Die Strategieplanung zählt zu den Grundkonzepten der betriebswirtschaftlichen Ausbildung. Es gibt allerdings viele falsche Vorstellungen, wie man sie angeht, wer beteiligt werden sollte und wie der Strategieplan umgesetzt werden soll, nachdem er erstellt worden ist. Unglücklicherweise führt diese Verwirrung häufig zu unvollständigen oder unzureichenden Plänen, die nicht mehr leisten, als ein Gefühl zu hinterlassen, dass man etwas „erledigt“ hätte. Zu den häufigsten falschen Vorstellungen zählen die folgenden:
1. falsche Vorstellung: Die Strategieplanung muss nur einmal pro Jahr erfolgen und konzentriert sich auf die nahe Zukunft.
Für viele Unternehmen ist die Strategieplanung eine jährlich vorzunehmende Aufgabe, die sich am Budgetzyklus orientiert. Dies kann zu einer kurzsichtigen Betrachtungsweise führen, bei der nur weitergeführt wird, was sich schon in der Entwicklung befindet, und nur eine begrenzte Anzahl an Initiativen für das Folgejahr geplant wird.
Dieser Ansatz schränkt häufig Innovationen und den erforderlichen Wandel ein, der nötig wäre, um die langfristige strategische Ausrichtung und die entsprechenden Prioritäten des Unternehmens zu erreichen. Eine Umfrage von Constant Contact ergab, dass 63 Prozent der Unternehmen nur ein Jahr (oder sogar noch weniger) in die Zukunft planen. Der Blick nach vorn kann sich riskant anfühlen. Daher ziehen manche Führungskräfte einen kurzsichtigeren Ansatz vor.
Im Gegensatz zu einer adaptiven Strategieplanung, die Veränderungen dann vornimmt, wenn ein Wandel eintritt, erlaubt ein jährlicher Planungsprozess keine derartige Flexibilität.
Darüber hinaus erwirtschaften viele Investitionen im ersten Jahr keinen ROI, was den falschen Eindruck erweckt, dass die Investition ein Fehlschlag war und die finanziellen Mittel umverteilt werden sollten. Ohne die angemessene Zeit zur Entwicklung messbarer Ergebnisse können Führungskräfte Ursache und Wirkung oder Abhängigkeiten nicht erkennen. Genau diese Kennzahlen erlauben aber kurzfristige Anpassungen, mit denen größere Agilität erreicht werden kann.
2. falsche Vorstellung: Die Führung sollte einen soliden Plan entwickeln, der vor allem die Risiken minimiert, und dann den Mitarbeitern verkünden, was zu tun ist.
Im Gegensatz zur traditionellen Strategieplanung, die hinter geschlossenen Türen stattfindet und die Ergebnisse in einem statischen Plan festhält, erfordert eine dynamische Planung, die den Wandel akzeptiert und nutzt, einen reaktionsschnelleren Plan, der die Mitarbeiter miteinbezieht. Gartner bemerkt dazu: „Anpassungsfähige Strategieplanung entfernt sich von einem starren Top-down-Prozess mit Blick auf den Kalender hin zu einem anpassungsfähigeren und ereignisgetriebenen Strategieansatz.“
Es gibt immer Risiken – und nicht jedes Risiko ist schlecht. Es kommt darauf an, die richtige Balance zwischen Risiko und erwartetem Nutzen zu finden. Der Harvard Business Review bemerkt dazu: „Echte Strategie bedeutet, Wetten einzugehen und harte Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei nicht darum, Risiken zu eliminieren, sondern die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.“ Bei der Strategieplanung geht es nicht um Perfektion, sondern darum, bei der Umsetzung anpassungsfähig zu bleiben.