DIE HERAUSFORDERUNG

Vor dem Hintergrund der Krise in der Finanzbranche und dem wachsenden Bedürfnis nach einer digitalen Transformation erkannte die Royal Bank of Scotland (RBS), dass sie ein höheres Maß an Transparenz und Kontrolle über die Art und Weise, wie sie Veränderungen in ihrem strategischen Portfolio umsetzt, schaffen musste. In der Bank wurden mehrere Methoden und Tools für das Projektportfoliomanagement auf unterschiedliche Art eingesetzt, was es schwierig machte, einen genauen Überblick über das gesamte Portfolio zu erhalten. Darüber hinaus wurden so die Kosten in die Höhe getrieben und die Innovation gebremst.

Die Lösung

RBS entschied sich für Planview Portfolios®, um ein „transparentes, kontrolliertes und effizientes Programm- und Projektportfolio“ zu erstellen und so die technischen Schulden und die Anzahl der Anbieter zu reduzieren. Durch die Integration von Planview Portfolios mit ihren Finanz- und HR-Systemen konnte die Organisation eine zentrale Informationsquelle für das Management und Berichtswesen ihres Projekt- und Programmportfolios schaffen. Ein noch wesentlicherer Transformationsschritt war die Anwendung von Lean-Agile-Methoden, um das Management von Entscheidungen und Investitionen im gesamten Unternehmen zu verändern.

„Wir mussten von einem konventionellen, auf traditionellen Methoden basierenden Betriebsmodell auf inkrementelle, iterative Ansätze der Werterbringung umstellen, um mit den sich rasch wandelnden Kundenanforderungen Schritt halten zu können.“

– Stephen Marjot, Leiter des Change Center of Excellence bei RBS

Über RBS

Founded in 1727, the Royal Bank of Scotland is one of the retail banking subsidiaries of The Royal Bank of Scotland Group, NatWest, and Ulster Bank. Approximately 71.200 employees currently operate around 700 branches throughout Scotland, England, and Wales. The bank provides a full range of banking and insurance services to personal, business, and commercial customers.

Die Herausforderung: mehr Agilität, um auf den Wandel zu reagieren

Da die Herausforderungen der Vergangenheit mit den Anforderungen der Gegenwart und Zukunft kollidieren, erkannte RBS, dass sie Veränderungen, Innovationen und das Projekt- und Programmportfolio anders angehen müssen. Mehrstufige Kontrollen, unterschiedliche Tools, manuelle Abläufe und mangelnde Transparenz hemmten die Fähigkeit der Bank, Ideen schnell umzusetzen und Mehrwert zu erbringen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Lösung: Zusammenspiel von traditionellem PPM mit Lean-Agile-Praktiken und -Prinzipien

RBS vereinfachte sein PPM-Toolset durch die Implementierung von Planview Portfolios als Standard, um Portfoliotransparenz von der Finanzgenehmigung bis zur Programmebene zu schaffen, einschließlich Risiken, Problemen, Abhängigkeiten und dem Status der Umsetzung der gewünschten Ergebnisse. Durch die Konfiguration von Planview Portfolios zur Unterstützung eines Lean-Portfoliomanagement(LPM)-Ansatzes kann RBS nun Programme priorisieren und Abhängigkeiten innerhalb der Organisation definieren. Marjot ist davon überzeugt, dass echte Transformation mehr ist als ein Tool oder eine Methode. Es geht darum, eine agiles Mindset zu haben und Lean-Agile-Praktiken in Verbindung mit einer Plattform, die diese unterstützt, zu nutzen. So kann die Art und Weise, wie das Unternehmen über Planung und Finanzierungsprioritäten denkt, verändert werden.

„Wir leben in einer komplexen Welt, in der wir sowohl traditionelle als auch agile Arbeitsweisen unterstützen müssen“, sagt der Leiter des Chance Center of Excellence der Bank. „Wir verwenden Planview Portfolios, um sicherzustellen, dass die traditionellen Arbeitsweisen und die Kennzahlen, das Management, die Kontrolle und die Transparenz erhalten bleiben. Aber erst als wir die Führungsebene überzeugen konnten von Business Cases auf Arbeitsebene, die auf detaillierten Priorisierungsinformationen basierten, zu Business Cases auf Bereichs- bzw. Value-Stream-Ebene, die auf Investitionsergebnissen basierten, überzugehen, konnten wir wirklich Fortschritte erzielen.“

RBS integriert Agilität in der gesamten Organisation und erweitert in diesem Rahmen seine Planview Portfoliomanagement-Lösung um LPM- und Agile-Methoden, um schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Die Führungskräfte erhalten jeden Morgen Einblicke in den Status des Portfolios. „Es spielt keine Rolle, welche Programme wir durchführen oder wie viele davon traditionell oder agil sind“, erklärt Marjot. „Die Führungsebene erhält einen transparenten Überblick über die Probleme, die in den letzten 24 Stunden aufgekommen sind. Auf dieser Grundlage kann sie dann feststellen, wie Agile-Methoden die Ergebnisse verbessern können.“

Die Ergebnisse: Unternehmensagilität von innen heraus

Durch eine Neubewertung der aktuellen Prozesse im Hinblick auf Agilität konnte RBS die Anzahl seiner Business Cases von 400 auf 25 pro Jahr reduzieren. Der Genehmigungsprozess für jeden Business Case wurde im Vorfeld als erster Schritt nach der Investitionsplanung verwaltet. Dadurch entfiel die Notwendigkeit von Programm-Business-Cases, und die Prozesse für die Inanspruchnahme von Finanzmitteln sowie die Startprozesse wurden vereinfacht und die nötige Zeit von acht Wochen auf weniger als 12 Tage reduziert.

So konnte dies erreicht werden:

  • RBS überprüfte die Dokumentationsanforderungen für einen traditionellen Business Case und änderte sie von der Programm- auf die Portfolioebene.
  • Die Entscheidung, ein Programm voranzutreiben, wird von dem Business getroffen, das das Programm finanziert. Nach dem Agile-Prinzip liegt die Entscheidungsgewalt bei der Person, die das Programm leitet. Diese ist für die Geschäftsergebnisse verantwortlich, die mit den bereitgestellten Mitteln erzielt werden.
  • Die Stakeholder können die Programm-, Fortschritts- und Performancedaten über Dashboards nahezu in Echtzeit abrufen, was für eine transparente Bereitstellung sorgt.
  • Externe Governance-Foren wurden abgeschafft und eine aktive Governance wurde eingeführt. Die Führungskräfte beteiligen sich, indem sie zum PI-Planning-Event erscheinen, um den Kontext, die Anleitung und die Finanzierung zu bieten und ein Governance-Forum für die nächsten drei Monate Arbeit zu schaffen.

Vor fünfzehn Monaten brauchte RBS noch acht Monate, um wertschöpfende Arbeit umzusetzen. Heute kann die Bank in weniger als vier Wochen Mehrwert erbringen, was einer fünf- bis sechsmonatigen Verbesserung der betrieblichen Effizienz (in Bezug auf Zeit und Geld) gleichkommt.

Die Zukunft: Integration und kontinuierliche Verbesserung

Für Marjot ist der Weg hin zur Unternehmensagilität noch lange nicht zu Ende. „Eine Agile-Transformation muss von innen heraus kommen“, sagt er. „Es ist nicht nur eine Struktur, ein Prozess oder eine Methode, sondern ein Verhalten. Wir können immer etwas verbessern, vereinfachen und für den Kunden optimieren.“ Marjot und sein Team planen, die Lean-Agile-Prinzipien und -Methoden auf die aktuellen Prozesse auszudehnen, um die Arbeitsweise der Organisation langsam zu verändern.

Sie planen, traditionellen Unternehmensplanungs- und Portfoliomanagementfunktionen von Planview Portfolios mit Planview AgilePlace und anderen Agile-Tools für die Verwaltung von Teamarbeit zu integrieren, was eine vollständige Transparenz und Vernetzung über die gesamte Organisation hinweg ermöglicht. Die integrierte Architektur gibt dem Unternehmen ein höheres Maß an Komfort und Kontrolle über die Agile-Umsetzung, da es weiterhin in der Lage zu schnelleren Bereitstellungen ist.

Sehen Sie sich dieses Video an, um von Steve Marjot mehr über die Transformation von RBS zu erfahren.

„Eine Agile-Transformation muss von innen heraus kommen. Es ist nicht nur eine Struktur, ein Prozess oder eine Methode, sondern ein Verhalten. „Wir können immer etwas verbessern, vereinfachen und für den Kunden optimieren.“ – Stephen Marjot, Leiter des Change Center of Excellence bei RBS

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