Gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers
Le secteur des services financiers connaît actuellement un grand nombre d'innovations perturbatrices. Bien que les possibilités n'aient jamais été aussi nombreuses, la menace de l'obsolescence est quant à elle plus répandue que jamais. Les services financiers doivent donc innover pour survivre ; cela commence par le remplacement des concepts commerciaux de longue date par des méthodologies modernes telles que la gestion de portefeuilles Lean pour les services financiers.
Les approches traditionnelles de la gestion de portefeuilles ont déjà servi de fondement commercial à de nombreuses sociétés de services financiers. Or, ces approches ont été conçues pour un tout autre paradigme. Aujourd'hui, elles peuvent freiner l'innovation et entraver le flux de valeur. Les organisations de services financiers se tournent maintenant vers la gestion de portefeuilles Lean pour favoriser l'innovation, la circulation de la valeur, mais aussi le financement et la rapidité de planification.
Dans le secteur des services financiers, plus question pour la planification et le financement d'être l'objet d'une réunion annuelle : ces éléments doivent être continus et concertés, les cycles budgétaires souples et la demande gérée en fonction des capacités. De plus, les progrès doivent être mesurés en termes de valeur ajoutée et les entreprises doivent viser l'agilité.
Lors du processus de planification stratégique, les dirigeants des services financiers définissent leurs objectifs, leur orientation et leurs priorités, sans oublier de déterminer les besoins en financements et leur affectation. La gestion de portefeuilles Lean aide ces services en leur permettant de :
- Travailler plus efficacement en examinant les fluctuations de la valeur dans son ensemble dans toute l'organisation. Le fait de se concentrer en permanence sur les besoins et désirs du client permet de minimiser les pertes de temps et efforts superflus.
- Se concentrer sur la façon dont leur organisation finance ses projets prioritaires : suit-elle un modèle de financement et de planification sur 12 à 18 mois ou aligne-t-elle les financements sur les flux de valeur ou les secteurs clés de l'entreprise ?
- Fonder de nouvelles structures opérationnelles pour assurer le respect des pratiques et principes de gestion de portefeuilles Lean sur l'ensemble de l'organisation, à mesure que sont adoptées de nouvelles méthodes de travail, de financement et de planification.
- Appliquer des paramètres de financement supplémentaire aux flux de valeur. Le contrôle passe ainsi de la haute direction au chef du flux de valeur et les équipes sont désormais en charge de la génération de valeur.
Avec les informations adéquates et le modèle de gestion de portefeuilles adapté en place, les parties prenantes prennent des décisions éclairées concernant les portefeuilles et peuvent rompre les cycles traditionnels de planification stratégique et de financement pour répondre aux attentes des clients, au moment où ceux-ci les expriment.