Eurotunnel sélectionne la solution Planview

À propos d’Eurotunnel

Le groupe Eurotunnel est chargé de la gestion de toute l’infrastructure du tunnel sous la Manche. Il contrôle le transport de poids lourds et de passagers (véhicules/bus) entre Calais, en France, et Folkestone, en GrandeBretagne. Eurotunnel est titulaire jusqu’en 2086 de la Concession du tunnel sous la Manche, le système de transport le plus rapide, le plus fiable, le plus simple et le plus respectueux de l’environnement pour franchir la Manche. Plus de 284 millions de personnes ont déjà emprunté le tunnel ces 18 dernières années. Eurotunnel propose également des services de fret ferroviaire transmanche avec sa filiale Europort. Pour en savoir plus : www. eurotunnelgroup.com.

Enjeu

Eurotunnel connaît un essor fulgurant depuis 18 ans, ce qui se répercute par une hausse sensible des exigences pour la DSI. Avant qu’Eurotunnel ne s’équipe de l’outil Planview de gestion de portefeuilles de projet, l’approche était, comme dans beaucoup d’entreprises, plutôt artisanale. L’entreprise avait donc des difficultés pour établir une liste exhaustive des projets en cours, ces derniers étaient gérés de manière informelle. Seuls les projets les plus importants faisaient l’objet d’une stratégie spécifique. Sans véritable vision d’ensemble, la gestion globale des projets était donc vouée à l’échec. Auparavant, la DSI était organisée selon le principe de ressources internes (chefs de projets, développeurs) dédiées par domaine. Désormais, elle a mis en place un modèle centralisateur, avec des objectifs transversaux.

« Notre modèle historique basé sur une équipe informatique par client ne fonctionnait plus, sauf à augmenter les effectifs de façon proportionnelle, ce qui n’était pas possible », reconnaît Jean Brunier, DSI du groupe Eurotunnel SA. « Nous souffrions, au niveau de la DSI, d’un manque de visibilité globale sur les projets, mais la satisfaction des clients internes était relativement bonne, puisque chacun avait sa propre équipe ! Mais à mesure que l’on s’organise de manière transversale, tant pour les MOE que pour les développeurs, il nous fallait un outil de pilotage, ne serait-ce que pour établir des listes de projets afin d’en recenser le nombre, l’objet et le périmètre. L’un des moyens privilégiés pour satisfaire ce besoin de coordination réside dans l’adoption d’un outil de gestion de portefeuilles de projet, qui nous apporte beaucoup de souplesse. »

« Aujourd’hui, avec Planview, nous savons exactement où nous en sommes, et quels projets décaler pour pouvoir mettre en œuvre rapidement une nouvelle priorité business. »

– Jean BRUNIER, IT Director, Eurotunnel

Solution

Pour Jean Brunier, il était clair dès le départ que le nouvel outil de gestion de portefeuilles de projet devait couvrir la totalité de l’activité. « Toutes les DSI disposent de procédures plus ou moins formalisées de gestion de projets, mais si l’on souhaite les industrialiser, tous les projets doivent être intégrés dans l’outil : si on ne planifie par exemple que 20 % des projets, cela ne sert à rien, le plan de charge des équipes ne sera complet que si 100 % des opérations est pris en compte », assure Jean Brunier. Pour Eurotunnel, l’un des principaux critères dans le choix de l’outil a été l’interface utilisateur, car un changement de méthode se passe mieux lorsque l’outil est accepté par tous. Ensuite, la souplesse est déterminante : il est important que l’outil vienne s’adapter aux règles préexistantes, mais si l’organisation change et que les façons de travailler évoluent, l’outil doit pouvoir refléter ces évolutions. Eurotunnel a rapidement opté pour Planview ; d’une part, parce que son outil a déjà fait ses preuves, et d’autre part, car l’entreprise dispose de nombreuses années d’expérience et d’un savoir-faire approfondi.

Une organisation claire par équipes

La DSI d’Eurotunnel (65 collaborateurs) est aujourd’hui organisée en plusieurs équipes. Cinq responsables de comptes, baptisés « Engagement Managers » et directement rattachés au DSI, sont en charge des relations avec les clients internes. Une autre équipe regroupe douze chefs de projets chargés de mener les projets pour le compte des Engagement Managers. Une troisième équipe réalise les solutions. Enfin, un « service delivery » est responsable de l’exploitation des serveurs, du support des postes de travail et du help desk.

« La moitié des collaborateurs de cette équipe sont des architectes systèmes, par exemple pour les serveurs et les télécoms ; l’autre moitié est composée de développeurs », poursuit Jean Brunier. « Nous avons également constitué des pôles de compétences centralisés qui travaillent pour tous les Engagement Managers. Ces derniers définissent les orientations stratégiques de l’évolution du système d’information. »

Privilégier une vision macroscopique

Les projets sont divisés globalement en cinq phases : le cadrage, le design (achats, conception, spécifications détaillées), le développement (paramétrage de l’outil ou développement spécifique), les tests et la mise en production, et la phase de stabilisation/amélioration. L’état d’avancement des projets est ensuite mesuré phase après phase.

« Chaque mois, avec l’outil Planview, nous regardons où en sont les projets par rapport à ces phases, en comparant les objectifs et les plannings initiaux. Cela nous permet d’avoir une parfaite maîtrise des projets », affirme Jean Brunier. « La phase de cadrage est donc une période cruciale, car ce sont les projets les mieux préparés qui ont le meilleur taux de réussite. »

Pour Jean Brunier, utiliser l’outil Planview présente également un avantage décisif pour un DSI : « Cela permet d’aller vers un mode collaboratif. Si jamais un retard intervient, on sait le rectifier aussitôt car on sait d’où il provient. Les clients internes savent désormais que nous sommes structurés et ils ne peuvent plus accuser la DSI pour des retards dont ils sont en réalité à l’origine. Tout le monde a adopté une attitude responsable. »

Le lancement d’un nouvel outil de gestion de portefeuilles de projet suppose de déployer des efforts particuliers pour l’accompagnement au changement, notamment pour les équipes impliquées dans la gestion des projets, qui sont soudain contraintes à davantage de formalisme, à élaborer des listes de projets et à établir des fiches détaillées pour chaque projet. Ce qui bouscule les habitudes de travail et crée des tâches supplémentaires à effectuer.

« Un outil de gestion de portefeuilles de projet va imposer des règles qui s’appliqueront à tous les projets et à tous les collaborateurs », souligne Jean Brunier. « Il faudra vivre avec au quotidien et si, à première vue, on croit perdre un peu de souplesse et de réactivité, en fait, on gagne en efficacité en ayant bien cadré les travaux des uns et des autres ! »