Gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers

The entire financial services industry is in a state of disruptive innovation. While opportunities have never been so plentiful, neither has the threat of obsolescence ever been so prevalent. Financial services must now innovate to survive, and that starts with replacing long-standing business concepts with modern methodologies like Lean Portfolio Management for financial services.

Les approches traditionnelles de la gestion de portefeuilles ont déjà servi de fondement commercial à de nombreuses sociétés de services financiers. Or, ces approches ont été conçues pour un tout autre paradigme. Aujourd'hui, elles peuvent freiner l'innovation et entraver le flux de valeur. Les organisations de services financiers se tournent maintenant vers la gestion de portefeuilles Lean pour favoriser l'innovation, la circulation de la valeur, mais aussi le financement et la rapidité de planification.

Dans le secteur des services financiers, plus question pour la planification et le financement d'être l'objet d'une réunion annuelle : ces éléments doivent être continus et concertés, les cycles budgétaires souples et la demande gérée en fonction des capacités. De plus, les progrès doivent être mesurés en termes de valeur ajoutée et les entreprises doivent viser l'agilité.

Lors du processus de planification stratégique, les dirigeants des services financiers définissent leurs objectifs, leur orientation et leurs priorités, sans oublier de déterminer les besoins en financements et leur affectation. La gestion de portefeuilles Lean aide ces services en leur permettant de :

• Travailler plus efficacement en examinant les fluctuations de la valeur dans son ensemble dans toute l'organisation. Le fait de se concentrer en permanence sur les besoins et désirs du client permet de minimiser les pertes de temps et efforts superflus.
• Se concentrer sur la façon dont leur organisation finance ses projets prioritaires : suit-elle un modèle de financement et de planification sur 12 à 18 mois ou aligne-t-elle les financements sur les flux de valeur ou les secteurs clés de l'entreprise ?
• Fonder de nouvelles structures opérationnelles pour assurer le respect des pratiques et principes de gestion de portefeuilles Lean sur l'ensemble de l'organisation, à mesure que sont adoptées de nouvelles méthodes de travail, de financement et de planification.
• Appliquer des paramètres de financement supplémentaire aux flux de valeur. Le contrôle passe ainsi de la haute direction au chef du flux de valeur et les équipes sont désormais en charge de la génération de valeur.

Avec les informations adéquates et le modèle de gestion de portefeuilles adapté en place, les parties prenantes prennent des décisions éclairées concernant les portefeuilles et peuvent rompre les cycles traditionnels de planification stratégique et de financement pour répondre aux attentes des clients, au moment où ceux-ci les expriment.

Enterprise Agile Planning solutions are designed to help financial services organizations quickly translate customer needs into customer-ready deliverables. Lean and Agile ways of working, including Lean Portfolio Management for financial services, empower teams to deliver value quickly and efficiently by:

• Décentralisant la prise de décision afin que les personnes les plus proches des activités disposent de l'autonomie décisionnelle nécessaire pour assurer rapidité, efficacité, innovation et adaptation.
• Atteignant un flux de valeur continu grâce à la certitude que le travail est planifié, exécuté et livré en fonction de la demande et de la capacité.
• Décentralisant les cycles de planification de manière à ce que celle-ci se fasse selon les besoins et intègre les dernières circonstances, informations et innovations. Effectuées indépendamment du reste de l'organisation, la planification, l'exécution et la mise en œuvre accélèrent l'apprentissage et la livraison.
• Structurant les livrables de manière à encourager l'innovation et la production de valeur pour le client, mais également en mesurant le succès en fonction de la façon dont les équipes livrent les produits désirables en dépit des fluctuations du marché.
• Remplaçant les plans à long terme très détaillés par des analyses de rentabilité légères qui fournissent un cadre dynamique pour atteindre les objectifs. Les plans sont ainsi modifiés à mesure que les données deviennent disponibles et que les détails sont saisis.
• Autonomisant les Agile Release Trains (ART) autogérés qui encouragent le développement d'équipes pluridisciplinaires hautement performantes qui planifient, s'engagent et exécutent les tâches ensemble.
• Adoptant une approche de budgétisation Lean-Agile répartie sur la totalité du flux de valeur, tout en encourageant la croissance et l'innovation et en réduisant le gaspillage.
• Prenant des mesures objectives à l'aide de jalons concrets pour découvrir la capacité réelle d'une équipe à générer de la valeur pour le client.

With the right Enterprise Agile Planning solution, financial services companies can adopt Lean Portfolio Management practices to optimize throughput by ensuring the right people on the right teams are working on the right priorities, and are funded properly and more incrementally. This helps financial services organizations address disruption by quickly pivoting in response to market demands.

La plupart des organisations de services financiers actuelles sont dans un état de transition par nécessité. Pour fidéliser et attirer de nouveaux clients, elles repensent leurs activités en :

• Regroupant plusieurs services en un seul produit dont les clients tirent parti tout au long de leur vie financière.
• Se diversifiant pour offrir une « plateforme » de nouveaux services.
• Supprimant les barrières transactionnelles pour permettre les paiements en temps réel.
• Éliminant les cloisonnements entre succursales, centres d'appels et centres opérationnels afin d'améliorer la communication et le partage des données et de mieux servir le client et l'entreprise.

Afin d'atteindre les objectifs décrits plus haut, de nombreuses institutions financières adoptent des principes et des pratiques Agiles, en plus de deux autres avancées technologiques cruciales : la numérisation et l'automatisation.

Chacun de ces efforts peut être considéré comme une transformation en soi. Bien qu'il soit difficile de s'attaquer à ces trois problèmes simultanément, ceux-ci vont de pair. Ce sont les pratiques de développement Agile qui permettront aux entreprises de services financiers de concevoir, construire et intégrer de nouvelles idées et d'offrir de la valeur plus rapidement au client.

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Les entreprises de services financiers sont parmi les plus susceptibles d'avoir adopté Agile, mais beaucoup ne constatent pas les résultats escomptés. Elles ne réagissent toujours pas rapidement aux opportunités ou aux perturbations, et n'apportent pas d'idées innovantes générant une valeur commerciale.

D'autres entreprises obtiennent des résultats concrets. Elles évoluent plus vite et acceptent la transformation numérique en passant à une méthodologie Agile. La différence tient souvent à la mise en œuvre d'une gestion de portefeuilles Lean.

Gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers : la clé du succès pour la fintech ?

Contrairement à la gestion de portefeuille traditionnelle, la gestion de portefeuille Lean permet aux organisations de travailler plus efficacement, ce qui les aide à gagner du temps et à économiser leurs forces tout en maintenant les besoins des clients au cœur de leurs préoccupations.

Les pratiques Lean permettent aux entreprises de services financiers de valider et d'harmoniser leurs priorités. Cette méthode :

• augmente la vitesse et la livraison
• génère des produits de qualité supérieure
• améliore la santé de l'organisation

La gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers restructure les processus de planification et de financement et les coordonne avec les résultats opérationnels souhaités.

Plutôt que de se concentrer sur des projets individuels, les dirigeants évaluent un flux de valeur global et identifient ainsi les opportunités d'amélioration et de création de valeur. Résultat : les modèles de financement et les cycles de planification deviennent des processus continus ; les unités commerciales prennent des décisions sur la façon dont la valeur est produite ou obtenue ; les flux de valeurs s'organisent d'eux-mêmes afin de se concentrer en premier lieu sur les activités qui présentent la valeur la plus élevée.

Recommandations pour une gestion de portefeuilles Lean réussie

Pour exceller dans la gestion de portefeuilles Lean, les entreprises doivent se concentrer sur trois domaines clés :

• Stratégie et financement des investissements : les organisations doivent s'assurer qu'elles investissent dans les bons secteurs du portefeuille. Elles doivent pour cela mettre la politique de côté, examiner objectivement les analyses de rentabilité, s'assurer de leur impact commercial potentiel et financer progressivement les flux de valeur les plus profitables pour réduire le risque financier.
• Opérations de portefeuille Agile : à mesure que progresse la décentralisation des processus et que les responsabilités sont transférées vers les flux de valeurs, une équipe devrait être affectée à l'harmonisation de l'alignement et de la gouvernance en tout point de la chaîne de valeur. Les réunions de planification et de pilotage aideront à recentrer votre équipe sur les priorités et à changer de cap lorsque les flux de valeur ne génèrent pas les résultats escomptés.
• Gouvernance Lean : les glissières de sécurité Lean fournissent une structure pour la planification financière et les prévisions de dépenses. Elles s'accompagnent de politiques et pratiques relatives au budget, à la gouvernance et aux dépenses pour les flux de valeur d'un portefeuille. Ces mesures permettent de s'assurer que les flux de valeur les plus efficaces et les plus rentables bénéficient d'un financement et d'une allocation de capacité plus importants que ceux qui offrent une valeur moindre.

Les organisations de services financiers qui adoptent une approche traditionnelle de la gestion de portefeuilles se rendent souvent compte que celle-ci entre en conflit avec le développement Lean-Agile au niveau de l'équipe. En effet, les méthodes traditionnelles de budgétisation et de comptabilité des prix de revient des projets centralisent le contrôle et mettent l'accent sur les projets.

Les pratiques et principes Lean-Agile, cependant, nécessitent un contrôle plus décentralisé, axé sur la prestation des axes de valeur. Cette déconnexion entre la gestion de portefeuilles traditionnelle et la livraison Lean-Agile empêche pratiquement de répondre à certaines questions clés :

• Comment investissons-nous et générons-nous de la valeur à partir des flux, le tout grâce à notre portefeuille Lean-Agile ?
• Comment quantifier la valeur de nos initiatives de changement ?
• Combien investissons-nous directement dans les initiatives de transformation qui détermineront en majorité notre avenir ? Quel est le retour observé ?
• Quelles sont les initiatives de transformation les plus adaptées à notre stratégie et offrant le meilleur retour sur investissement ?
• Pouvons-nous visualiser l'activité dans notre portfolio ? Notre plan de financement est-il optimisé pour en maximiser la valeur ?

Lean Portfolio Management for financial services is a significant shift from traditional portfolio management. Stakeholders are less concerned with the funding of individual projects. Instead, they’re highly invested in the outcomes produced.

Par l'entremise de la gestion de portefeuilles Lean, les sociétés de services financiers financent les flux de valeur de façon progressive. Cela réduit les risques financiers associés aux modèles de financement à long terme. De plus, le financement itératif, associé à une planification continue, permet de maximiser la valeur du portefeuille et assure le dynamisme et la pertinence des plans.