Gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers

The entire financial services industry is in a state of disruptive innovation. While opportunities have never been so plentiful, neither has the threat of obsolescence ever been so prevalent. Financial services must now innovate to survive, and that starts with replacing long-standing business concepts with modern methodologies like Lean Portfolio Management for financial services.>

Les approches traditionnelles de la gestion de portefeuilles ont déjà servi de fondement commercial à de nombreuses sociétés de services financiers. Or, ces approches ont été conçues pour un tout autre paradigme. Aujourd'hui, elles peuvent freiner l'innovation et entraver le flux de valeur. Les organisations de services financiers se tournent maintenant vers la gestion de portefeuilles Lean pour favoriser l'innovation, la circulation de la valeur, mais aussi le financement et la rapidité de planification.

Dans le secteur des services financiers, plus question pour la planification et le financement d'être l'objet d'une réunion annuelle : ces éléments doivent être continus et concertés, les cycles budgétaires souples et la demande gérée en fonction des capacités. De plus, les progrès doivent être mesurés en termes de valeur ajoutée et les entreprises doivent viser l'agilité.

Lors du processus de planification stratégique, les dirigeants des services financiers définissent leurs objectifs, leur orientation et leurs priorités, sans oublier de déterminer les besoins en financements et leur affectation. La gestion de portefeuilles Lean aide ces services en leur permettant de :

• Travailler plus efficacement en examinant les fluctuations de la valeur dans son ensemble dans toute l'organisation. Le fait de se concentrer en permanence sur les besoins et désirs du client permet de minimiser les pertes de temps et efforts superflus.
• Se concentrer sur la façon dont leur organisation finance ses projets prioritaires : suit-elle un modèle de financement et de planification sur 12 à 18 mois ou aligne-t-elle les financements sur les flux de valeur ou les secteurs clés de l'entreprise ?
• Fonder de nouvelles structures opérationnelles pour assurer le respect des pratiques et principes de gestion de portefeuilles Lean sur l'ensemble de l'organisation, à mesure que sont adoptées de nouvelles méthodes de travail, de financement et de planification.
• Appliquer des paramètres de financement supplémentaire aux flux de valeur. Le contrôle passe ainsi de la haute direction au chef du flux de valeur et les équipes sont désormais en charge de la génération de valeur.

Avec les informations adéquates et le modèle de gestion de portefeuilles adapté en place, les parties prenantes prennent des décisions éclairées concernant les portefeuilles et peuvent rompre les cycles traditionnels de planification stratégique et de financement pour répondre aux attentes des clients, au moment où ceux-ci les expriment.

Les solutions Lean and Agile Delivery (LAD) sont conçues pour aider les organisations de services financiers à traduire rapidement les besoins de leurs clients en livrables prêts à l'emploi. Les méthodes de travail Lean et Agile, y compris la gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers, permettent aux équipes de générer de la valeur rapidement et efficacement en :

• Décentralisant la prise de décision afin que les personnes les plus proches des activités disposent de l'autonomie décisionnelle nécessaire pour assurer rapidité, efficacité, innovation et adaptation.
• Atteignant un flux de valeur continu grâce à la certitude que le travail est planifié, exécuté et livré en fonction de la demande et de la capacité.
• Décentralisant les cycles de planification de manière à ce que celle-ci se fasse selon les besoins et intègre les dernières circonstances, informations et innovations. Effectuées indépendamment du reste de l'organisation, la planification, l'exécution et la mise en œuvre accélèrent l'apprentissage et la livraison.
• Structurant les livrables de manière à encourager l'innovation et la production de valeur pour le client, mais également en mesurant le succès en fonction de la façon dont les équipes livrent les produits désirables en dépit des fluctuations du marché.
• Remplaçant les plans à long terme très détaillés par des analyses de rentabilité légères qui fournissent un cadre dynamique pour atteindre les objectifs. Les plans sont ainsi modifiés à mesure que les données deviennent disponibles et que les détails sont saisis.
• Autonomisant les Agile Release Trains (ART) autogérés qui encouragent le développement d'équipes pluridisciplinaires hautement performantes qui planifient, s'engagent et exécutent les tâches ensemble.
• Adoptant une approche de budgétisation Lean-Agile répartie sur la totalité du flux de valeur, tout en encourageant la croissance et l'innovation et en réduisant le gaspillage.
• Prenant des mesures objectives à l'aide de jalons concrets pour découvrir la capacité réelle d'une équipe à générer de la valeur pour le client.

Avec la bonne solution Lean and Agile Delivery, les sociétés de services financiers peuvent adopter des pratiques de gestion de portefeuilles Lean pour optimiser le rendement en s'assurant que les personnes les plus compétentes au sein des équipes appropriées travaillent sur les bonnes priorités et sont financées de manière convenable et plus progressive. Les entreprises de services financiers sont ainsi en mesure de faire face aux bouleversements en réagissant rapidement à la demande du marché.

Dans l'économie mondiale actuelle, l'agilité des entreprises de services financiers est plus importante que jamais. Tandis que les nouvelles technologies de fintech et d'insurtech menacent la part de marché des grandes institutions, la course à la numérisation progresse à grands pas et, à l'horizon, l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle sont en passe de perturber le statu quo d'une façon que nous pouvons à peine imaginer.

Les attentes des consommateurs évoluent

Customers of every financial services company have changed. The millennial generation – the target demographic for most businesses today – grew up with digital shopping, entertainment, and socializing, and that formed their expectations. Today, they anticipate a wide variety of digital services that include mobility, personalization, on-demand access, and innovation at the same level they see in consumer tech companies.>

Ces bouleversements ouvrent la voie à d'innombrables possibilités de perturbation dans le secteur des services financiers. Au centre de ces changements, on retrouve la fintech, l'insurtech, les grandes « néobanques » numériques à la pointe de la technologie, les produits ciblés par segment démographique et les innovations en matière de prêt.

Les nouvelles solutions fintech sont conçues pour perturber l'ordre établi

In this era of disruptive innovation, the key to growth and capturing market share has been in applying innovative technologies that speed, enhance, and improve financial activities. That’s what the modern consumer is looking for and the top reason enterprise agility for financial services is essential.>

Même les conseillers financiers traditionnels risquent d'être remplacés par des robots-conseillers automatisés utilisant des algorithmes pour fournir des conseils en matière de placement et de gestion, avec une intervention humaine minimale. Or, il ne s'agit que d'un exemple parmi tant d'autres ; il vous faut donc anticiper d'autres vagues de perturbations qui finiront par transformer l'industrie à mesure que les fintech répondront plus efficacement aux exigences fluctuantes des clients.

L'agilité en entreprise, la réponse à de nombreux défis modernes

Established financial services organizations are feeling the heat. While they have the benefit of experience on their side, many are still struggling to overcome the bureaucratic culture, organizational siloes, and hierarchical management structures that arose as they were dealing with critical challenges of the last paradigm: Cybersecurity, expanding regulation, and an increasingly complex infrastructure.>

Il est maintenant impératif que ces organisations se défassent des modèles d'affaires et technologies hérités qui manquent de la flexibilité nécessaire pour faire face aux défis modernes. Les approches Lean et Agile ont été développées en réponse à ce nouveau monde plus versatile, et c'est exactement ce dont les services financiers ont besoin en ce temps de bouleversements.

La plupart des organisations de services financiers actuelles sont dans un état de transition par nécessité. Pour fidéliser et attirer de nouveaux clients, elles repensent leurs activités en :

• Regroupant plusieurs services en un seul produit dont les clients tirent parti tout au long de leur vie financière.
• Se diversifiant pour offrir une « plateforme » de nouveaux services.
• Supprimant les barrières transactionnelles pour permettre les paiements en temps réel.
• Éliminant les cloisonnements entre succursales, centres d'appels et centres opérationnels afin d'améliorer la communication et le partage des données et de mieux servir le client et l'entreprise.

Afin d'atteindre les objectifs décrits plus haut, de nombreuses institutions financières adoptent des principes et des pratiques Agiles, en plus de deux autres avancées technologiques cruciales : la numérisation et l'automatisation.

Chacun de ces efforts peut être considéré comme une transformation en soi. Bien qu'il soit difficile de s'attaquer à ces trois problèmes simultanément, ceux-ci vont de pair. Ce sont les pratiques de développement Agile qui permettront aux entreprises de services financiers de concevoir, construire et intégrer de nouvelles idées et d'offrir de la valeur plus rapidement au client.

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Les entreprises de services financiers sont parmi les plus susceptibles d'avoir adopté Agile, mais beaucoup ne constatent pas les résultats escomptés. Elles ne réagissent toujours pas rapidement aux opportunités ou aux perturbations, et n'apportent pas d'idées innovantes générant une valeur commerciale.

Others are seeing results. They’re moving faster, embracing digital disruption by embracing an Agile shift. What’s the difference? Often, it’s the adoption of Lean Portfolio Management.>

Gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers : la clé du succès pour la fintech ?

Contrairement à la gestion de portefeuille traditionnelle, la gestion de portefeuille Lean permet aux organisations de travailler plus efficacement, ce qui les aide à gagner du temps et à économiser leurs forces tout en maintenant les besoins des clients au cœur de leurs préoccupations.

Lean practices enable financial services companies to validate and align on priorities. This:>

• augmente la vitesse et la livraison
• génère des produits de qualité supérieure
• améliore la santé de l'organisation

La gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers restructure les processus de planification et de financement et les coordonne avec les résultats opérationnels souhaités.

Rather than focusing on individual projects, leaders evaluate a holistic flow of value, and from that perspective identify opportunities for improvement and value delivery. Funding models and planning cycles become continuous processes. Business units make decisions on how value is produced or achieved. Value streams self-organize to deliver the highest-value work first.>

Recommandations pour une gestion de portefeuilles Lean réussie

Pour exceller dans la gestion de portefeuilles Lean, les entreprises doivent se concentrer sur trois domaines clés :

• Stratégie et financement des investissements : les organisations doivent s'assurer qu'elles investissent dans les bons secteurs du portefeuille. Elles doivent pour cela mettre la politique de côté, examiner objectivement les analyses de rentabilité, s'assurer de leur impact commercial potentiel et financer progressivement les flux de valeur les plus profitables pour réduire le risque financier.
• Opérations de portefeuille Agile : à mesure que progresse la décentralisation des processus et que les responsabilités sont transférées vers les flux de valeurs, une équipe devrait être affectée à l'harmonisation de l'alignement et de la gouvernance en tout point de la chaîne de valeur. Les réunions de planification et de pilotage aideront à recentrer votre équipe sur les priorités et à changer de cap lorsque les flux de valeur ne génèrent pas les résultats escomptés.
• Gouvernance Lean : les glissières de sécurité Lean fournissent une structure pour la planification financière et les prévisions de dépenses. Elles s'accompagnent de politiques et pratiques relatives au budget, à la gouvernance et aux dépenses pour les flux de valeur d'un portefeuille. Ces mesures permettent de s'assurer que les flux de valeur les plus efficaces et les plus rentables bénéficient d'un financement et d'une allocation de capacité plus importants que ceux qui offrent une valeur moindre.

Les organisations de services financiers qui adoptent une approche traditionnelle de la gestion de portefeuilles se rendent souvent compte que celle-ci entre en conflit avec le développement Lean-Agile au niveau de l'équipe. En effet, les méthodes traditionnelles de budgétisation et de comptabilité des prix de revient des projets centralisent le contrôle et mettent l'accent sur les projets.

Lean-Agile practices and principles, however, require more decentralized control with a focus on value stream delivery. This disconnect between traditional portfolio management and Lean-Agile delivery makes it nearly impossible to answer key questions:>

• Comment investissons-nous et générons-nous de la valeur à partir des flux, le tout grâce à notre portefeuille Lean-Agile ?
• Comment quantifier la valeur de nos initiatives de changement ?
• Combien investissons-nous directement dans les initiatives de transformation qui détermineront en majorité notre avenir ? Quel est le retour observé ?
• Quelles sont les initiatives de transformation les plus adaptées à notre stratégie et offrant le meilleur retour sur investissement ?
• Pouvons-nous visualiser l'activité dans notre portfolio ? Notre plan de financement est-il optimisé pour en maximiser la valeur ?

La gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers est radicalement différente de la gestion de portefeuilles traditionnelle. Au lieu d'être préoccupées par le financement des projets individuels, les parties prenantes sont fortement investies dans les résultats générés.

Through Lean Portfolio Management, financial services companies fund value streams incrementally. This reduces the financial risks associated with longer-cycle funding models. And iterative funding combined with continuous planning maximize portfolio value and ensure plans remain dynamic and relevant.>

La plupart des organisations de services financiers déploient une méthodologie Agile afin de résoudre des problèmes complexes en les décomposant et en s'attaquant à chaque élément individuellement. Il en résulte une exécution plus rapide et plus efficace, une innovation accrue et la capacité d'exploiter de nouvelles opportunités à mesure qu'elles se présentent. Le déploiement d'Agile dans les services financiers présente un certain nombre d'avantages considérables :

L'alignement stratégique à l'échelle de l'entreprise :

• fait des objectifs stratégiques un point de convergence pour tous
• organise les équipes autour d'axes de valeurs orientés client
• tire parti de la transparence et de la coordination entre les équipes pour se réorienter rapidement en cas de changement de priorités

Le financement des axes de valeurs essentiels :

• crée des flux de valeur autour des produits, processus et solutions pour les clients
• établit un lien direct entre le financement et les flux de valeur afin d'assurer un soutien financier dans les secteurs où la demande est la plus persistante et où les possibilités d'amélioration de la prestation sont les plus grandes
• s'appuie sur les ICP plutôt que l'achèvement des produits livrables pour les décisions de financement futures

La visibilité à l'échelle de l'entreprise :

• fournit au leadership un aperçu de l'efficacité des flux de valeur, de leurs progrès et de leurs répercussions financières
• récapitule le travail de toutes les équipes afin de visualiser les progrès du programme et les progrès financiers par rapport aux flux de valeur et aux objectifs stratégiques
• permet de visualiser le travail de toutes les équipes afin de gérer les dépendances inter-équipes, comparer les alternatives, identifier les goulots d'étranglement et y répondre, mais aussi évaluer le mouvement des équipes entre les flux de valeur au fil de l'évolution des priorités

Le déploiement Agile peut aider les entreprises de services financiers à prospérer en cette ère de bouleversements. Grâce à sa capacité éprouvée à harmoniser les équipes, fournir des informations et assurer le financement des initiatives les plus conséquentes, le déploiement Agile élimine de nombreux obstacles sur la voie de la génération rapide de valeur pour le client. Une fois ces obstacles éliminés, vous pouvez vous concentrer davantage sur les moyens d'anticiper et de guider l'évolution de votre secteur plutôt que d'y réagir.