décisionnaires peuvent se réunir pour sélectionner le portefeuille à mettre en œuvre. Les produits du scénario sélectionné seront développés et les produits qui en sont exclus seront retardés ou annulés.

Les réunions de revue de portefeuille les plus efficaces maintiennent la discussion au niveau portefeuille aussi longtemps que possible, sans s'attarder sur chaque produit. L'objectif du portefeuille R&D est d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques, et chaque scénario de portefeuille créé à l'étape précédente est une option que les dirigeants doivent évaluer.

En analysant dans quelle mesure chaque scénario de portefeuille aide l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques, les dirigeants doivent décider des objectifs les plus importants à poursuivre.

À cette fin, les supports de présentation utilisés au début de la réunion doivent :

• Réaffirmer les objectifs stratégiques de l'organisation
• Fournir une vue d'ensemble de la finalité de chaque scénario de portefeuille
• Comparer les scénarios de portefeuille au regard des objectifs stratégiques

Inévitablement, la discussion s'orientera vers des produits individuels. Il conviendra alors de se reporter à la catégorisation stratégique effectuée à l'étape 4 pour s'assurer que le focus est mis sur les produits de la catégorie Envisagés.

Qu'est-ce qu'un compromis stratégique ?

La gestion de portefeuilles R&D ne serait pas nécessaire s'il existait un budget suffisant pour financer intégralement chaque produit. En dehors de cette situation rare, les organisations sont obligées de faire des compromis.

S'il est dans la nature humaine d'explorer toutes les options, dans le domaine de la R&D, cette approche conduit à des priorités divergentes, à des efforts sous-financés et à des retards qui, au bout du compte, réduisent la valeur organisationnelle. La question n'est plus « Pouvons-nous trouver un moyen de tout financer ? », mais « Quelle combinaison de produits a le plus de chances de nous aider à atteindre nos objectifs ? »

À un niveau global, les compromis peuvent être divisés en deux catégories :

• Compromis sur les objectifs : de quelle façon chaque scénario de portefeuille atteint les différents objectifs stratégiques. Les compromis sur les objectifs permettent de déterminer ce qui est le plus important : la VAN, l'équilibre ou la croissance.
• Compromis sur les ressources : l'octroi d'une licence sur une technologie à quelqu'un d'autre réduirait les revenus que notre organisation tire d'un produit. Toutefois, les économies réalisées pourraient être utilisées pour investir dans d'autres produits. Le compromis en vaut-il la peine ?

La revue de portefeuille doit aboutir à un scénario de portefeuille contenant l'ensemble des produits dont la mise en œuvre fait consensus. De même, il doit exister un consensus pour l'ensemble des produits qui ne sont pas inclus dans le scénario choisi.

Étape 7 : prioriser le portefeuille R&D

Une fois que les dirigeants ont sélectionné un scénario de portefeuille, les produits qui en résultent doivent être communiqués aux équipes R&D à des fins opérationnelles. Pour ce faire, servez-vous d'une liste priorisée. Cette étape permet d'accorder la préférence aux produits les plus prioritaires en cas de goulots d'étranglement au niveau des ressources.

En règle générale, il est inutile d'attribuer un classement numérique à chaque produit. Le même processus de catégorisation qu'à l'étape 4 peut faciliter l'organisation des priorités, en plaçant par exemple les produits validés avant les produits envisagés. Pour les portefeuilles contenant un grand nombre de produits, il peut être utile de hiérarchiser les produits dans des groupes de différents niveaux. Cette hiérarchisation peut se faire à l'aide d'une analyse coûts-avantages ou d'une autre mesure de la valeur stratégique. À l'arrivée, ce processus permet de rationaliser la traduction du plan stratégique en feuilles de route actionnables.

Sur ce marché dynamique et concurrentiel, les organisations ne peuvent pas se permettre les faux pas qui surviennent fréquemment en l'absence d'une approche structurée, de données cohérentes ou d'une plateforme ciblée pour soutenir le processus décisionnel lié aux produits. Pour que la R&D joue un rôle central dans la conduite du changement et l'optimisation de la valeur du portefeuille, les organisations doivent être en mesure d'aligner la stratégie R&D sur les ambitions et objectifs principaux de l'organisation.

L'adoption d'un processus stratégique de gestion de portefeuilles R&D exige généralement un changement culturel qui encourage la gouvernance, la visibilité et la collaboration entre responsables R&D et responsables métiers. Au fil du temps, cette approche permet de disposer de données de plus en plus fiables et d'élaborer des scénarios de produits et de portefeuilles plus robustes. Les décisionnaires peuvent sélectionner les portefeuilles en toute confiance, en se basant sur les objectifs stratégiques plutôt que sur des métriques produits.

Ressources supplémentaires

Pour en savoir plus sur la manière dont ce processus, intégré à d'autres bonnes pratiques de gestion de portefeuilles de produits, peut permettre à la R&D et aux autres départements de l'organisation d'accélérer la mise en œuvre des initiatives stratégiques, consultez le guide suivant :

Ce guide de l'acheteur offre une présentation détaillée des fonctions et capacités à rechercher dans une solution de gestion de portefeuilles de produits qui donne à votre organisation les moyens d'adopter une stratégie produit plus adaptative.