Das Produktbetriebsmodell als Erfolgsfaktor Kernprinzipien für Führungskräfte

Was ist ein Produktbetriebsmodell?

Ein Produktbetriebsmodell ist ein strategisches Framework, das die Teams, Prozesse und Systeme eines Unternehmens auf die Bereitstellung eines bestimmten Produkts ausrichtet und dabei den Schwerpunkt auf den Mehrwert und die kontinuierliche Verbesserung legt. Das Produkt selbst steht dabei im Mittelpunkt aller Abläufe.

Das Konzept des Produktbetriebsmodells entstand, als Softwareunternehmen die Vorteile der Organisation funktionsübergreifender Teams rund um Produkte anstelle von Projekten erkannten.Dr. Mik Kersten formalisierte den Ansatz mit dem Flow Framework®, das er 2018 erstmals in seinem Buch „Project to Product“ vorstellte. Dieses Modell wird heute von allen Arten von Organisationen zur Verwaltung der Software Delivery genutzt.

Hauptunterschiede zu traditionellen Betriebsmodellen

Was bedeutet die Einführung eines Produktbetriebsmodells für Ihre Organisation? Die wichtigsten Unterschiede zu einem traditionellen Betriebsmodell liegen in der Struktur, der Entscheidungsfindung und den Kennzahlen.

Organisationsstruktur

In einem traditionellen Betriebsmodell verfügen funktionale Abteilungen wie Marketing, IT und Finanzen über separate Berichterstattungs- und Genehmigungsprozesse. Das Konzept des Produktbetriebsmodells entstand, als Softwareunternehmen die Vorteile erkannten, funktionsübergreifende Teams um Produkte statt um Projekte zu organisieren.

Ansatz für die Entscheidungsfindung

Auch die Entscheidungsfindung ändert sich grundlegend. Unternehmen, die nach alten Methoden arbeiten, zeichnen sich durch zentralisierte Entscheidungshierarchien aus und legen besonderen Wert auf Prozesskonformität und Standardisierung. Das Produktbetriebsmodell überträgt die Entscheidungsbefugnis auf Teams, die direkten Zugang zu den Kund:innen haben und die Marktbedürfnisse aus erster Hand kennen.

Erfolgskennzahlen

Der Erfolg wird anders gemessen. Traditionell konzentrierten sich Unternehmen auf interne Effizienzkennzahlen, abteilungsspezifische KPIs und operative Exzellenz, um ihren Erfolg zu quantifizieren. In einem Produktmodell basiert die Erfolgsmessung jedoch auf kundenorientierten Ergebnissen, der Produkt-Performance und dem Mehrwert.

Die entscheidende Rolle von Produktbetriebsmodellen in der modernen Geschäftswelt

Die Investitionen in Technologie steigen in allen Branchen. Analyst:innen erwarten, dass die IT-Investitionen im Jahr 2025 um 9,3 % steigen werden, mit einem noch stärkeren zweistelligen Wachstum in bestimmten Sektoren. IDC geht zudem von einer jährlichen Steigerung der Ausgaben für KI-Technologien um 29 % bis 2028 aus.

Angesichts dieser steigenden Ausgaben wollen Tech-Führungskräfte sicherstellen, dass jeder investierte Euro gerechtfertigt ist und ein spezifisches Ergebnis erzielt wird. Die Produktivität, Effizienz, Geschwindigkeit und Qualität ihrer Digitalisierungsbemühungen muss gesteigert werden.

Ein Produktmodell bietet die Managementstrukturen, Informationen und Prozesse, die erforderlich sind, um die oben genannten Geschäftsziele zu erreichen – insbesondere bei der Entwicklung digitaler Softwareerlebnisse.

Studien von McKinsey zufolge erzielen Organisationen mit ausgereiften Produktbetriebsmodellen „60 % höhere Renditen für die Aktionär:innen und 16 % höhere operative Margen“ im Vergleich zu leistungsschwächeren Organisationen. Forschungen von Planview zeigen die Kehrseite: In durchschnittlichen Unternehmen werden 75 % der Softwareentwicklungsbudgets durch mangelhafte Abstimmung, falsch priorisierte Teamaufgaben und weitere Ineffizienzen verschwendet.

Hören Sie sich die Podcast-Episode von Mik+One mit McKinsey & Company an, in der thematisiert wird, warum Produktbetriebsmodelle den Erfolg steigern.

Produktbetriebsmodelle sind nicht nur für Technologieunternehmen gedacht. Tatsächlich arbeiten 58 % der Softwareentwickler:innen in Branchen, in denen Software nicht das Hauptprodukt ist. Da immer mehr Nicht-Technologieunternehmen wie Softwareunternehmen arbeiten müssen, benötigen sie ein Betriebsmodell, das ihnen hilft, die Effizienz zu steigern.

Die Entwicklung von Produktbetriebsmodellen in modernen Organisationen

Es braucht Zeit, um eine Umstellung von einer traditionellen projektorientierten Arbeitsweise auf ein Produktbetriebsmodell vorzunehmen. Laut dem State-of-the-Industry-Bericht 2024 „Von Projekten zu Produkten“ von Planview befinden sich die meisten Organisationen (41 %) in der Phase „Experimente“, während 32 % in der Phase „Ausbau“ sind. Tatsächlich haben nur 12 % die Operationalisierungsphase oder den Reifeprozess erreicht.

Sieben Aspekte mit Veränderungsbedarf

Die Vorteile eines Produktbetriebsmodells sind unbestritten – dennoch erfordert die Einführung dieser Arbeitsweise erhebliche Änderungen in den grundlegenden Abläufen, insbesondere in sieben Schlüsselbereichen.

1. Transparenz und Abstimmung: Strategische Entscheidungen werden von Geschäfts- und Technologieabteilungen gemeinsam getroffen, wobei die vereinbarten Objectives und Key Results (OKR) berücksichtigt werden.
2. Erfolgsmessung: Der Geschäftserfolg basiert auf dem Mehrwert für die Kund:innen (Geschäftsergebnisse: Outcome) und nicht auf der Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben (Projektergebnisse: Output).
3. Organisationsdesign: Teamstrukturen verändern sich von temporären Teams zu dauerhaften, stabilen Produktteams.
4. Planung: Eine jährliche, anforderungsorientierte Planung wird durch iterative, Feedback-gesteuerte Prozesse ersetzt.
5. Finanzierung: Unternehmen setzen auf inkrementelle, Outcome-basierte Finanzierung statt auf vordefinierte, Output-basierte Budgets.
6. Bereitstellungszeitrahmen: Feste Enddaten werden durch ein kontinuierliches Bereitstellungsmodell ersetzt.
7. Risiko: Anstatt einer jährlichen Risikoplanung werden Risiken angegangen, sobald sie auftreten.

Unser Leitfaden „Steigern des Organisationstempos“ hilft Ihnen dabei, Ihre Organisation durch jeden dieser Bereiche der Veränderung zu führen.

„Man entwickelt kein starres Produktmodell, das zwei Jahre so bleibt. Der Schlüssel liegt in kleinen Anfängen, sorgfältigen Messungen, stetiger Iteration und kontinuierlicher Verbesserung.“

– Dr. Mik Kersten

Die vier Komponenten eines effektiven Produktbetriebsmodells sind:

1. Menschen
2. Prozess
3. Technologie
4. Governance

Bevor Sie jedoch Veränderungen in diesen Bereichen vornehmen können, muss sich Ihr Unternehmen an einem Flow-basierten Verständnis von Wertschöpfung orientieren.

Das bedeutet, dass die Wertströme bei der Softwarebereitstellung mit der gleichen Sorgfalt gestaltet werden müssen, wie sie in modernen Fertigungsbetrieben am Fließband üblich ist. Dazu gehört die Verfolgung der „Flow Items“, also der Arbeitselemente, die einen Wertstrom durchlaufen.

Laut Mik Kersten repräsentieren die vier Flow Items, die bei produktbasierter Arbeit am wichtigsten sind – Features (neue Funktionen), Defects (Mängel), Risks (Risiken) und Debts (technische Schulden) – alle Value-Einheiten, die durch die Wertströme Ihrer Organisation fließen müssen.

„Die vier Flow Items, die bei produktbasierter Arbeit am wichtigsten sind, sind Features, Defects, Risks und Debts.“

– Dr. Mik Kersten

Durch die Messung und Optimierung des Flows dieser Elemente können Organisationen ihm zufolge über die reine Verfolgung der Outputs hinausgehen und wirklich verstehen, wie Mehrwert erbracht und für die Kund:innen spürbar wird.

Sobald eine Einigung über die zu verfolgenden Flow Items besteht, analysieren die Teams diese Elemente, um Engpässe und Möglichkeiten zu deren Beseitigung zu finden. Anschließend können Organisationen den Fokus auf den Flow formalisieren, indem sie wichtige Veränderungen in den vier unten aufgeführten Kernbereichen vornehmen.

Menschen: Teams, Rollen und Verantwortlichkeiten

Die Umstrukturierung von Teams rund um Produkte erfordert eine erhebliche Umstellung. Im Gegensatz zu Projektmodellen, bei denen beliebige Mitarbeiter:innen der Arbeit zugewiesen werden, werden bei Produktmodellen dauerhafte, stabile Teams gebildet, die um Wertströme herum organisiert sind und klare Verantwortlichkeiten für bestimmte Produkte oder Services haben.Dies verringert die Zeitverschwendung durch Kontextwechsel und die Einarbeitung neuer Ressourcen für jedes Projekt.

Produktorientierte Teams benötigen drei Dinge, um erfolgreich zu sein:

• Funktionsübergreifende Zusammensetzung: Bilden Sie Teams, die alle erforderlichen Kompetenzen zur eigenständigen Wertschöpfung vereinen, um Übergaben und Abhängigkeiten zwischen funktionalen Silos zu minimieren. Mehr zu spezifischen Rollen, die in einem Team benötigt werden, finden Sie im Abschnitt „Rollen innerhalb des Produktbetriebsmodells“.
• Stärkung der Rolle von Produktmanager:innen: Stellen Sie sicher, dass Produktmanager:innen mit umfassenden Befugnissen den vollständigen Produktlebenszyklus steuern, strategische Entscheidungen treffen dürfen und primär für wertvolle Geschäftsergebnisse einstehen – nicht nur für formell abgeschlossene Projekte.
• Abstimmung der Führungskräfte: Priorisieren Sie die Abstimmung zwischen Geschäfts- und Technologieführungskräften hinsichtlich der Ziele und Geschäftsergebnisse, um die traditionelle „Blackbox“-Wahrnehmung der IT zu durchbrechen.

Prozess: Workflows, Zeremonien und Entscheidungsframeworks

Produktbetriebsmodelle verändern die Arbeitsabläufe im gesamten Unternehmen.

• Iterative Bereitstellung: Arbeiten Sie in kurzen Zyklen und beziehen Sie kontinuierliches Feedback ein, anstatt starren Projektplänen mit festgelegten Anforderungen zu folgen. Nutzen Sie regelmäßige „Standup“-Meetings und zweimonatliche Teamplanungssitzungen, um die Teams zu motivieren und ihren Fokus auf die gewünschten Geschäftsergebnisse zu richten. Am Ende jedes Zyklus sollten Sie den Mehrwert, der von den funktionsübergreifenden Teams und ihren Stakeholder:innen erzielt wurde, teilen und kommunizieren.
• Outcome-orientierte Planung: Wechseln Sie von einer Jahresplanung zur Quartalsplanung – auch bekannt als Big Room Planning oder Program Increment (PI) Planning. So können Sie leichter auf Marktveränderungen reagieren. Legen Sie kaskadierende Objectives und Key Results (OKR) fest, die Ihre strategischen Ziele mit den teambezogenen Zielen verbinden und eine klare Ausrichtung zwischen der täglichen Aktivität und den Geschäftszielen schaffen. Der Fokus der Teams sollte dabei auf messbaren Geschäftsergebnissen und nicht auf der reinen Abarbeitung von Aufgaben liegen.
• Flow-Optimierung: Messen Sie, wie effizient sich die Arbeit durch die Wertströme bewegt, indem Sie Kennzahlen verwenden, die Geschwindigkeit, Durchlaufzeit, Menge und Verteilung der Arbeitselemente erfassen. Dieser Ansatz verbindet die technischen Ergebnisse mit den Geschäftsergebnissen, macht Bereitstellungsengpässe sichtbar und ermöglicht rechtzeitiges Handeln. Nutzen Sie Standup-Meetings, um Risiken, Probleme und Engpässe auf der Ebene der einzelnen Teams zu identifizieren. Führen Sie regelmäßige Führungsbesprechungen durch, um ungeplante Arbeit, Kursänderungen und abgebrochene Arbeiten zu diskutieren, die zwischen den vierteljährlichen Planungssitzungen auftreten.
• Kundenfeedback-Loops: Entwickeln Sie Mechanismen zur schnellen Erfassung, Analyse und Umsetzung von Feedback der Kund:innen, um die Zeit zwischen der Identifizierung von Anforderungen und der Bereitstellung von Lösungen zu verkürzen. Dies stärkt die Beziehung zu den Kund:innen und führt zu adaptiveren, nutzenorientierteren Produkten.

Technologie: Tools und Systeme zur Unterstützung des Modells

Die Technologieinfrastruktur muss weiterentwickelt werden, um eine kontinuierliche Integration und Bereitstellung (CI/CD) zu unterstützen.

• Automatisierte Bereitstellungspipelines: Automatisieren Sie den Software-Delivery-Prozess von Anfang bis Ende, damit Teams Code regelmäßig, unabhängig und ohne manuelle Eingriffe bereitstellen können, um zuverlässige und konsistente Releases sicherzustellen.
• Wertstromtransparenz: Verwenden Sie Tools, die den gesamten Workflow von der Idee bis zur Umsetzung transparent machen. So können Unternehmen verfolgen, wie der Mehrwert durch die Organisation fließt, und Engpässe oder Ineffizienzen erkennen.
• Integrierte Toolchains: Vernetzen Sie Systeme über Entwicklungs-, Betriebs- und Geschäftsabteilungen hinweg, um Daten nahtlos auszutauschen, Silos aufzubrechen und umfassende Informationen für eine effektivere Entscheidungsfindung bereitzustellen.
• KI-fähige Architektur: Schaffen Sie die technische Grundlage, um Arbeit und Daten zu strukturieren, damit Teams mithilfe von KI die Produktivität steigern, repetitive Aufgaben automatisieren und vorausschauende Erkenntnisse für bessere Produktentscheidungen gewinnen können.

Governance: Aufsichts- und Rechenschaftsmechanismen

Governance-Modelle sollten nicht mehr die Leistungserbringung kontrollieren, sondern wertschöpfende Resultate ermöglichen.

• Einheitliche Geschäfts- und Produktüberprüfungen: Führen Sie regelmäßige, integrierte Überprüfungssitzungen durch, bei denen die Stakeholder:innen aus Geschäfts- und Technologieabteilung gemeinsam den Fortschritt anhand der Ergebnisse bewerten, Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung treffen und sich bezüglich der Prioritäten abstimmen.
• Ausgewogenes Investitionsportfolio: Entwickeln Sie einen strukturierten Finanzierungsansatz, bei dem Ressourcen gezielt auf Innovation, Pflege, Abbau technischer Schulden und Risikomanagement verteilt werden, um neben der Entwicklung neuer Features auch den langfristigen Erfolg des Produkts sicherzustellen.
• Strukturiertes Abhängigkeitsmanagement: Etablieren Sie formale Prozesse und Tools, um Abhängigkeiten zwischen Teams und Wertströmen zu identifizieren, zu verfolgen und aufzulösen, Engpässe zu minimieren und einen schnelleren Arbeitsfluss zu ermöglichen.
• Profitcenter-basierter Ansatz: Schaffen Sie ein finanzielles und kulturelles Framework, das Produktteams als Wertgeneratoren und nicht als Kostenstellen positioniert, und messen Sie ihren Erfolg an der Zufriedenheit der Kund:innen und den Geschäftsergebnissen statt an der Einhaltung des Budgets.

Kernteams, die sich auf ein Produkt konzentrieren, sind ein wesentliches Element eines Produktbetriebsmodells. Im Folgenden erfahren Sie mehr über die notwendigen Rollen und Verantwortlichkeiten in diesen Teams.

Produktmanager:innen: Verantwortlichkeiten und Auswirkungen

Eine wesentliche Komponente eines produktorientierten Betriebsmodells sind Produktmanager:innen mit tatsächlicher Entscheidungs- und Handlungskompetenz. Sie sind die Gatekeeper:innen für die gesamte Arbeit, die die Engineering-Teams leisten, und verbinden deren Aktivitäten mit den Geschäftsergebnissen. Mit Planview können Produktmanager:innen beispielsweise das Alter von Aufgaben sowie Kapazitätsbeschränkungen überprüfen. Wenn sie wissen, was für die Kund:innen am wichtigsten ist, können sie nur die wertvollste Arbeit an die Entwicklungsabteilung weiterleiten.

„Teamproduktivität analysieren und Kapazitätsengpässe identifizieren – diese Kompetenz müssen moderne Technologieführungskräfte im gesamten Unternehmen systematisch fördern.“

– Alan Manuel, GVP Product Management, Planview

Engineering-Rollen innerhalb des Produktbetriebsmodells

Engineers sind Mitglieder fester Produktteams, anstatt zwischen Projekten zu wechseln. Sie bauen ein umfassendes Fachwissen auf, während sie in kontinuierlichen Feedback-Loops direkt mit Produktmanager:innen und Designer:innen zusammenarbeiten. Diese Engineers sind für ihre gesamte Arbeit verantwortlich, vom Design bis zur Bereitstellung und Pflege. Ihr Fokus liegt nicht nur auf der Implementierung, sondern auch auf dem Verständnis der Auswirkungen auf das Geschäft sowie der Kundenerfahrung.

Integration von Design und UX

In Produktbetriebsmodellen arbeiten Designer:innen und UX-Spezialist:inneen während der gesamten Entwicklung als fest integrierte Teammitglieder zusammen, anstatt als temporäre Projektberater:innen zu fungieren. Sie untersuchen laufend das Nutzerverhalten, verknüpfen Entscheidungen mit Geschäftsergebnissen und entwickeln fundiertes Produktwissen, das es ermöglicht, die Bedürfnisse der Benutzer:innen mit den technischen Beschränkungen in Einklang zu bringen.

Unterstützende Rollen

Fachleute aus Product Operations, Data Science und DevOps fungieren als spezialisierte Mitarbeiter:innen, die die Kompetenzen des Produktteams erweitern. Product-Operations-Expert:innen etablieren skalierbare Prozesse und verwalten Abhängigkeiten, während Data Scientists verwertbare Erkenntnisse liefern, die Priorisierungsentscheidungen vorantreiben. DevOps-Engineers ermöglichen eine kontinuierliche Bereitstellung durch Automatisierung und arbeiten mit Produktteams zusammen, anstatt als Gatekeeper:innen zu fungieren.

Abstimmung Ihres Produktbetriebsmodells

In effektiven Produktbetriebsmodellen sind die Teams auf gemeinsame Ziele ausgerichtet. Auf diese Weise wird die Arbeit aller Beteiligten mit den strategischen Zielen verknüpft und die einzelnen Bemühungen werden in eine kohärente Wertschöpfung umgewandelt.

Diese Organisationen finden erfolgreich das Gleichgewicht zwischen zentraler Produktvision und -strategie und dezentraler Ausführung: Das Management gibt eine klare Richtung und Ergebniskennzahlen vor, während die Teams die nötige Entscheidungsautonomie haben, um Umsetzungsansätze zu bestimmen.

So entsteht ein harmonisierter Ansatz, bei dem traditionell getrennte Funktionen wie Produkt, Engineering und Marketing als integrierte Komponenten von Wertströmen mit gemeinsamer Verantwortung für die Ergebnisse agieren, wodurch die in traditionellen Modellen üblichen Übergaben und Fehlabstimmungen vermieden werden.

Die Planview Lösung für das strategische Portfoliomanagement bietet einen umfassenden Ansatz zur organisatorischen Abstimmung. Die fünf Elemente helfen Unternehmen, ihre strategischen Ziele schnell zu erreichen:

1. Kaskadierende Objectives: Die Plattform ermöglicht es Organisationen, OKR in den Systemen, in denen die Arbeit stattfindet, zu kaskadieren und zusammenzufassen. So wird sichergestellt, dass die Strategie direkt mit der Umsetzung verknüpft ist.
2. Fokus auf Geschäftsergebnisse: Planview unterstützt den Fokus auf Outcomes statt auf Outputs, indem kaskadierende Ziele und OKR genutzt werden, die die Organisation auf das wirklich Wichtige ausrichten.
3. Funktionsübergreifende Abstimmung: Durch die Verknüpfung von Strategie und Umsetzung in der gesamten Organisation fördert die Lösung bereichsübergreifende Geschäftserfolge.
4. Dynamische Planung: Planview ermöglicht Szenariomodellierungen, um Vor- und Nachteile zu visualisieren, Prioritäten anzupassen und strategische Initiativen inkrementell auf der Grundlage quantifizierbarer Geschäftsergebnisse zu finanzieren.
5. End-to-End-Transparenz: Die Plattform analysiert Performancedaten in der gesamten Organisation, um den Erfolg strategischer Initiativen zu messen.

Mit diesen Elementen können Organisationen die Time-to-Value verkürzen, das Vertrauen in strategische Investitionen stärken und Kapazitäten für vorrangige Initiativen freisetzen, um in einem sich schnell verändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die erfolgreiche Implementierung eines produktorientierten Betriebsmodells kann Zeit in Anspruch nehmen, wie die folgenden Branchenbeispiele zeigen – sie bringt jedoch auch erhebliche Vorteile mit sich.

Durch die Einführung eines Produktbetriebsmodells konnte Vanguard maßgebliche technische Veränderungen fünfmal schneller umsetzen.

Vanguard

Vanguard, ein führendes Investmentunternehmen mit einem verwalteten Vermögen von 9,5 Bio. USD für 5050 Mio. Anleger:innen, erkannte die entscheidende Bedeutung herausragender digitaler Erlebnisse, da nahezu alle Kundenkontakte auf digitalem Wege stattfanden.

2019 stellten sie fest, dass ihr projektbasiertes Modell Probleme verursachte. Mit durchschnittlich 50 gleichzeitig laufenden Epics und einem erdrückenden Missverhältnis von 6:1 zwischen geplanter und umgesetzter Arbeit waren die Teams massiv überlastet. Am Ende konnten sie nur 16 % der vorgeschlagenen Aufgaben tatsächlich fertigstellen.

Im Jahr 2020 startete Vanguard eine Modernisierungsinitiative. Sie wechselten zu einer öffentlichen Cloud-Infrastruktur, führten Microservices ein, setzten wieder auf Agile-Praktiken und bildeten spezielle Produktteams.

Bis 2024 hatten sie bedeutende Veränderungen umgesetzt: Der technische Wandel beschleunigte sich um das Fünffache, die Zahl der größeren Zwischenfälle sank um 75 % und die Zufriedenheit der Kund:innen erreichte Rekordhöhen.

Vanguard treibt sein Programm zur digitalen Produktentwicklung weiter voran, um das Ideenmanagement für die Produktentwicklung zu optimieren, Wertströme zu verbessern und fundiertere Entscheidungen zur Kapitalallokation zu treffen.

Fallstudie zu Vanguard lesen

Susan Schweitzer, Senior Flow Advisor bei Vanguard, schilderte auf dem Projekt to Produkt Summit 2024 den schrittweisen Umstellungsprozess des Unternehmens, der mit einer Testphase mit 10 Teams begann und letztendlich zur erfolgreichen Transformation von 750 Teams führte, ohne den Geschäftsbetrieb zu stören.

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Verizon

Die Consumer Group von Verizon ist ein weiteres Beispiel für ein Unternehmen, das erfolgreich ein Produktbetriebsmodell eingeführt hat. Abby Knowles, Vice President of Global Technology Solutions bei Verizon, und Archana Prabhu, Senior Director, Solution Architecture, berichten von ihrem mehrjährigen Prozess der Einführung agiler Methoden und eines produktorientierten Modells im großen Maßstab.

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Spotify

Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen musste Spotify sein Betriebsmodell nicht von Projekten auf Produkte umstellen, sondern übernahm schon früh produktorientierte Prinzipien. Rachel Dubois, ehemals Senior Product and Agile Coach bei Spotify, erklärt, wie sie OKR, agile Praktiken, Datenanalysen, Continuous Discovery, Design Thinking und Lean UX einsetzen, um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.

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Laut dem State-of-the-Industry-Bericht  „Von Projekten zu Produkten“ 2024 stehen 97 % der Organisationen vor mindestens einem Hindernis bei der Einführung von Produktbetriebsmodellen. Dazu gehören folgende:

• 50 % der Organisationen messen den Erfolg noch immer in erster Linie anhand von Kosten- und Qualitätskennzahlen und nicht am geschäftlichen Mehrwert.
• Nur 15 % können das Feedback ihrer Kund:innen innerhalb von Wochen einarbeiten.
• 65 % betrachten ihre Organisation nicht als Wertstromnetzwerk.
• Nur 35 % unterstützen die Produktmanager:innen in ihrer Rolle bestmöglich.
• Nur 15 % haben automatisierte, unabhängige Wege zur Produktion für alle Produkte.
• Lediglich 10 % verfügen über einen strukturierten Ansatz zur Verwaltung von Abhängigkeiten.

Diese Statistiken sind auf Ursachen zurückzuführen, die in großen Organisationen nur allzu häufig vorkommen, wie z. B. organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen, Herausforderungen bei der Skalierung, Hindernisse bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und Probleme bei der Messung der Effektivität.

Planview unterstützt Organisationen beim Überwinden dieser Hürden, indem es Folgendes ermöglicht:

• Abstimmung zwischen Technologie und Business durch umfassende, für alle nachvollziehbare Kennzahlen
• schrittweise Skalierung durch die Integration von Daten über den gesamten Produktentwicklungszyklus hinweg
• Verbesserung der Zusammenarbeit durch automatisierte Übergaben zwischen Teams
• Implementierung von Messsystemen, die sich auf den geschäftlichen Mehrwert und nicht auf traditionelle Kosten- und Qualitätsmetriken konzentrieren

Organisatorischer Widerstand gegen Veränderungen

Eines der größten Hindernisse, mit denen Organisationen konfrontiert sind, ist das Fehlen einer klaren, gemeinsamen Vorstellung ihres Produktbetriebsmodells. Der Widerstand gegenüber Veränderungen äußert sich häufig in Form von „Relabeling“: Dabei werden lediglich bestehende Rollen umbenannt, ohne dass die zugrunde liegenden Funktionen oder Verantwortlichkeiten angepasst werden, was besonders Produktmanager:innen häufig betrifft. Um dies zu vermeiden, setzen Spitzenorganisationen auf eine von Führungskräften geleitete Transformation, anstatt Veränderungen an Teams zu delegieren.

Um erfolgreich zu sein, muss die oberste Führungsebene den Wandel aktiv vorantreiben, indem sie das Portfoliomanagement so ausweitet, dass es sowohl Projekte als auch Produkte umfasst, die traditionellen Projektpläne durch Roadmaps und OKR ersetzt und die Anreize und Finanzierungsmodelle von Output- auf Outcome-orientierte Ansätze umstellt. Dies schafft eine einheitliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens und durchbricht die traditionelle „Blackbox“-Wahrnehmung der IT.

Skalierungsherausforderungen

Skalierung erfordert den schrittweisen Aufbau beständiger, funktionsübergreifender und Wertstrom-orientierter Teams anstatt temporärer Projektteams. In der Regel beginnen erfolgreiche Organisationen mit kleinen Pilotprojekten, wie der testweisen Flow-Messung in 10 Teams bei Vanguard, bevor Konzepte auf Hunderte von Teams ausgeweitet werden.

Durch die Betrachtung des Unternehmens als Wertstromnetzwerk – ein zusammenhängendes Netz von Wertströmen über Teams und Funktionen hinweg – können Führungskräfte Abhängigkeiten erkennen, Ressourcen bei sich ändernden Anforderungen anpassen und erfolgreiche Praktiken in der gesamten Organisation implementieren.

Hürden bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit

Isoliert arbeitende Abteilungen und Abhängigkeiten zwischen Teams sind zwei Beispiele für Herausforderungen, denen funktionsübergreifende Teams gegenüberstehen. Spitzenorganisationen gehen dies an, indem sie integrierte Planungsprozesse einführen, bei denen Geschäfts- und Technologieführungskräfte gemeinsam den Fortschritt im Hinblick auf die Geschäftsergebnisse überprüfen und kollektive Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung treffen.

Sie etablieren zentrale Produktteams, in denen Designer:innen, Engineering und Produktmanager:innen kontinuierlich während des gesamten Entwicklungslebenszyklus zusammenarbeiten, anstatt als separate Abteilungen zu agieren. (Dieser Ansatz eignet sich ebenso gut für bessere Abstimmung zwischen Vertriebs-, Marketing- und Customer-Success-Teams.)

Die erfolgreiche Bewältigung funktionsübergreifender Herausforderungen erfordert den Aufbau engerer Beziehungen zwischen Mitarbeiter:innen und Kund:innen, was Spitzenunternehmen doppelt so häufig gelingt wie leistungsschwachen Organisationen.

Messung der Effektivität

Spitzenorganisationen messen den Erfolg auf andere Weise: Sie implementieren Kennzahlen wie die Flow Metrics®, die die Effizienz und Effektivität der Arbeitselemente in den Wertströmen verfolgen. Dabei konzentrieren sie sich auf fünf Metriken:

1. Flow Velocity (Beschleunigung der Werterbringung)
2. Flow Efficiency (Engpässe bei vorgelagerten Aktivitäten)
3. Flow Time (Time-to-Market)
4. Flow Load (Bedarf im Vergleich zur Kapazität)
5. Flow Distribution (Anteile der verschiedenen Arten von Arbeitselementen)

Durch die Verknüpfung von Flow-Metriken mit dem Kundenerlebnis und den Geschäftsergebnissen schaffen Organisationen eine direkte Verbindung zwischen Entwicklungsaktivitäten und Geschäftserfolg, was eine bessere Entscheidungsfindung und Ressourcenzuteilung ermöglicht.

Wenn Ihre Organisation mit einer dieser Herausforderungen konfrontiert ist, sollten Sie die Planview Lösung für das Wertstrommanagement in Betracht ziehen. Sie bietet die Transparenz, die Integrationsfunktionen und die fachkundige Anleitung, die erforderlich sind, um eine gemeinsame Sprache für die Priorisierung von Investitionen sowohl für Führungskräfte als auch für Implementierungsteams zu schaffen und den Erfolg auf der Grundlage von Geschäftsergebnissen und nicht von Projekterleistungen zu messen.

Dr. Mik Kersten skizzierte in seiner Präsentation „Five Steps to a Product Operating Model“ auf dem Projekt to Produkt Summit 2024 fünf Muster, die Führungskräfte beim Aufbau eines Produktbetriebsmodells befolgen sollten.

1. Top-Down-Einführung des Produktbetriebsmodells

Anstatt Veränderungen an Teams zu delegieren, sollte die Transformation von der Geschäftsleitung geleitet werden. Die oberste Führungsebene muss den Wandel aktiv vorantreiben, indem sie das Portfoliomanagement so ausweitet, dass es sowohl Projekte als auch Produkte umfasst, die traditionellen Projektpläne durch Roadmaps und OKR ersetzt und die Anreize und Finanzierungsmodelle von Output- auf Outcome-orientierte Ansätze umstellt.

2. Bottom-Up-Definition des Produktwertstroms

Lassen Sie Ihr Portfolio aus den Teams heraus entstehen, statt Anforderungen von oben zu diktieren. Durch die Betrachtung des Unternehmens aus der Vogelperspektive als ein zusammenhängendes, team- und funktionsübergreifendes Netz von Wertströmen können Führungskräfte Abhängigkeiten erkennen, Ressourcen bei sich ändernden Anforderungen anpassen und erfolgreiche Praktiken in der gesamten Organisation etablieren. Überdenken und optimieren Sie Ihre Strukturen quartalsweise.

3. Einheitlicher Rhythmus für Geschäfts- und Produktprüfungen

Implementieren Sie integrierte Produktplanungsprozesse, bei denen Geschäfts- und Technologieführungskräfte gemeinsam den Fortschritt im Hinblick auf die Geschäftsergebnisse überprüfen. Dr. Mik Kersten empfiehlt, Wertstromanalysen zu einem Teil der vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen zu machen. Treffen Sie gemeinsam Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung, indem Sie Prioritäten und Kompromisse diskutieren.

4. Vernetzung von Outputs und Outcomes mithilfe von Flow-Metriken

Wählen Sie Ihre Kennzahlen nicht danach aus, wie leicht sie zu verfolgen sind. Spitzenorganisationen messen den Erfolg auf andere Weise: Sie implementieren Kennzahlen wie die Flow Metrics®, die die Effizienz und Effektivität der Arbeitselemente in den Wertströmen verfolgen – von Anfang bis Ende. Durch die Verknüpfung von Flow-Metriken mit dem Kundenerlebnis und den Geschäftsergebnissen schaffen Sie eine direkte Verbindung zwischen Entwicklungsaktivitäten und Geschäftserfolg. Verwenden Sie sie als Frühindikatoren und integrieren Sie die Flow-Optimierung in die Planung, um eine bessere Entscheidungsfindung und Ressourcenzuteilung zu ermöglichen.

5. Stärkung und Unterstützung von Produkt- und Engineering-Leiter:innen

Investieren Sie nicht in Team-Tools, sondern in Produkttalente und -werkzeuge. Stellen Sie Produktverantwortlichen alle relevanten Daten zur Verfügung, schulen und stärken Sie Ihr Produktmanagement und nutzen Sie KI, um diesen Prozess zu beschleunigen.

Sehen Sie sich hier die vollständige Präsentation von Dr. Mik Kersten an.

Die Fachexpert:innen von Planview haben ein Project to Product Maturity Assessment entwickelt, mit dem Führungskräfte ihren Fortschritt bewerten können, ergänzt durch praxisnahe Empfehlungen für die nächsten Schritte.

Diese Bewertung ist nur eine von vielen, die Führungskräften durch unser Angebot an Executive Briefings und Workshops zur Verfügung stehen. Unser Strategieteam bietet Ihnen in persönlichen Meetings eine umfassende Unterstützung: von Benchmark-Analysen über Empfehlungen zur Konsensfindung in der Führungsebene und kritische Erfolgsfaktoren bis hin zur Erstellung Ihrer individuellen Transformations-Roadmap. Am Ende profitieren Sie von einer individuellen, zusammenhängenden Bewertung Ihrer Organisation und einem Plan für die kurz- und langfristige Zukunft.

Ein Produktbetriebsmodell richtet Teams, Prozesse und Metriken auf den Mehrwert für die Kund:innen aus und fördert eine kontinuierliche Bereitstellung durch eine einheitliche Struktur, eine gestärkte Entscheidungsfindung sowie die Messung und Optimierung des Flows. Das Modell erfreut sich aufgrund seines transformativen Potenzials immer größerer Beliebtheit. Daten zufolge erwartet die Hälfte der Organisationen, dass 80 % ihrer Arbeit innerhalb der nächsten fünf Jahre produktorientiert sein werden – ein Anstieg von 60 % gegenüber heute.

Für Führungsteams, die bereit für eine Beschleunigung der Transformation sind, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, Planungs-, Finanzierungs- und Produktbereitstellungsmodelle neu zu definieren. Entdecken Sie unsere Ressourcen für Transformationsleiter:innen und Führungskräfte für digitale Innovation oder informieren Sie sich über die umfassenden Planview Lösungen, um Ihr Produktbetriebsmodell zu implementieren und zu optimieren.