ISoSL: Introducing Strategic Portfolio Management with Stronger Prioritization

Das Interkommunale Zentrum für Spezialpflege in Lüttich (Intercommunale de soins spécialisés de Liège, ISoSL) wurde auf 2008 nach dem Zusammenschluss verschiedener lokaler Gesundheitseinrichtungen gegründet. Es betreibt mehrere Einrichtungen, die auf Psychiatrie, Geriatrie und Psychogeriatrie spezialisiert sind, sowie Altenpflegeheime in der Region Lüttich.

• Standort: Belgien
• Branche: Gesundheitswesen

Seit seiner Gründung arbeitet das IT PMO des ISoSL an der Einführung eines formellen Projektmanagementprozesses. Ziel war es, Daten zu konsolidieren und einen umfassenden Überblick über alle Projekte zu erhalten, um den Fortschritt und die Qualität der Projekte besser verfolgen zu können.

Nachdem er die Teammitglieder in die Grundlagen des Projektmanagements eingeführt hatte, beschloss Christophe Lejeune, der PMO Manager, der die Initiative anführt, die Dinge auf die nächste Stufe zu heben, indem er den Benutzern ein PPM Tool zur Verfügung stellte, mit dem sie ihre neuen Fähigkeiten anwenden und das Projektmanagement auf Portfolioebene ermöglichen konnten.

Da die vielen Einrichtungen und Abteilungen von ISoSL unabhängig voneinander Aktivitäten, liegt die Verantwortung für die funktionsübergreifende Kommunikation im Unternehmen bei zentralen Supportfunktionen wie der IT. Aus diesem Grund muss das IT PMO einen guten Überblick über die Aktivitäten in der gesamten Organisation haben und ist gut positioniert, um eine zentrale Rolle bei der Koordinierung und Verwaltung nicht nur der IT, sondern auch strategischer Projekte zu spielen.

Bessere Transparenz von Ressourcen

ISoSL benötigte ein zentrales Repository, das einen aktuellen Überblick über die IT-Ressourcenauslastung bietet. Diese verbesserte Transparenz war notwendig, um die Kapazitätsplanung zu verbessern, das Projektmanagement auf Portfolioebene zu optimieren und zu verhindern, dass sich Projekte auf unbestimmte Zeit verzögern.

Erleichterung einer besseren Priorisierung und Projektauswahlentscheidung

Ein weiterer Zweck der erhöhten Ressourcen-Transparenz war es, den Projekt-Bedarfseingang und die Projektauswahl zu verbessern. Jeder Bedarf, der so sinnvoll ist, dass er zu einem Business Case wird, wird einem halbjährlich stattfindenden strategischen IT-Ausschuss zur Genehmigung vorgelegt, der vom PMO-Team eingerichtet wird. Dieser Lenkungsausschuss benötigte verlässliche Daten – ob Projektionen oder Ist-Zahlen – um Vor- und Nachteile abzuwägen und Projekte unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen zu priorisieren.

Verbesserung der Budgetverwaltung und -planung

Projekte erfordern nicht nur personelle Ressourcen, sondern auch finanzielle Mittel. Da die Rolle des PMO immer strategischer wurde, war es zunehmend wichtig, die Kosten jeder Projektaufgabe zu berücksichtigen, um bei der Auswahl und Planung von Projekten auch finanzielle Aspekte zu berücksichtigen.

Technische Auswahlmöglichkeiten

"Nachdem wir etwa zwei Jahre an Planview gearbeitet hatten, wollten wir die Konfiguration so weit wie möglich einschränken, da wir feststellten, dass jede spezifische Entwicklung, die wir in Betracht zogen, kurz darauf in das Tool integriert wurde." Christophe Lejeune, PMO-Manager, ISoSL

Services

• Schulungen für Administratoren und Benutzer
• Implementierung und Integration Dienste

Eine drastische Reduzierung der Projektzykluszeiten

Verbesserte Transparenz, besseres Bedarfsmanagement und allgemeine Projektverfolgungsprozesse haben den Projektabschluss beschleunigt. Vor Planview blieben Projekte manchmal lange Zeit unvollendet, ohne dass jemand einen Sinn darin sah, sie zu vollenden. Mit Planview wird jetzt jedes Projekt verfolgt und abgeschlossen.

Außerdem hat die Organisation ihre Projektaktivitäten intensiviert. Als Christophe Lejeune zu ISoSL kam, verwaltete das Unternehmen nur eine Handvoll Projekte. Jetzt jongliert das PMO mit 22 gleichzeitig laufenden Projekten und erreicht dabei eine bessere Performance in Bezug auf Fristen und finanzielle Ziele.

Eine PPM-Kultur einführen

Nach der Konsolidierung aller Projekte in Planview setzte das PMO eine Richtlinie durch, nach der ein Projekt von seinem Initiator oder von einem Projektmanager aus derselben Abteilung geleitet wird. Dementsprechend mussten neue Bevölkerungsgruppen (Krankenschwestern, Architekten usw.) für die Verwaltung von Projekten und die Verwendung von Planview geschult werden. Die erfolgreiche Einführung wurde dank gezielter, maßgeschneiderter und selbstbestimmter Schulungen erreicht, die durch positive Bestärkung zur Anerkennung von Best Practices unterstützt wurden. Dies hat auch dazu beigetragen, eine Projektmanagement-Kultur im gesamten Unternehmen zu verbreiten.

Ein zunehmend strategisches PMO

Die Bereitstellung zuverlässiger und relevanter Daten für die Entscheider hat das Bedarfsmanagement und die Projektauswahl verbessert, so dass sie mit den strategischen geschäftlichen Zielen übereinstimmen.

Das IT-PMO ist der Schöpfer seines eigenen Erfolges, indem es große Performance im IT-Projektmanagement und eine hohe Benutzerzufriedenheit erzielt: Christophe Lejeune und sein Team werden immer häufiger mit Projekten betraut, die über die IT hinausgehen. So sehr, dass das IT-PMO schließlich zum strategischen PMO befördert wurde. Das strategische PMO, das direkt der Geschäftsleitung unterstellt ist, verwaltet nun Projekte aller Art.