VAG Nürnberg optimiert die Bereitstellung mit strategischem Ressourcenmanagement

Die VAG Nürnberg betreibt den öffentlichen Personennahverkehr in Nürnberg und Umgebung mit täglich bis zu 600.000 Fahrgäst:innen in U-Bahnen, Straßenbahnen und Bussen. Das Unternehmen ist Teil des Konzerns „Städtische Werke Nürnberg GmbH“, der sich um Strom- und Energieversorgung sowie Infrastrukturservices in Nürnberg und Umgebung kümmert.Das Unternehmen ist Teil des Konzerns „Städtische Werke Nürnberg GmbH“, der sich um Strom- und Energieversorgung sowie Infrastrukturservices in Nürnberg und Umgebung kümmert.

Als Sven Pfeiff vor vier Jahren der IT-Abteilung der VAG beitrat, fand er eine Organisation vor, die mit grundlegenden Herausforderungen beim Projektmanagement kämpfte. Der Mangel an standardisierten Tools und Prozessen führte zu einer Kette von Problemen, die sowohl die betriebliche Effizienz als auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen gefährdeten.

Fragmentiertes Projektmanagement

• Die Teams arbeiteten in Silos und verfolgten jeweils ihre eigenen Praktiken und Methoden.
• Projekte wurden über Microsoft Office-Anwendungen verwaltet, die nicht miteinander vernetzt waren und keinen Überblick über alle Initiativen boten.
• Entscheidungen wurden isoliert und ohne umfassende Datengrundlage getroffen.
• Die Aufgabenkoordination im Team gestaltete sich äußerst kompliziert.
• Es gab keine projektübergreifende Transparenz.

Ineffizientes Ressourcenmanagement

• Die Mitarbeiter:innen standen permanent im Spannungsfeld zwischen operativen Aufgaben (Support, Fehlerbehebung, Systempflege) und termingebundener Projektumsetzung.
• Die Arbeitszuweisung folgte unstrukturierten Prozessen ohne klare Priorisierungskriterien.
• Ein mangelnder Überblick über die Ressourcenverfügbarkeit führte zu wiederkehrenden Projektverzögerungen und Qualitätsproblemen.

Organisationsweite Frustration unter den Mitarbeiter:innen

Interne Umfragen zeigten eine weitverbreitete Unzufriedenheit:

• Die Teams verlangten ein zu bewältigendes Arbeitspensum innerhalb der regulären Arbeitszeiten.
• Die Mitarbeiter:innen wünschten sich eine strukturierte Planung der Ressourcenzuweisung.
• Projektmitglieder forderten einen Überblick über die Projektaufgaben, einschließlich des zu erwartenden Arbeitsaufwands.
• Die IT-Leitung hatte Schwierigkeiten, Anträge auf zusätzliche Ressourcen oder externe Unterstützung zu begründen.
• Es fehlte an konkreten Daten, um Forderungen nach organisatorischen Änderungen zu rechtfertigen.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, startete die VAG einen gezielten Proof of Concept mit Planview ProjectAdvantage (ehemals Sciforma) in ihrer IT-Abteilung. Dieses Pilotprogramm, das zehn Mitarbeiter:innen und vier Projekte involvierte, zeigte beeindruckend schnell, wie die Plattform für Transparenz und strukturelle Verbesserungen sorgen konnte.

Nach einer ersten Orientierungsphase folgten drei wesentliche Schritte:

Umfassende Modellierung der Arbeitsauslastung

Über die traditionelle Projektverfolgung hinaus hat die VAG nun auch alle wiederkehrenden IT-Aktivitäten in ProjectAdvantage als Arbeitselemente der Projekte und Serviceprojekte aller Mitarbeiter:innen aufgenommen. Dazu gehören Fehlerbehebung, Workshops, Besprechungen, Schulungen und andere betriebliche Aufgaben. So kann der gesamte Arbeitsaufwand, wie von jedem einzelnen Teammitglied selbst eingeschätzt, genau dargestellt werden.

Grundauslastungsprojekt für alle Mitarbeiter:innen

Mit dem Grundauslastungsmodell wird berücksichtigt, dass bis zu 20 % der Arbeitszeit unvermeidbare Aktivitäten umfassen, die nicht mit der eigentlichen Arbeit zusammenhängen – z. B. sozialer Austausch, Wege zwischen verschiedenen Arbeitsorten, An- und Abmeldeprozesse sowie die Beantwortung kurzer E-Mails oder Chatnachrichten. Diese Grundauslastung wird in einem im Hintergrund laufenden Jahresprojekt geblockt, wodurch die Ressourcenplanung optimiert und Überlastung vermieden wird.

Diese Aufwandseinschätzungen basieren auf historischen Zeiterfassungsdaten und sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung der Planungsgenauigkeit.

Strategischer Prozess für das Ressourcenmanagement

• Ressourcenmanager:innen, in der Regel die Teamleitung, erkennen potenzielle Überlastungen im Voraus.
• Bei einer möglichen Überbeanspruchung wird ein Gespräch mit dem entsprechenden Teammitglied eingeplant, gefolgt von einer Diskussion zwischen Ressourcen- und Projektmanager:in zur gemeinsamen Lösungsfindung.
• Bei der Entscheidungsfindung werden alle Vor- und Nachteile berücksichtigt.
• Einblicke in bevorstehende Kapazitätsengpässe ermöglichen proaktive Personalentscheidungen.

Einbeziehung des Betriebsrats zur Einhaltung von Vorschriften

In Anbetracht der strengen Vorschriften zum Schutz von Arbeitnehmer:innen legte die VAG von Anfang an Wert auf die Beteiligung des Betriebsrats am Implementierungsprozess. Das Unternehmen präsentierte ProjectAdvantage als ein Tool, das die Belegschaft vor Überlastung schützt, anstatt die Leistung zu überwachen. So konnten sie sich nach dem einjährigen Proof of Concept die Genehmigung für die vollständige Einführung sichern.

Die Implementierung des Tools führte zu messbaren Verbesserungen in mehreren Bereichen:

Organisatorisches Wachstum und Erweiterung der Kapazität

• Teamerweiterung: Die IT-Abteilung wuchs von etwa 13 auf 25 Teammitglieder.
• Rechtfertigung von Investitionen: Die Daten aus ProjectAdvantage lieferten überzeugende Beweise für die Notwendigkeit externer Ressourcen und Berater:innen.
• Strategische Planung: Die Kapazitätsplanung erstreckt sich jetzt dank flexibler Ressourcenzuweisung über mehrere Jahre in die Zukunft.

Operative Exzellenz

• Bereitstellungsperformance: Die IT-Projekte werden jetzt konsequent pünktlich und gemäß den Qualitätsstandards umgesetzt.
• Skalierbarkeit: Der Erfolg des Pilotprojekts führte zur Genehmigung für die flächendeckende Einführung des Tools in der gesamten Städtische Werke Nürnberg GmbH.
• Prozesseffizienz: Seit der Einführung eines strukturierten Planungsansatzes für IT-Projekte kann die IT-Abteilung unvorhergesehene Anfragen effizienter verwalten.
• Weniger Überstunden: Die verbesserte Transparenz ermöglicht eine proaktive Supportplanung und minimiert Notfalleinsätze außerhalb der Regelarbeitszeit.

Optimierte Supportabläufe:

• Der optimierte Prozess für Problemmeldungen in ProjectAdvantage löste den uneinheitlichen Support per E-Mail und Telefon ab und steigert damit die verfügbaren Kapazitäten.
• Ein strukturierter Bedarfseingang mithilfe virtueller Assistenz erleichtert zudem die Priorisierung.

Bessere Kontrollmechanismen

• Externe Berater:innen müssen für die Rechnungsfreigabe ihren jeweiligen Zeitaufwand aufgabenbezogen in ProjectAdvantage dokumentieren.
• Standardisierte Prozesse stellen eine gleichbleibende Qualität bei der Projektausführung sicher.
• Ein transparentes Workload-Management verhindert inoffizielle Aufgabenzuweisungen.

Kultureller Wandel

• Ein gemeinsamer Überblick über die Ressourcenverfügbarkeit verbessert die Zusammenarbeit.
• Eine datenbasierte Entscheidungsfindung ersetzt die zuvor intuitive Ressourcenzuteilung.

Aufbauend auf diesem Erfolg entwickelt die VAG ihre Projektmanagementpraxis stetig weiter. Im Mittelpunkt stehen derzeit die formelle Etablierung des IT-PMOs sowie der Erwerb von Projektmanagement-Zertifizierungen über alle Fachbereiche hinweg. Sven Pfeiff und sein Team entwickeln zudem ein Managementhandbuch, um einheitliche Standards für die Durchführung von IT-Projekten festzulegen – auch für kleinere Wartungs- und Modernisierungsprojekte.

Das Unternehmen plant zudem die Integration von Microsoft Teams in ProjectAdvantage, damit Projektmitglieder schneller und einfacher in dem Tool zusammenarbeiten können, das sie ohnehin am häufigsten verwenden.