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Le terme « planification stratégique » peut paraître présomptueux et ambitieux pour certains, mais le concept est en fait un condensé de capacité et de potentiel. La stratégie est ce qui fait avancer les organisations. Il s'agit de la méthode qui permet d'atteindre un objectif ou un ensemble d'objectifs particuliers sur une période donnée. Et c'est la planification qui donne vie à la stratégie.

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Une feuille de route de planification stratégique d'entreprise permet de soutenir le changement organisationnel, de mesurer la progression et d'apporter des ajustements dynamiques en fonction des répercussions des décisions.
Une feuille de route de planification stratégique d'entreprise permet de soutenir le changement organisationnel, de mesurer la progression et d'apporter des ajustements dynamiques en fonction des répercussions des décisions.

Pour que l'exécution stratégique soit couronnée de succès, les entreprises doivent commencer par s'appuyer sur un plan stratégique qui identifie les problèmes qu'elles prévoient de résoudre, ainsi que sur une feuille de route qui tient compte de toutes les facettes de l'organisation. Ceci permet une priorisation claire des activités et des ressources dans l'ensemble des départements et des unités opérationnelles.

La nécessité d'une planification stratégique efficace est particulièrement importante pour les organisations qui se lancent dans des initiatives de transformation numérique, comme beaucoup le font aujourd'hui dans des secteurs d'activité variés. Ces initiatives peuvent aller du lancement de déploiements cloud à la création d'un environnement technologique mobile, en passant par la mise en place d'une infrastructure de big data/données analytiques pour améliorer l'expérience des clients au sujet des produits et services de l'entreprise.

Pour un nombre croissant d'entreprises, la transformation pourrait également impliquer une incursion dans l'Internet des objets (IdO). Il s'agit notamment de connecter des milliers d'objets et de collecter des données volumineuses qui peuvent fournir de nouvelles informations, par exemple pour analyser l'utilisation de produits domestiques par les clients ou les performances de systèmes industriels.

Même si la planification stratégique est un concept opérationnel élémentaire qui se trouve au cœur des moyens mis en œuvre pour rivaliser avec la concurrence, beaucoup d'entreprises ont du mal à la rendre efficace. Dans un rapport réalisé en 2018 à ce sujet, le cabinet d'études Gartner Inc. affirmait que « la planification stratégique est souvent une déception pour toutes les parties concernées. L'objectif semble assez simple : définir la stratégie de l'organisation et prendre des décisions d'affectation des ressources afin de l'appliquer. Le problème est que, bien souvent, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. »

Le cabinet a interrogé 464 dirigeants et a constaté que plus de la moitié du temps consacré à la planification stratégique par les dirigeants et leurs équipes (56 %) est gaspillé. Cette statistique est extrêmement parlante. Il est clair que quelque chose ne va pas si les équipes de planification perdent autant de temps inutilement plutôt que d'aider l'entreprise à aller de l'avant et à être plus innovante.

Les clés du succès

La planification stratégique en elle-même n'est pas un gage de succès. Si elle est mal réalisée, elle peut en fait peut coûter cher à une entreprise en termes de :

  • Heure
  • Argent
  • Avantage concurrentiel
  • Clientèle
  • Part de marché
  • Employés compétents
  • Autres actifs précieux

Les risques sont donc immenses.

Heureusement, les organisations peuvent prendre certaines mesures pour rendre les efforts de planification stratégique moins ardus et les aligner correctement sur les objectifs de l'entreprise et sur la réalité du marché.

Voici quelques idées à prendre en compte lors de la planification d'une stratégie d'entreprise.

Identifier les problèmes à résoudre

L'une des premières choses qu'une entreprise doit réaliser est de fixer des objectifs à atteindre par le biais de l'effort de planification stratégique. Quelle que soit la façon dont la planification est effectuée, ce processus ne peut pas fournir de solutions viables en l'absence d'une perception claire et cohérente des objectifs de l'entreprise et des problèmes que rencontre l'organisation.

Comme le souligne le rapport Gartner, de nombreux cadres dirigeants ne disposent pas d'une feuille de route cohérente pour créer leur plan stratégique. Les leaders fonctionnels ne peuvent pas planifier correctement s'ils ne comprennent pas clairement la mission, la vision et les objectifs de l'entreprise et de la division. En outre, il leur est impossible d'exécuter leurs propres stratégies sans objectifs adéquats et mesurables.

Une entreprise peut être confrontée à un certain nombre de difficultés ou de problèmes à résoudre. Par exemple :

  • Un détaillant essayant de conserver ou d'accroître sa part de marché face à la nouvelle concurrence des sociétés en ligne
  • Une entreprise industrielle ayant besoin d'un moyen de moderniser ses processus de production face à la hausse des coûts et à la baisse de la demande
  • Une école supérieure cherchant à améliorer son classement national et à booster les inscriptions
  • Un hôpital cherchant à réduire les réadmissions de patients dans le cadre d'un effort global visant à améliorer la santé de la population locale

Une fois qu'une organisation dispose d'une perception exhaustive des problèmes qu'elle doit résoudre et de ce qu'elle espère réaliser, elle peut développer ou réviser son plan stratégique.

Former une équipe de planification inclusive

Le pire qu'une entreprise puisse faire est peut-être de limiter l'équipe de planification stratégique à quelques cadres dirigeants se réunissant dans une salle de conférence sans véritables contributions de parties prenantes extérieures à ce groupe exclusif.

Les espaces de travail collaboratifs, les tableaux Kanban et les campagnes d'idéation constituent des moyens pratiques d'assurer l'alignement de l'ensemble des parties prenantes et des intervenants.
Les espaces de travail collaboratifs, les tableaux Kanban et les campagnes d'idéation constituent des moyens pratiques d'assurer l'alignement de l'ensemble des parties prenantes et des intervenants.

Il est certain que l'effort nécessite la participation et le soutien des plus hauts niveaux de l'organisation, notamment du PDG, du directeur de l'exploitation, du directeur financier, du directeur de la stratégie et des autres membres de la direction. Une planification basée sur les objectifs globaux de l'entreprise doit partir du sommet.

Cependant, d'autres cadres, managers et experts de différentes parties de l'organisation doivent également être impliqués. L'équipe peut aussi comporter des dirigeants des ressources humaines et du département IT, ainsi que des directeurs généraux des directions métiers clés.

Il est important de solliciter également des contributions provenant de l'extérieur de l'organisation. Des partenaires commerciaux clés, des consultants et des grands clients peuvent par exemple se prononcer sur le plan stratégique, voire être directement impliqués dans la planification effective.

L'idée est que la planification stratégique ne peut pas se dérouler hors contexte ou de façon cloisonnée ; elle nécessite des contributions et des échanges d'idées provenant d'intervenants variés. À cette fin, il convient d'encourager une collaboration et une communication fréquentes. De cette façon, l'équipe sera plus à même de couvrir une multitude d'enjeux et de s'appuyer sur une approche exhaustive pour élaborer un plan qui permettra d'atteindre des résultats d'envergure.

Gartner suggère de fournir aux managers une liste de contrôle pour les aider à transmettre efficacement aux employés les messages clés sur la stratégie fonctionnelle. Une fois que le plan stratégique est terminé et a été communiqué, il est essentiel de :

  • Mesurer la progression par rapport aux objectifs
  • Réexaminer et suivre le plan pour s'assurer qu'il reste valide
  • Adapter la stratégie à l'évolution des conditions économiques

Déterminer les types de planification nécessaires

Outre la planification stratégique, il existe de nombreux autres types de planification, et chacun d'eux pourrait entrer en jeu à différents moments dans une grande entreprise ou même une organisation plus petite. Il est intéressant de connaître ces différents types, leurs interactions potentielles et leur impact sur la planification stratégique.

L'un des types de planification les plus étroitement liés à la planification stratégique est la planification des résultats et l'établissement de feuilles de route à ce sujet. Les résultats définissent les livrables qui résultent des investissements nécessaires à la mise en œuvre du plan stratégique. Une perception adéquate des résultats permet aux managers d'intégrer l'expertise appropriée, pour l'ensemble des produits, technologies, applications et services, dans un plan qui englobe toutes les unités opérationnelles.

Les organisations se penchent ensuite sur la planification des investissements et de la capacité. Cela implique de créer des plans d’immobilisation qui intègrent les données financières stratégiques et organisationnelles afin de stimuler les performances. Les entreprises évaluent en permanence les priorités du portefeuille par rapport à la capacité disponible afin de déterminer quelle combinaison des deux les aide au mieux à atteindre leurs objectifs de croissance et d'innovation.

La planification de programmes favorise :

  • La création de programmes inter-fonctionnels intégrés
  • Le développement d'études de cas pour appuyer les programmes
  • La capacité à produire les résultats opérationnels mesurables attendus dans le cadre des initiatives stratégiques

Dans de nombreux cas, les objectifs opérationnels des programmes sont transformationnels et impliquent différents départements et/ou unités opérationnelles.

La planification financière et la budgétisation des projets ont pour objet d'aider les organisations à gérer les facteurs financiers associés aux projets. Il peut s'agir des dépenses engagées pour mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation du travail, ainsi que des coûts capitalisés et des charges/coûts non capitalisés. Cela peut également inclure le retour sur investissement des projets.

S'assurer que le processus de planification est continu

Lorsque les équipes élaborent un plan stratégique, elles doivent garder à l'esprit que les plans doivent être dynamiques et adaptatifs, afin de pouvoir tenir compte des changements attendus et inattendus.

L'idée générale de la méthodologie Agile adoptée par tant d'organisations est d'être flexible face aux conditions changeantes. En conséquence, la planification stratégique doit elle aussi être flexible. Dans l'environnement économique actuel, il est déconseillé d'actualiser les plans stratégiques une fois par an, voire tous les six mois. Des changements considérables peuvent se produire en un temps relativement limité, en particulier liés à l'essor de si nombreuses start-up s'appuyant sur des services cloud, qui facilitent le lancement d'une entreprise.

Comme l'a souligné le cabinet de conseil McKinsey & Co. dans un rapport de 2018, « les incertitudes stratégiques désordonnées et en constante évolution sont pléthore dans l'environnement économique actuel. Le cycle de planification annuel et l'univers linéaire des plans à trois ou cinq ans ne sont pas adaptés à ces réalités dynamiques. Un plan évolutif pouvant être actualisé si nécessaire s'avère plus judicieux. »

La meilleure façon de créer un tel plan est de mener des conversations stratégiques régulières avec l'équipe, par exemple en incluant immanquablement ses membres dans les réunions mensuelles de management. Pour que ces réunions soient productives, l'équipe doit tenir à jour :

  • Une liste dynamique des facteurs stratégiques les plus importants
  • Une liste de grandes évolutions planifiées
  • Un pipeline d'initiatives à mener à bien

“At each meeting, executives can update one another on the state of the market, the expected impact on the business of major initiatives underway, and whether it appears that the company’s planned actions remain sufficient to move the performance needle,” the McKinsey report says. That way, the strategy process becomes a journey of:

  • Vérifier régulièrement les hypothèses
  • Vérifier si la stratégie doit être actualisée
  • Déterminer si le contexte a tellement changé qu'une stratégie entièrement nouvelle est nécessaire

Cette philosophie de planification continue est également adoptée par l'Association for Strategic Planning (ASP), une organisation professionnelle à but non lucratif dont la mission est d'aider les personnes et les organisations à réussir grâce à une réflexion, une planification et une action stratégiques optimisées.

Comme l'indique cette organisation, « le monde évolue de manière inédite, et notre écosystème économique doit également évoluer pour permettre de rester en phase. En adoptant une philosophie adaptative, résiliente et transformative [ART], les dirigeants seront non seulement prêts à tirer profit des changements sans précédent qui caractérisent le contexte actuel, mais se trouveront également dans une position optimale pour promouvoir l'émergence d'un nouveau type d'entreprise durable dans les années à venir. »

Choisir la bonne technologie

Les plates-formes logicielles conçues pour aider les organisations dans leur planification stratégique peuvent faire la différence entre le succès et l'échec. Elles permettent aux entreprises d'établir des feuilles de route mettant la stratégie en corrélation avec les investissements et les résultats qui stimulent la transformation, l'exécution et la livraison.

Avec une feuille de route d'entreprise, les dirigeants peuvent :

  • Mesurer les progrès, comprendre l'impact des différentes décisions et adapter les plans en conséquence
  • Optimisez le financement et l'affectation des ressources à des initiatives transverses
  • Prioriser les initiatives, évaluer les alternatives de financement et comparer des arbitrages entre des propositions de décisions

Recherchez un logiciel qui offre des capacités de gestion de programmes pour définir des plans, suivre les statuts et mesurer l'avancement, ainsi que pour optimiser le retour sur investissement des initiatives stratégiques.

Il est également important de pouvoir tenir les parties prenantes informées et impliquées au moyen de rapports, de tableaux de bord et de visualisations interactives. Elles sont ainsi en mesure de profiter d'un système mettant la stratégie en lien avec les performances de réalisation afin d'analyser la progression et d'identifier des tendances.

Résumé et appel à l'action

Le concept de planification stratégique existe depuis des décennies dans le contexte de l'entreprise. À bien des égards, les principes qui s'appliquaient il y a des années sont encore en vigueur aujourd'hui. Mais ce qui diffère radicalement dans l'environnement économique est la nécessité de faire preuve d'une grande flexibilité pour pouvoir changer de cap à tout moment.

Même lorsque la planification stratégique est une idée bien ancrée, les organisations et les équipes doivent se rappeler que savoir planifier repose sur une expérience d'apprentissage continu. Il existe toujours une meilleure façon de procéder ou quelque chose de nouveau à apprendre, même pour les parties prenantes qui possèdent une solide expérience de la planification au sein d'entreprises bien établies. Il est par exemple possible que les premières hypothèses concernant l'entreprise ou ses marchés étaient erronées et nécessitent d'être actualisées. Les membres de l'équipe de planification doivent toujours faire preuve d'ouverture d'esprit pour tirer les leçons des échecs et des faux pas, afin d'apporter des améliorations incrémentielles au processus de planification.

Prenez les bonnes mesures pour exceller dans la planification stratégique d'initiatives telles que la transformation numérique. Ceci permettra la création d'une feuille de route qui constituera un excellent guide sur la voie du succès et de la prospérité.