Programhantering i dagens företag

Dagens kontor för hantering av företagsutbud (EPMOs) står inför utmaningen att operationalisera strategiska planer. Varför är det strategiska utförandet så svårt? Studier har visat att två tredjedelar till tre fjärdedelar av alla stora organisationer kämpar med att genomföra sina strategier1. Programhantering är nödvändigt för att översätta den strategiska visionen över hela företaget, så att det blir möjligt att leverera resultat som ofta påverkar eller förändrar organisatoriska processer. Programhantering är ett effektivt sätt att bli medveten om fördelar snabbare och vid ett högre värde samtidigt som man skalar upp och överbryggar organisatoriska silos. Programchefer kan skapa resultatdrivna programplaner och färdplaner där beroenden kopplas samman tvärfunktionellt för att hantera dem holistiskt samtidigt som man säkerställer att organisationen prioriterar utförandet av strategin.

2019 Gartner Magic Quadrant for Project and Portfolio Management

Gartner har utsett Planview till en Ledare i May 2019 Gartner “Magic Quadrant for Project and Portfolio Management” och positionerat dem högst för sin genomföringsförmåga och längst fram för sin fulländade vision för andra året i rad.

Hämta rapporten: Gartner Magic Quadrant för projekt- och portföljhantering 2019

2019 Gartner Magic Quadrant for Project and Portfolio Management’

Hämta rapporten

Vad programhantering är (och vad det inte är)

Project Management Institute definierar programhantering som grupperingen av projekt i syfte att hantera dem tillsammans, med målet att realisera ökade fördelar. Men i verkligheten handlar det om mycket mer än en samling projekt som liknar varandra. Program är avsedda att skapa förändring i organisationen, i syfte att skapa tillväxt, ofta genom innovation. Det är svårt att genomföra strategier eftersom det ofta finns en hel del osäkerhet, och man behöver expertis över hela organisationen som arbetar med sina dagliga prioriteringar. Programhanteringsfunktionen gör det möjligt för organisationen att finansiera, prioritera och fördela resurser. Dessa medarbetare ses ofta som ledare, och de har djupgående kunskap om de aktuella organisatoriska förmågorna. Programhantering är inte:

  • Hantering av extra stora projekt. Program är utformade för att bestå av relaterade mindre projekt, men det faktum att ett projekt är stort betyder inte att det är ett program. Program måste kunna utföra projekt som anknyter till affärsmålen.
  • En taktik för utförande. Program är avsedda att leverera på ett specifikt organisationsövergripande mål, och förutom utförande, ekonomi och leverans av resultat innefattar programmet en hög grad av planering.
  • Pågående. Program pågår vanligtvis längre än projekt, men de har en definitiv slutpunkt.

Programhantering blomstrar inom organisationer som anammar osäkerhet och som utnyttjar kontinuerlig planering som en del av sin strategiska färdplan och process. Från idé till leverans är program avgörande för att man framgångsrikt ska kunna integrera strategi med utförande.

Projekthantering kontra programhantering

Projekthantering och programhantering må låta som liknande metoder, men de är mycket olika. Projekthantering avser samordning och tillsyn av en uppsättning aktiviteter som slutförts för att producera en produkt eller tjänst. Detta handlar vanligtvis om att definiera en detaljerad projektplan, hantera en budget, balansera resurser mot kapaciteten, mäta resultat och generera de rapporter som behövs. Projekt har ofta en fastställd budget, omfattning och tidsram för genomförandet. Projekt har också tydliga mått och mål som avgör hur framgångsrika eller misslyckande de blir – även i de fall då målen helt enkelt består av slutförande i tid och enligt budget.

Program har strategiska affärsmål, och ofta finns det en osäkerhet kring arbetet som ska utföras. Därför bör de godkännas och finansieras innan man definierar eventuella projekt. De passerar ofta silos och resulterar i förändringar av organisationen. Programchefer är beroende av att projektledare hjälper till med utförandet samtidigt som de behåller ansvaret för samordning och prioritering över hela organisationen så att man bidrar till att enskilda projekt i programmet levereras på ett framgångsrikt sätt. Många programchefer bestämmer inte direkt över projekthanteringsfunktionen eller dess gruppmedlemmar, men de bör demonstrera ledarskap och inflytande över hela organisationen. Programchefer detaljstyr inte utan samordnar och samarbetar med inte bara projektledare utan även med hela företaget i riktning mot de gemensamma målen. Programhantering är vanligt i större, mer mogna företag, främst eftersom behovet ökar när organisationer växer och innovationsarbetet tenderar att stagnera.

DEN VIKTIGASTE SKILLNADEN MELLAN PROJEKT- OCH PROGRAMHANTERING ÄR OMFATTNINGEN. PROJEKTHANTERING FOKUSERAR PÅ UPPGIFTER, TIDSFRISTER OCH TAKTISKT UTFÖRANDE. PROGRAMHANTERING FOKUSERAR PÅ STRATEGISK PLANERING, KONTINUERLIGA FÖRBÄTTRINGAR OCH REALISERING AV FÖRDELAR.

Utbudshantering är en centraliserad gruppering av projekt, processer och arbete för att säkerställa strategisk framgång. Målen för utbudshanteringen är att balansera rätt mix av resurser, ekonomiska medel och riskhantering samtidigt som man tar med projektens storlek, omfattning och komplexitet i beräkningen. Utbud kan klassificeras inte bara utifrån strategiska mål. Man kan välja den klassificering som är mest lämplig för verksamheten – avdelning, region, produkt, etc. När tyngdpunkten läggs på kraftfulla metoder för utbudshantering kan företag realisera ökade fördelar och direkt effekt på organisationens strategiska mål.

Är du redo för programhantering? Nå framgång med strategin, inte projekten

Misslyckade projekt är ett problem som har plågat projektledare under årtionden. Andelen projekt som misslyckas minskar nu i takt med att organisationer börjar bli strategiska när det gäller val av projekt och har ett direkt intresse av programhantering. Se bilden ovan från rapporten Pulse of the Profession – den visar andelen lyckade projekt över tid, och denna andel är nu på uppåtgående.

Genomsnittlig andel projekt
Genomsnittlig andel projekt

Av rapporten framgår även att kraftfulla projekt- och programhanteringsmetoder som kombineras med strategiimplementering i program resulterar i ökade framgångar.

På samma sätt som program inte bara kan klassificeras som stora projekt härrör förmågan att hantera program inte bara från erfarenhet av att hantera av stora projekt. Det krävs en annan uppsättning färdigheter och finjusteringar för att framgångsrikt leverera program. Några saker att överväga när man tänker på programhantering:

  • Genomför en strategisk plan och balansera samtidigt mot dagliga realiteter. Program skapar förändring. De kan utnyttja projekt för att leverera denna förändring stegvis och mäta det skapade värdet tillbaka till de strategiska målen. På detta sätt kan program hantera förändringen de skapar samtidigt som de utvecklas i takt med att de tillägnar sig ny information.
  • Operationalisering av strategiska initiativ sker över hela organisationen och överbryggar silos. Att hantera flera avdelningar, flera produkter eller rörliga mål innebär många utmaningar. Om man har en färdplan är organisationen medveten om prioriteringarna. En strategisk färdplan som innehåller det arbete som måste utföras över hela organisationen belyser beroenden samtidigt som man har en färdplan för lösa motstridiga prioriteringar
  • Det handlar om att se den större bilden. Program är knutna till strategiska mål, och de finansieras för att skapa värde som behöver mätas under programmets livslängd. Att inse vilken inverkan programmet har på organisationen bidrar till att driva fram beslut för programmet och dess projekt. Förmågan att justera, prioritera och fatta beslut är viktigt i takt med att målen uppnås. När man blickar ut över allt arbete som en organisation utför kan det bli uppenbart att man siktar på perfektion inom områden där man redan har uppnått tillräckligt med värde, och där det i stället är dags att flytta fokus till andra strategiska initiativ. Inget företag måste vara bäst på samtliga sina affärsförmågor. De behöver vara bäst på de förmågor som kommer att driva tillväxten framåt.
  • Passion för samarbete. Programchefer tillbringar merparten av sin tid med att kommunicera, samarbeta och samordna tvärfunktionellt över hela organisationen. De kan verksamheten, och de vet hur man får saker gjorda. De litar på att projektledarna levererar samtidigt som de mäter resultaten, så att de kan fokusera på att leverera fördelar och förverkliga organisationens strategiska mål.

Förverkliga fördelarna

Att utnyttja programhanteringsmetoder är nödvändigt för att man ska kunna genomföra och förverkliga strategin. Med hjälp av program kan organisationen översätta strategin till genomförbara mål för att mäta prestandan och minska risken för misslyckande. Mått bör vara mätbara, uppnåeliga, och i linje med de övergripande målen för programmet. Det du bestämmer dig för att mäta kommer inte bara att driva programmet framåt utan även bidra till att definiera projekten och värdet som de bör uppnå. Hur och vad som levereras kan förändras, men det gör vanligtvis inte programmets strategiska mål. Om de har förändrats innebär det att strategin har förändrats och att organisationen måste reagera därefter. Det är därför det är så viktigt att programmen är en översättning av strategin och inte bara en kompletterande lista som är anpassad till den . Några exempel på mått för program är:

  • Finansiella mått: definiera investeringen och dess avkastning utifrån strategins ståndpunkt. Översätt vad organisationen är villig att finansiera och typen av avkastning som man tror att man kommer att uppnå. Skapa finansiella mått som kan mätas stegvis så att man undviker att skapa långa program som kväver flexibiliteten. Det är också viktigt att inse att enskilda mått inte berättar hela historien. Mogna organisationer kräver som ett minimum avkastning på investeringar, internränta, nettonuvärde och återbetalningstid, men om de inte kompletteras med andra uppgifter berättar de bara halva historien.
  • Operativa mått: bestäm vad du vill förbättra och hur du kan mäta det. Men utgå inte ifrån att det finns bara en väg att gå för att få det du önskar, och förutsätt inte att vägen redan är känd. Operativa mått kan, om de används rätt, hjälpa programchefer att hantera osäkerhet. Till exempel innebär en förbättring av kundupplevelsen inte alltid omedelbart en ekonomisk vinning (även om den förhoppningsvis är det på lång sikt), men den kan definitivt vara ett mål i ett program som ingår i en strategi för att minska kundbortfallet. Sedan behöver man mått på kundupplevelsen för att fastställa vad som behöver göras för att förbättra kundupplevelsen. Att förstå måtten driver programmet framåt och i slutändan även dess projekt, och denna kunskap kommer att avgöra hur man kan förbättra kundupplevelsen. Det första projektet i programmet skulle kunna vara att förstå hur man kan förbättra måtten i fråga om kundupplevelsen. Skulle kundupplevelsen till exempel förbättras och kundbortfallet i slutändan minskas genom kortare väntetider, kortare handläggningstider för ärenden, eller en ökning av antalet besvarade ärenden? Programplanen behöver inte veta hur processerna ska förbättras, det räcker med en uttalad förväntan om att uppnå målen. Den utförande verksamheten avgör om gruppen behöver kompletterande stödpersonal, vilken ny teknik som skulle kunna förbättra genomflödet av färdigbehandlade ärenden, eller om man behöver införa en ny process för att hantera ärenden som är komplexa eller som utgör undantagsfall. Måttet hjälper en att inse vad som kommer att leda till att man uppnår målet, och – vilket i vissa fall är viktigare – vad som inte kommer att göra det.
  • Mått kring företagsförmåga: för att uppnå ett framgångsrikt strategiskt utförande krävs att organisationer förstår vad de är bra på och vilka affärsförmågor som de bör fokusera på. Detta kan till och med vara en förutsättning för att skapa operativa mått. Kvantifiera var organisationen befinner sig idag och var de vill vara i fråga om de valda affärsförmågorna så att man kan spåra, övervaka och utvärdera effekterna av det som levereras genom hela programmet.
  • Risk: Detta är ett område som bör granskas under hela programmet. Det finns alltid en riskfaktor, och när man ska utvärdera programmets värde är det centralt att man riktar in sig på att arbeta med de projekt som har störst chans att nå framgång eller som har störst påverkan på organisationen. Risken behöver bedömas, hanteras och om möjligt minskas, men det är viktigt att man alltid är medveten om programmets risk och kommunicerar detta till externa berörda parter.

Dessa är bara några av de viktigaste måtten som man ska ha i bakhuvudet när man bygger upp programmet så att man säkerställer att det genererar maximala fördelar. Kom även ihåg andra nyckeltal som är viktiga för specifika projekt, och för programmet som helhet, och se till att de definieras och kommuniceras redan från start.

Läs mer

Programhanteringsfunktionen bidrar till det strategiska utförandet och resulterar i att man lägger mer tid på företaget, etablerar mått, mäter prestanda mot strategiska mål, kommunicerar, hanterar prioriteringar och hanterar förändringar inom företaget, över avdelningsgränserna. Detta skiljer sig mycket från de färdigheter en projektledare måste ha. När en organisation kan vara redo att börja bygga och genomföra program måste man utbilda bra programchefer. Om du vill ha mer information om hur man stödjer programchefer med lösningar och verktyg som passar deras behov i uppbyggnaden och utförandet av strategiska program i organisationen rekommenderar vi dig att läsa mer om Planviews lösningar och produkter, samt utforska de kompletterande resurserna nedan:

Mer resurser

Citat

  1. Därför kan strategiutförandet rasera – och vad man kan göra åt det, (2015) Harvard Business Review. Hämtad mars 2015