Strategieplanung: Die Richtung festlegen, um Nutzen zu liefern

Gartner says, “Adaptability is the key to success in a volatile environment.” Executives need an adaptive strategy to manage threats as well as opportunities. Companies cannot ignore change nor wait to see what happens; winners embrace uncertainty and respond to changes as they happen.

Strategieplanung ist gleichzeitig visionär und realistisch. Sie betrachtet, wo Sie aktuell stehen, wohin Sie gelangen möchten und wie Sie planen, dies zu schaffen. Anstatt sich große Schritte vorzunehmen, ist es in diesen unsicheren Zeiten besser, kleinere Ziele festzulegen, die nacheinander abgearbeitet werden, also eine Folge kleiner Schritte, die in ihrer Gesamtheit dafür sorgen, dass sich das Unternehmen auf die richtigen Initiativen konzentriert, um dem Kunden kontinuierlich Nutzen zu bringen. Wenn Schritte klein und überschaubar sind, ist es leichter, den Kurs sich ändernden Prioritäten, Initiativen und Kundenanforderungen anzupassen

Bei der Strategieplanung geht es darum, strategische Ziele zu verstehen und zu priorisieren und dann den Weg festzulegen, durch den sie erreicht werden können. Der sich ergebende Strategieplan dient dann für das gesamte Unternehmen als Richtschnur.

Strategieplanung bedeutet nicht, dass die Führung eine Liste statischer Ziele und Aufgaben festlegt, die unbeachtet in einem virtuellen Regal verstaubt. Sie basiert auch nicht auf sicheren Annahmen oder Elementen, über die das Unternehmen die vollständige Kontrolle hat. Laut Harvard Business Review können Unternehmen beispielsweise zwar nicht die Ausgaben der Konsumenten, also ihren Umsatz, bestimmen. Sie können sich aber darauf konzentrieren, Kunden zu gewinnen und zu binden, und entscheiden, wie sie auf Veränderungen reagieren (starre vs. anpassungsfähige Strategie).

Während die Strategieplanung visionär ist, ist der Strategieplan weder vage noch unerreichbar. Unrealistische oder unvollständige Pläne entstehen, wenn Unklarheiten über die strategischen Ziele und Prioritäten bestehen. Damit Strategieplanung Nutzen bringt, müssen sich Unternehmen ihres Ansatzes bewusst sein und diesen mit Klarheit und Pragmatismus verfolgen.

Effektive Strategieplanung bietet Unternehmen jedweder Größe und Reife eine Menge Vorteile. Mit einer gemeinsam nutzbaren und anpassungsfähigen Roadmap zur Transformation entsteht ein unternehmensweites Gefühl von Klarheit und Zuversicht sowie ein Mechanismus für kontinuierliche Verbesserungen. Da die Strategieplanung abteilungsübergreifendes Engagement verlangt, sind die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen mit einem größeren Gefühl von Zugehörigkeit und Verantwortlichkeit bei der Sache und arbeiten produktiver.

Die Strategieplanung konzentriert die Ressourcen kontinuierlich auf die wichtigsten Prioritäten des Unternehmens anstatt auf To-do-Listen, Lieblingsprojekte, Eilaufträge in Notfällen und Projekte, die nicht mit den Geschäftszielen abgestimmt sind und keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Wenn Teams diese Prioritäten verstehen und sich darüber im Klaren sind, wie ihre jeweiligen Rollen zu ihrer Verwirklichung beitragen, sind gute Zusammenarbeit und Innovationen beinahe automatisch die Folge.

Die Strategieplanung zählt zu den Grundkonzepten der betriebswirtschaftlichen Ausbildung. Es gibt allerdings viele falsche Vorstellungen, wie man sie angeht, wer beteiligt werden sollte und wie der Strategieplan umgesetzt werden soll, nachdem er erstellt worden ist. Unglücklicherweise führt diese Verwirrung häufig zu unvollständigen oder unzureichenden Plänen, die nicht mehr leisten, als ein Gefühl zu hinterlassen, dass man etwas „erledigt“ hätte. Zu den häufigsten falschen Vorstellungen zählen die folgenden:

1. falsche Vorstellung: Die Strategieplanung muss nur einmal pro Jahr erfolgen und konzentriert sich auf die nahe Zukunft.

Für viele Unternehmen ist die Strategieplanung eine jährlich vorzunehmende Aufgabe, die sich am Budgetzyklus orientiert. Dies kann zu einer kurzsichtigen Betrachtungsweise führen, bei der nur weitergeführt wird, was sich schon in der Entwicklung befindet, und nur eine begrenzte Anzahl an Initiativen für das Folgejahr geplant wird.

Dieser Ansatz schränkt häufig Innovationen und den erforderlichen Wandel ein, der nötig wäre, um die langfristige strategische Ausrichtung und die entsprechenden Prioritäten des Unternehmens zu erreichen. Eine Umfrage von Constant Contact ergab, dass 63 Prozent der Unternehmen nur ein Jahr (oder sogar noch weniger) in die Zukunft planen. Der Blick nach vorn kann sich riskant anfühlen. Daher ziehen manche Führungskräfte einen kurzsichtigeren Ansatz vor.

Im Gegensatz zu einer adaptiven Strategieplanung, die Veränderungen dann vornimmt, wenn ein Wandel eintritt, erlaubt ein jährlicher Planungsprozess keine derartige Flexibilität.

Darüber hinaus erwirtschaften viele Investitionen im ersten Jahr keinen ROI, was den falschen Eindruck erweckt, dass die Investition ein Fehlschlag war und die finanziellen Mittel umverteilt werden sollten. Ohne die angemessene Zeit zur Entwicklung messbarer Ergebnisse können Führungskräfte Ursache und Wirkung oder Abhängigkeiten nicht erkennen. Genau diese Kennzahlen erlauben aber kurzfristige Anpassungen, mit denen größere Agilität erreicht werden kann.

2. falsche Vorstellung: Die Führung sollte einen soliden Plan entwickeln, der vor allem die Risiken minimiert, und dann den Mitarbeitern verkünden, was zu tun ist.

Im Gegensatz zur traditionellen Strategieplanung, die hinter geschlossenen Türen stattfindet und die Ergebnisse in einem statischen Plan festhält, erfordert eine dynamische Planung, die den Wandel akzeptiert und nutzt, einen reaktionsschnelleren Plan, der die Mitarbeiter miteinbezieht. Gartner bemerkt dazu: „Anpassungsfähige Strategieplanung entfernt sich von einem starren Top-down-Prozess mit Blick auf den Kalender hin zu einem anpassungsfähigeren und ereignisgetriebenen Strategieansatz.“

Es gibt immer Risiken – und nicht jedes Risiko ist schlecht. Es kommt darauf an, die richtige Balance zwischen Risiko und erwartetem Nutzen zu finden. Der Harvard Business Review bemerkt dazu: „Echte Strategie bedeutet, Wetten einzugehen und harte Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei nicht darum, Risiken zu eliminieren, sondern die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.“ Bei der Strategieplanung geht es nicht um Perfektion, sondern darum, bei der Umsetzung anpassungsfähig zu bleiben.

Ein Schlüsselelement jeglicher Strategieplanung ist die Einbindung von Stakeholdern jedes Geschäftsbereichs, von Mitarbeitern, die an vorderster Front arbeiten, sowie von Teilen der Belegschaft, die verschiedene Perspektiven in Bezug auf Geschäft, Wettbewerb, Markt und Kunden einbringen können. Strategieplanung erfordert eine Anstrengung des gesamten Teams, um das Gesamtgeschäft, Lieferanten, Partner und externe Kräfte zu bewerten. Der Strategieplan wird nicht von ganz oben verordnet; er ist die Richtschnur, mit deren Hilfe jeder Mitarbeiter seine Rolle beim Erreichen der Unternehmensziele erkennen kann.

3. falsche Vorstellung: Strategieplanung hat nur wenig Sinn

Gartner zufolge sind Führungskräfte der Meinung, dass 56 Prozent der Zeit, die für Strategieplanung aufgewendet wird, verschwendet ist. Und nur 31 Prozent der Mitarbeiter aus der Unternehmensstrategie gehen davon aus, dass ihre Strategiepläne das Unternehmen darauf vorbereiten, die Umsatzziele der nächsten fünf Jahre zu erreichen. Strategieplanung ist weder strategisch noch ist sie ein Plan.

Aber wenn Strategieplanung richtig, in geeigneter Geschwindigkeit und iterativ durchgeführt wird, richtet sie das Unternehmen auf den Erfolg aus, weil jeder Mitarbeiter weiß, wohin sich das Unternehmen bewegt und warum. Durch sie kann sich das Unternehmen schnell an geänderte Initiativen oder Prioritäten anpassen, ohne dass es zu größeren Disruptionen kommt. Auch werden weniger Ressourcen verschwendet und die Reaktionsfähigkeit nimmt zu. Die Strategieplanung ist die Basis für die Durchführung und Bereitstellung.

Challenges

Damit die Strategieplanung ein Erfolg wird, müssen Führungskräfte typische Herausforderungen meistern. Dazu zählt beispielsweise eine geeignete Kommunikation des Plans an das Unternehmen und das Aufbrechen fachlicher Silos, insbesondere in Bezug auf digitale Produkte und Dienstleistungen. Gartner kommt zu dem Schluss, dass 67 Prozent der Schlüsselfunktionen nicht in Übereinstimmung mit dem Geschäftsbereich und den Unternehmensstrategien arbeiten. Da sich unternehmerische Prioritäten und Ziele oft ändern, kann diese gemeinsame Ausrichtung besonders dann schwierig werden, wenn der Strategieplan nicht angepasst werden kann.

Gartner erwähnt auch, dass ein Mangel an Ressourcen weiterhin eine Herausforderung für Unternehmen bleibt, die versuchen, Verbesserungen beim Umsetzen ihrer strategischen Ziele zu erzielen. Viele Unternehmen geben zu, dass die Umsetzung ein wichtiger Knackpunkt sein kann, und eine erstaunlich große Zahl von ihnen ist nicht in der Lage, den Fortschritt im Hinblick auf die Ziele zu messen. Es gibt allerdings einen besseren Weg. Einen, der das Unternehmen in eine bessere Lage versetzt, um dem raschen Wandel zu trotzen und erfolgreich zu sein.

Lösungen

Die Strategieplanung ist ein komplexer Vorgang. Sie muss aber deswegen nicht kompliziert sein. Sobald ein Unternehmen mithilfe von Best Practices einen Rhythmus entwickelt hat, wird die Strategieplanung zu einem iterativen und dynamischen Prozess. Jenseits der typischen Schritte oder Phasen einer Strategieplanung gibt es allgemeine Empfehlungen, die das Fundament einer erfolgreichen Strategieplanung bilden:

• Nehmen Sie anfangs Feedback vom gesamten Unternehmen auf und richten Sie dann eine kontinuierliche Feedbackschleife ein, um den Fortschritt zu messen. Abteilungsübergreifendes Feedback bietet Führungskräften verschiedene Perspektiven und fördert zugleich das Engagement und ermutigt die Ideenfindung.
• Verknüpfen Sie die Strategieplanung immer mit den Unternehmenszielen und der Bereitstellung.
• Halten Sie die Dinge einfach und nicht zu umfangreich.
• Untersuchen Sie kontinuierlich das Geschäft, die Leistungsfähigkeit, vielversprechende Chancen, Marktveränderungen, den Wettbewerb usw., um während des gesamten Prozesses eine intelligente Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Gartner ist der Überzeugung, dass strategische Durchführung zur Erreichung strategischer Ziele anstelle von „widerstreitenden Prioritäten, überbeanspruchten Ressourcen und Verwirrung über die Stoßrichtung“ angewiesen ist auf „klare und konsistente Prioritäten, ausreichende Ressourcen und eine klare Richtung sowie einen eindeutigen Zweck“. Darüber hinaus müssen Unternehmen transparente Formen der Fortschrittsmessung im Hinblick auf diese Ziele entwickeln.

Eine häufig gestellte Frage im Zusammenhang mit der Strategieplanung lautet: Wann sollte sie stattfinden und wie oft? In den meisten Fällen lässt sich sagen, dass die Strategieplanung öfter als einmal pro Jahr stattfinden sollte. Gartner fand heraus, dass 83 Prozent der Strategien aufgrund falscher Annahmen scheitern können. Deshalb müssen diese Annahmen regelmäßig überprüft werden, damit Unternehmen in der Lage sind, rasch auf eintretende Veränderungen reagieren zu können.

Laut Management Help hängen das Timing und die Häufigkeit vom Umfeld und den Anforderungen des Unternehmens ab. Je stärker eine Branche oder ein Markt dem Wandel unterliegt, desto häufiger sind Planung und Überarbeitung erforderlich. Obwohl es keine allgemeine Richtlinie gibt, die für jedes Unternehmen und jedes Szenario geeignet ist, lassen sich dennoch einige Indikatoren aufzählen:

• Das Festlegen einer anfänglichen Mission sowie von Zielen und einer Ausrichtung bei neu gegründeten Unternehmen
• Unexpected disruptions, such as the COVID-19 pandemic
• Transformation, z. B. digitale, geschäftliche, organisationale und agile
• Jede neue Einführung – ob Produkte, Dienstleistungen oder Initiativen (intern wie extern)

Der Schlüssel zur Strategieplanung in dem sich aktuell schnell verändernden Umfeld liegt im Übergang von einer starren und umfassenden Planung hin zu einer dynamischen und anpassungsfähigen. Unternehmen müssen in der Lage sein, sich dem Wandel anzupassen und dabei kleinere Schritte bei der Durchführung in Richtung ihrer Ziele zu machen, anstatt Riesenschritte zu tun, die wenig Möglichkeiten zulassen, die Richtung zu ändern, falls es erforderlich wird. Eine dynamische Planung sorgt dafür, dass Unternehmen agil und auf die richtigen Prioritäten konzentriert bleiben, anstatt zu eng an Ziele gebunden zu sein, die nicht mehr mit den aktuellen Unternehmenszielen übereinstimmen.

A common strategic planning trap is to manage the plan and the progress using spreadsheets that become outdated as soon as data is entered.

Sie verlassen sich zu sehr auf die manuelle Übertragung von Daten zwischen verschiedenen Systemen und bieten kaum Transparenz in Bezug auf den wahren und aktuellen Status sowie die Ressourcen. Eine Strategieplanungs-Software sorgt im stattdessen dafür, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und die gleiche Richtung einschlagen. Darüber hinaus automatisiert sie Prozesse und liefert in Echtzeit ein transparentes und genaues Bild aller Aspekte des Strategieplans.

Unternehmen können auch Opfer falscher Kennzahlen werden. In der Balanced Scorecard heißt es: „Eine effektive Strategieplanung beschreibt nicht nur, welche Richtung ein Unternehmen einschlägt und welche Maßnahmen erforderlich sind, um Fortschritte zu erzielen, sondern auch, woran es seinen Erfolg erkennt.“

Messen heißt mehr, als sich nur die Kosten anzusehen. Es geht um ein Gesamtbild. Laut Gartner müssen Kennzahlen die Geschichte unterstützen, die Sie verkaufen wollen, und das messen, was für das Geschäft wirklich entscheidend ist.

Der Strategieplanungsprozess endet nicht mit der Messung, da sie nur dazu dient, die Leistungsfähigkeit in Richtung der Zielerreichung aufzuzeigen. Die letzte Phase besteht darin, den Plan auf Basis der gemessenen Kennzahlen zu aktualisieren. Unternehmen müssen es sich zur Gewohnheit machen, den Plan auf Basis geänderter Initiativen und Prioritäten regelmäßig zu aktualisieren.

The Hartford zufolge geben 37 Prozent der Unternehmen an, dass einer der Hauptgründe für den Erfolg von Strategie-Initiativen in der Tatsache zu sehen ist, dass bestimmte Initiativen gut mit der Gesamtstrategie übereinstimmten. Ändern sich Initiativen, muss sich auch die Strategie ändern.

Der Harvard Business Review empfiehlt, Strategien dann zu aktualisieren und anzupassen, wenn der Plan nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Dies erfordert kontinuierliche Messung, Feedback und Überprüfungen.

C-Level und Management

Wenn eine Krise eintritt, müssen Führungskräfte über alternative Wege nachdenken, den angestrebten Umsatz zu erreichen. Dabei dürfen sie allerdings nicht die bestehenden Wachstumsinitiativen, Prozessverbesserungen und langfristigen Strategien aus den Augen verlieren. McKinsey kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen, die in einer Krise frühzeitig und entschlossen reagieren, ihren Anteilseignern etwa acht Prozent mehr Gesamtrenditen liefern. Dynamische Strategieplanung reduziert Risiken und ermöglicht es dem Unternehmen, Prioritäten und Ressourcen schnell neu auszurichten, um auf Chancen zu reagieren.

Financial leaders

Führungskräfte im Finanzbereich müssen sehen können, wie Änderungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung die Investitionsfinanzierung des Portfolios beeinflussen. Dynamische Planung erlaubt es dem Finanzbereich, Mittel im Kontext des gesamten Portfolios umzuverteilen, indem verschiedene Prioritäten modelliert, Alternativen abgewogen und Kompromisse ausgelotet werden. McKinsey berichtete, dass Unternehmen, die 8 bis 10 Prozent ihres Budgets umverteilen, deutlich mehr Nutzen erzielen als solche, die weniger allokieren.

EMPOs

Laut Gartner geben 75 Prozent der Mitarbeiter in Strategiefunktionen an, dass die Harmonisierung von Strategie und Durchführung in den letzten drei Jahren zu einem der Hauptanliegen geworden ist. EPMOs sollten immer erkunden, wie das Unternehmen wettbewerbsfähiger und innovativer werden kann: Sie sollten den Wandel willkommen heißen, auf Krisen reagieren und Nutzen stiften. Dynamische Planung erlaubt einem EPMO einen flexiblen und anpassungsfähigen Plan, der Strategie, Bereitstellung und Durchführung miteinander verknüpft – unabhängig vom internen oder externen Umfeld.

Wandel und Transformation sind zur Norm geworden. Ein Verharren in der Komfortzone ist keine Option mehr und Unternehmen müssen Wege finden, um im Rahmen dieser Entwicklungen agiler bei der Durchführung und Bereitstellung strategischer Zielsetzungen zu werden. Dynamische Strategieplanung ist ein leistungsstarker Befähigungsmechanismus, der eine Basis für Anpassungsfähigkeit und die erfolgreiche Bereitstellung langfristigen Nutzens schaffen kann.