Transformation des Produktbetriebsmodells Schaffung der Strategieumsetzung

Untersuchungen haben ergeben, dass die Implementierung von Strategien bis zu 90% scheitern kann (laut einer Studie der Harvard Business School, die im gemeinsamen Planview-Economist Bridging the Gap Report zitiert wird). Dies deutet auf eine weit verbreitete Diskrepanz zwischen strategischer Absicht und Ausführung hin.

Ein häufiges Symptom einer Fehlausrichtung ist die Niederlage gegen die Konkurrenz. Wenn Unternehmen nicht in der Lage sind, eine auf den Marktbedarf abgestimmte Strategie effektiv umzusetzen, werden Kunden und Konkurrenten sie hinter sich lassen.

Ursachen für die Kluft

Eine Vielzahl interner und externer Faktoren kann dazu führen, dass Strategieumsetzung nicht übereinstimmt, z. B:

• Ungleichgewicht im Fokus des Managements: Führungskräfte konzentrieren sich oft mehr auf die Planung als auf die Implementierung, was zu einer natürlichen Tendenz zur Strategieentwicklung gegenüber der Implementierung führt.
• Überschätzung des Nutzens: Viele Führung neigen dazu, den Nutzen einer Strategie zu überschätzen und gleichzeitig zu unterschätzen, wie ein hochdynamisches operatives Umfeld ihr Potenzial verwässern kann.
• Capability-Lücken: Organisationen scheitern an der Erreichung strategischer Ziele, weil es ihnen an bestimmten Capability (z. B. an technischen Kapazitäten) mangelt, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind. Laut dem 2023 Projekt-zu-Produkt State of the Branche Bericht glauben die Führungen beispielsweise, dass IT-Teams 10X mehr als ihre tatsächliche Kapazität liefern können.

Wenn Ihre Organisation ständig damit kämpft, die angestrebten strategischen Ziele zu erreichen, könnte ein Produktbetriebsmodell Ihre Geschäftsergebnisse verändern.

Die Rolle von Betriebsmodellen bei der Überbrückung der Kluft

Unternehmen, die die Kluft zwischen Strategie und Implementierung erfolgreich überbrücken, setzen in ihrem gesamten Betriebsmodell drei miteinander verbundene Capabilities ein.

Ausrichtung und Kultur: Die Ausrichtung auf die Interessengruppen in Verbindung mit der richtigen Produktkultur schafft ein gemeinsames Verständnis von Richtung und Prioritäten in der gesamten Organisation. Das bedeutet, dass wir klare Entscheidungsrechte festlegen, die tägliche Aktivität mit der Strategie verbinden und die psychologische Sicherheit fördern, damit die Teams Annahmen in Frage stellen und sich schnell anpassen können. Ohne diese Grundlage leisten selbst gut ausgerüstete Teams Aktivitäten, die aneinander vorbeigehen.

Rechenschaftspflicht und Intelligenz: Datengesteuerte Rechenschaftspflicht in Kombination mit intelligenter Ressourcennutzung stellt sicher, dass Entscheidungen auf der Grundlage von Informationen getroffen werden und die Ressourcen zielgerichtet zum Flow fließen. Dies erfordert die Definition ergebnisbasierter Metriken (nicht nur Output-Metriken), die Schaffung von Feedback-Loops, die Probleme frühzeitig aufdecken, und den Aufbau von Governance-Strukturen, die Budget und Talente auf der Grundlage strategischer Wetten und nicht auf der Grundlage historischer Ausgaben zuweisen. Teams müssen in Echtzeit Transparenz haben, was funktioniert, und die Erlaubnis, den Kurs zu korrigieren.

Agilität und Befähigung: Organisatorische Flexibilität, unterstützt durch eine integrierte technologische Infrastruktur, ermöglicht es dem Modell, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und zu skalieren. Das bedeutet, dass Sie sich von isolierten Tools und Altsystemen verabschieden müssen, um vernetzte Workflows zu schaffen, die die Anzahl der Übergaben reduzieren, die Entscheidungsfindung beschleunigen und den Teams eine funktionsübergreifende Transparenz verschaffen. Technologie allein schafft keine Agilität, aber schlechte Technologie wird sie töten.

Zusammen verwandeln diese Capabilities ein Betriebsmodell von einer statischen Struktur in einen dynamischen Motor für die Ausführung.

Harmonisieren Sie Strategie und Ausführung mit der Lösung für das strategische Portfoliomanagement von Planview

Planview’s Lösung für das strategische Portfoliomanagement ist ein Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und -ausführung und ermöglicht Veränderungen in diesen fünf Bereichen:

• Kaskadierte Objectives und Key Results (OKR): Organisationen können Objectives und Key Results (OKR) in den Systemen, in denen die Aktivität stattfindet, kaskadieren und aufrollen.
• Fokus auf Geschäftsergebnisse: Planview legt den Schwerpunkt auf die Geschäftsergebnisse und nicht auf den Output, indem es kaskadierende Ziele und OKR einsetzt.
• Funktionsübergreifende Ausrichtung: Planview Connect verbindet die Strategie mit der Ausführung über mehrere Funktionen hinweg, um die Geschäftsergebnisse in der gesamten Organisation zu verbessern.
• Dynamische Planung: Planview ermöglicht Szenariomodellierungen, um Vor- und Nachteile zu visualisieren, Prioritäten anzupassen und strategische Initiativen inkrementell auf der Grundlage quantifizierbarer Geschäftsergebnisse zu finanzieren.
• End-to-End-Transparenz: Die Plattform analysiert Performancedaten in der gesamten Organisation, um den Erfolg strategischer Initiativen zu messen.

"Wir können Vor- und Nachteile zwischen und über unsere Portfolios hinweg abwägen, um unser Kapital bestmöglich und effizient zu nutzen. Wir können unsere finanziellen Risiken und unsere finanziellen Erträge messen und verstehen, warum wir in Dinge investieren." -Stellvertretender Vizepräsident des Enterprise PMO, Canadian Tire

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Canadian Tire verbessert die strategische Portfolioinvestitionsplanung mit Planview

Um von einem traditionellen Betriebsmodell zu einem Produktbetriebsmodell überzugehen, müssen Organisationen einige grundlegende Änderungen vornehmen. Dazu gehören, auf hohem Niveau:

• Teams entwickeln sich von zeitlich begrenzten Projektteams mit festen Endterminen zu dauerhaften Produktteams mit kontinuierlicher Verantwortung
• Erfolgsmetriken entwickeln sich von der "termingerechten, budgetgerechten" Lieferung zu Geschäftsergebnissen und Kundenzufriedenheit
• Die Finanzierung verlagert sich von jährlichen Projektbudgets zu kontinuierlichen Investitionen in Wertströme (AKA Produktlinien)
• Funktionsübergreifende Teams ersetzen Matrix-Ressourcenzuteilung
• Produktmanager werden zu primären Entscheidern gegenüber Projektmanagern
• Stakeholder werden zu eingebetteten Partnern und nicht zu externen Genehmigern

Eine typische Organisation wird nicht alle diese Änderungen auf einmal umsetzen, aber mit jeder Änderung wird eine Organisation zusätzliche Vorteile erschließen. Wir empfehlen, einen Zeitplan festzulegen, der die vollständige Implementierung unterstützt, wie Sie im nächsten Abschnitt sehen werden, um Ihre Fortschritte planmäßig zu halten.

Wichtige Schritte bei der Transformation des Betriebsmodells

Wenn Sie auf das Produktbetriebsmodell umstellen, planen Sie Ihre Umstellung anhand des folgenden groben Plans.

1. Bewertung und Vision (Monate 1-2): Analysieren Sie den aktuellen Zustand, definieren Sie das Zielmodell, sichern Sie sich die Unterstützung der Geschäftsführung und legen Sie Erfolgskriterien fest.
2. Design (Monate 2-4): Definieren Sie die Architektur des Produktportfolios, entwerfen Sie Teamstrukturen (5-10 Personen pro Team), etablieren Sie eine neue Governance und schaffen Sie produktbasierte Finanzierungsmodelle.
3. Pilot (Monate 4-8): Bringen Sie 2-3 Pilotprodukte auf den Markt, Teams befähigen mit Coaching und Autonomie, testen Sie neue Prozesse und entwickeln Sie sie auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse weiter.
4. Maßstab (Monate 8-18): Einführung in Wellen, Aufbau organisatorischer Capabilities durch Schulungen, Umgestaltung der Personal- und Finanzprozesse und Aufrechterhaltung einer transparenten Kommunikation.
5. Einbetten (Monate 18+): Institutionalisieren Sie Praktiken, etablieren Sie Mechanismen zur kontinuierlichen Verbesserung und steigern Sie die organisatorische Reife.

Die Transformation verläuft schneller oder langsamer, je nachdem, wie viele Menschen und Prozesse angepasst werden müssen. Je nach Größe können Organisationen damit rechnen, bis zu diesem Zeitpunkt vollständig auf das Produktbetriebsmodell umgestellt zu sein:

• 18-24 Monate (kleine Organisationen)
• 24-36 Monate (mittelgroß)
• 36-48+ Monate (große Unternehmen)

Organisationen, die diese Zeitspanne unterschätzen oder versuchen, sie zu verkürzen, leiden in der Regel unter Burnout, halb implementierten Prozessen und dem Rückfall in alte Gewohnheiten. Plan für die gesamte Reise.

Zeitplan und Erwartungen für Transformationsergebnisse

Kultureller Wandel braucht Zeit. Der Erfolg erfordert Geduld, das Engagement der Führungskräfte und einen schrittweisen Ansatz.

Sie sollten jedoch bestimmte Ergebnisse erwarten, wenn Ihre Organisation schrittweise auf das Produktbetriebsmodell umgestellt wird. Sie können zum Beispiel sehen:

• Erste Erfolge in den Monaten 3-6: Erhöhte Teamautonomie, schnellere Entscheidungen, verbesserte Moral und weniger Übergaben.
• Mittelfristige Erfolge in den Monaten 12-18: 30-50% Reduzierung der Time-to-Market, verbesserte Kundenzufriedenheit, bessere Ressourcenauslastung und messbare Produkt-Performance-Steigerungen.
• Langfristige Gewinne nach Monaten 24-36+: Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch Innovation und Marktreaktion.

Bewältigen Sie komplexe Veränderungen mit Planview’s Transformation Framework und Roadmap-Fähigkeiten

Das Framework für Transformation und die Roadmap-Capabilities von Planview bieten Organisationen einen strukturierten und dennoch flexiblen Ansatz zur Bewältigung komplexer Veränderungen. Die Technologie integriert die Strategieplanung, das Portfoliomanagement und die Überwachung der Ausführung und ermöglicht es der Führung, strategische Absichten auf höchster Ebene in umsetzbare und aufeinanderfolgende Initiativen zu übersetzen. Sie erhalten die Echtzeittransparenz und die anpassungsfähige Flexibilität, die Sie benötigen, um die Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell zu bewältigen.

"Fangen Sie klein an, messen Sie, iterieren Sie und überarbeiten Sie." – Dr. Mik Kersten

Die Unterschiede zwischen der alten Arbeitsweise und dem Produktbetriebsmodell helfen zu erklären, warum so viele Strategien nicht umgesetzt werden.

Das traditionelle, projektzentrierte Betriebsmodell ist auf Vorhersehbarkeit und Kontrolle ausgelegt. Wenn der Wandel langsam vonstatten geht, die Abhängigkeiten begrenzt sind und die Technologie in erster Linie eine Kostenstelle ist, funktioniert das Modell recht gut. In der Ära der agentenbasierten KI ist das gleiche Modell ein Hindernis für die strategische Umsetzung: Teams werden projektabhängig gebildet und wieder aufgelöst, Wissen geht zwischen den Initiativen verloren und die Finanzierung folgt eher den Dokumenten als den Geschäftsergebnissen. All dies schränkt die Strategieumsetzung ein.

Das Produktbetriebsmodell ist auf strukturierte Anpassungsfähigkeit ausgerichtet. Der wichtigste Mechanismus für die Lieferstrategie ist die kontinuierliche Fähigkeit, Produkte zu erstellen, weiterzuentwickeln und einzustellen. Es vernetzt, worauf sich die Mitarbeiter konzentrieren und wie Zeit, Geld und Entscheidungen durch die Organisation fließen, so dass die Ausführung der Strategie folgen kann.

Hauptunterschiede zwischen Modellen, die sich auf die Ausrichtung der Strategieumsetzung auswirken

Die Mechanik jedes Modells hilft zu erklären, warum sich die Strategie entweder ausbreitet oder stockt.

Zeithorizont

Wie lange die Teams zusammenbleiben und was sie sich im Laufe der Zeit aneignen, entscheidet darüber, ob sich die Strategie mit jeder neuen Initiative verstärkt oder zurücksetzt.

• Projekte: Zeitlich begrenzte Bemühungen mit festen Start- und Enddaten. Teams lösen sich auf, wenn das Projekt „Fertig“ ist, auch wenn sich noch Geschäftsergebnisse abzeichnen.
• Produkte: Ausdauernde Teams, die eine Capability, eine Reise oder ein Erlebnis über ihren Lebenszyklus hinweg kontinuierlich weiterentwickeln. Die Strategie wird durch kontinuierliche Iteration statt durch einmalige Maßnahmen umgesetzt.

Success metrics

Das, was gemessen wird, wird zu dem, worauf Teams optimieren. Deshalb ist die Entwicklung von Metriken einer der größten Hebel, um die Ausführung mit der Strategie in Einklang zu bringen.

• Projekte: Die Projektleistung wird anhand von Lieferzusagen beurteilt – pünktlich, budgetgerecht, im Umfang. Der Erfolg kann auch dann erklärt werden, wenn die Auswirkungen auf den Kunden oder das Geschäft unklar sind.
• Produkte: In einem Produktbetriebsmodell wird der Erfolg an nachhaltigen Geschäfts- und Kundengeschäftsergebnissen gemessen - Wachstum, Kundenbindung, Zufriedenheit, Produktqualität und Beitrag zu strategischen Zielen.

Ansatz für die Finanzierung

Die Umstellung der Funding-Flows ist oft das erste echte Signal dafür, dass ein Wandel von der Theorie zur Praxis wird.

• Projekte: Kapital- und Betriebsbudgets werden den einzelnen Initiativen über Business Cases zugewiesen. Die Mittel sind oft vorfinanziert und lassen sich nur schwer umverteilen, wenn sich die Bedingungen ändern.
• Produkte: Die Investitionen fließen in Wertströme und Produkte mit laufenden Budgets. Die Finanzierung kann inkrementell auf der Grundlage der Performance und der sich entwickelnden Strategie angepasst werden.

Struktur des Teams

Die Art und Weise, wie Teams gebildet werden, bestimmt die Zusammenarbeit, die Verantwortlichkeit und die tatsächliche Kapazität der Organisation zum Wandel.

• Projekte: Bei der gemischten Personalbeschaffung werden Mitarbeiter aus funktionalen Pools herangezogen. Der Einzelne jongliert mit mehreren Initiativen, was zu einem Hin und Her zwischen Kontexten und einer unklaren Verantwortlichkeit führt.
• Produkte: Engagierte funktionsübergreifende Teams (Produkt, Technik, Design, Daten, Betrieb) sind für ein End-to-End-Geschäftsergebnis verantwortlich. Sie arbeiten mit klaren Grenzen und abgestimmten Anreizen.

Accountability

Eigentumsmodelle beeinflussen, wie stark Teams in langfristige Geschäftsergebnisse im Gegensatz zu kurzfristigen Lieferungen investieren.

• Projekte: Projektmanager sind für Meilensteine und Ergebnisse verantwortlich, aber nicht immer für langfristige Geschäftsergebnisse. Sobald das Projekt abgeschlossen ist, sind die Eigentumsverhältnisse zersplittert.
• Produkte: Die Produktmanager und ihre Teams sind für die laufende Performance und den strategischen Beitrag ihres Bereichs verantwortlich. Die Eigentümerschaft bleibt bestehen, während sich die Strategie im Produktbetriebsmodell weiterentwickelt.

Entscheidungsfindung

Governance-Modelle bestimmen, wie schnell die Organisation lernen, sich anpassen und auf veränderte Bedingungen reagieren kann.

• Projekte: Die Projekt-Governance erfolgt über Gates, Statusberichte und formale Genehmigungen. Es kommt häufig zu Eskalationen; Entscheidungen werden oft von Ausschüssen getroffen, die weit von der Aktivität entfernt sind.
• Produkte: Die Governance legt strategische Leitplanken fest; die Teams treffen innerhalb dieser Grenzen die täglichen Entscheidungen. Führung orientiert sich an Geschäftsergebnissen und Metriken statt an Aktivität und Output.

„Planview hilft uns, die Strategie in Projektergebnisse umzumünzen.“ - PMO-Leiter & PPM-Plattform-Eigentümer, Endress+Hauser

Lesen Sie die vollständige Fallstudie: Strategieumsetzung dank umfassender Vernetzung: Endress+Hauser optimiert das Projektportfoliomanagement und verbessert die Zusammenarbeit

Vorteile der Umstellung auf Produktorientierung

Ein produktzentriertes Modell geht direkt auf die oben beschriebene Lücke in der Strategieumsetzung ein. Organisationen, die sich durch die Umstellung auf das Produktbetriebsmodell verändert haben, weisen häufig diese Merkmale auf:

Schnelleres Reagieren auf strategische Verschiebungen: Durchgängige Teams reduzieren den Aufwand für das Start-up und Herunterfahren und können Backlogs schnell neu ausrichten, wenn sich die Prioritäten ändern. Organisationen sehen in der Regel 30-50% schnellere Time-to-Market, da Übergaben und Genehmigungen abnehmen.

Stärkerer Kundenfokus: In einem Produktbetriebsmodell bedeuten direkte Feedback-Loops mit Kunden und Nutzern, dass strategische Absichten – wie „die digitale Akzeptanz verbessern“ oder „in neue Segmente expandieren“ – in der realen Nutzung getestet und verfeinert werden, nicht nur in Plänen.

Höheres Engagement und Stabilität des Teams: Klare Zuständigkeiten, nachhaltige Aufgaben und sichtbare Auswirkungen verbessern die Bindung an das Team und die Performance und verringern die Abhängigkeit von "heldenhaften" Bemühungen am Ende des Projekts.

Klareres Verständnis darüber, wo investiert werden sollte: Produkte werden zu finanziellen Einheiten mit transparentem ROI, so dass Sie leichter entscheiden können, wo Sie Ihre Investitionen verdoppeln, wo Sie Kurs ändern und was Sie aufgeben wollen.

Geringere strukturelle Verschwendung: Durch die Eliminierung von sich wiederholendem Projekt-Overhead (Initiierung, Übergabe, Einarbeitung) und die Minimierung des Hin und Her zwischen Kontexten wird Kapazität frei, um zu entscheiden, welche Probleme gelöst werden sollen – und um sich auf die Aktivität zu konzentrieren, die tatsächlich strategische Metriken voranbringt.

Herausforderungen bei der Umstellung

Der Wechsel von Projekten zu einem Produktbetriebsmodell muss ein strategischer Wandel sein, keine Umgestaltung des Organigramms. Andernfalls werden Sie Schwierigkeiten haben, diese Herausforderungen zu bewältigen, wie z.B.:

Kultureller Widerstand: Arbeitsweisen, Identitäten und Storys haben sich rund um die Projektumsetzung entwickelt. "Das haben wir schon immer so fertig gemacht" ist eine starke Unterströmung.

Reibungen im Finanzierungsmodell: Finanzprozesse, die für die Kapitalisierung von Projekten und jährliche Zyklen entwickelt wurden, stehen oft im Konflikt mit der kontinuierlichen Produktfinanzierung und der rollierenden Neuzuweisung.

Defizite bei Capability und Denkweisen: Ein geschäftsergebnisorientiertes Produktmanagement, inspiriertes und befähigtes Management im Engineering sowie eine datengesteuerte Entscheidungsfindung sind möglicherweise noch nicht als Capabilities verankert.

Komplexitätsmanagement: Da sich Produkte und Wertströme vervielfachen, müssen Organisationen die Ausrichtung über gemeinsame Plattformen, gemeinsame Daten und teamübergreifende Abhängigkeiten aufrechterhalten, ohne auf eine starke zentrale Kontrolle zurückzugreifen.

Diese Herausforderungen sind genau der Grund, warum ein bewusster Ansatz für das Produktbetriebsmodell und nicht ein verstreutes "Produktdenken" erforderlich ist.

Überwinden Sie die Herausforderungen bei der Transformation des Produktbetriebsmodells mit den adaptiven Capabilities von Planview

Mit Planview können Sie Projekt- und Produktmodelle nebeneinander laufen lassen, während sich die Organisation ändert, und dabei die Transparenz, die Governance und die anpassungsfähige Ressourcenzuteilung für beide aufrechterhalten. Die wichtigsten Capabilities sind so konzipiert, dass sie eine Brücke zwischen Projekt- und Produktdenken schlagen, so dass Sie Disziplin bewahren und gleichzeitig moderne Produktabläufe ermöglichen können.

Verwenden Sie Planview zum:

• Erstellen Sie eine einheitliche Ansicht auf Portfolioebene für beide Welten. Planview unterstützt sowohl das Projekt- als auch das Produktmanagement-Paradigma gleichzeitig.
• Ermöglichen Sie eine dynamische Zuweisung von Ressourcen und Investitionen. So können Sie bestehende Projektdisziplinen beibehalten, während Sie parallel dazu neue Produkt-Capabilities aufbauen.
• Behalten Sie Transparenz und Governance bei, wenn sich Organisationsstrukturen ändern. Einheitliche Dashboards, funktionsübergreifende Ressourcenpools und eine integrierte Roadmap verhindern das Chaos, das normalerweise mit der Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell einhergeht.

Sobald eine Organisation über produktorientierte Strukturen verfügt, braucht sie eine Möglichkeit, die strategischen Absichten in die Sprache der Produktentscheidungen zu übersetzen: Welche Geschäftsergebnisse sind wichtig, welche Wetten sind zu platzieren und wie werden die knappen Kapazitäten eingesetzt.

Drei Mechanismen übernehmen den größten Teil der Arbeit: OKRs, Portfoliomanagement und Produkt-Roadmaps. Zusammen bilden sie die Verbindung zwischen der Strategie und dem umgewandelten Zustand des Produktbetriebsmodells.

OKR Frameworks und Zielkaskadierung

OKRs sind eine Möglichkeit, die Strategie als eine kleine Reihe von ehrgeizigen Geschäftsergebnissen und messbaren Signalen für den Fortschritt auszudrücken. In einem Produktbetriebsmodell helfen OKRs dabei, autonome Teams auszurichten, ohne jeden Schritt vorzuschreiben.

"OKRs sind wie ein Nervensystem, das die Signale des Gehirns an alle Teile des Körpers weiterleitet." – Alan Manuel, GVP Product Management, Planview

Wenn OKRs gut eingesetzt werden, kann jedes Produktteam artikulieren, wie sein Backlog mit der Strategie zusammenhängt – und wo sie Beweise dafür finden, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Im Folgenden finden Sie Best Practices für OKRs.

Wie man OKRs strukturiert

• Die Ziele sollten sinnvolle Geschäfts- oder Geschäftsergebnisse beschreiben.
  • Beispiel: "Steigern Sie die Akzeptanz der digitalen Selbstbedienung."
• Key Results sollten 2-5 quantifizierbare Indikatoren definieren.
  • Beispiel: "Steigern Sie die Zahl der monatlich aktiven digitalen Nutzer um 25% 2 in den Quartalen."

Wie man OKRs auf jeder Ebene festlegt

• Das Management setzt 3-5 strategische Ziele pro Jahr. Die Absicht dieser Ziele sollte vom Management in die OKRs der Organisation einfließen.
• Produktportfolios und Wertströme definieren OKRs, die ihren Beitrag explizit aufzeigen.
• Die einzelnen Produktteams erstellen vierteljährliche OKRs, die ihre Aktivitäten mit diesen Portfolio Geschäftsergebnissen verbinden.
• Rund 30-40% der OKRs sollte von unten nach oben entstehen, um Raum für Innovation und Lernen zu lassen.

Häufig zu vermeidende OKR-Fehlschläge

• Behandlung von OKRs als Aufgabenlisten oder Statusverfolgung.
• Zu starre Kaskadierung, die den Teams keinen Spielraum für die Interpretation der Strategie in ihrem Kontext lässt.
• Zu viele Ziele zu setzen, verwischt den Fokus und macht die Strategie zu einer Wunschliste.
• Die Schlüsselergebnisse sind zu leicht zu erreichen; streben Sie ~70% Leistung an, um den Ehrgeiz hoch und das Lernen reich zu halten.

Portfoliomanagement als Tool zur Ausrichtung

Beim Portfoliomanagement in einer Welt des produktbasierten Geschäftsmodells geht es nicht mehr um die Genehmigung von Projektplänen, sondern um die kontinuierliche Zuweisung von Kapazitäten und Investitionen zu den Produkten und Wertströmen, die der Strategie am besten dienen. Führung sollten in der Lage sein, zu sehen und zu managen:

• Strategische Portfolios: Produkte und Wertströme werden nach Kundensegment, Reise oder strategischem Thema gruppiert. Die Führungen sehen auf einen Blick, wie viel Kapazität für jede strategische Priorität eingesetzt wird.
• Investment Governance: Jährliche Budgets zum Festlegen und Vergessen werden durch vierteljährliche Rhythmen ersetzt. Das Management nutzt standardisierte Daten zu Performance, Risiken und strategischer Eignung, um die Mittel dort umzuverteilen, wo sie die größte Wirkung entfalten können.
• Abhängigkeits- und Risikomanagement: Produktübergreifende Abhängigkeiten, insbesondere bei Plattformen und gemeinsam genutzten Daten, werden sichtbar gemacht und aktiv verwaltet, damit sie strategische Initiativen nicht zum Scheitern bringen.
• Überwachung des Zustands: Jedes Produkt verfügt über eine übersichtliche "Gesundheitskarte" mit Angaben zu Nutzung, Kundenzufriedenheit, technischem Zustand und finanziellem Beitrag, die Vergleiche und fundierte Vor- und Nachteile ermöglicht.

Produkt-Roadmap für die strategische Umsetzung

In einem Produktbetriebsmodell sind Roadmaps lebendige Artefakte, keine einmaligen Versprechen. Sie sind die erzählerische Brücke zwischen der Strategie und dem Produkt der Aktivitäten, das die Teams tatsächlich liefern. Nachfolgend finden Sie hilfreiche Grundprinzipien für Produktbetriebsmodell-Roadmap, die Teams und Führung im Auge behalten sollten.

Erstellen Sie eine Roadmap für ein Produktbetriebsmodell:

• Geschäftsergebnisorientiert: Gehen Sie von dem zu lösenden Problem und dem zu erreichenden Geschäfts-/Kundenergebnis aus. Der Schwerpunkt verlagert sich von festen Features zu "jetzt / als nächstes / später"-Themes, die an bestimmte OKRs und Werthypothesen gebunden sind.
• Evidenzbasiert: Beziehen Sie Forschung, Experimente und Daten in Ihre Entscheidungen über die Roadmap ein.
• Flexibel: Passen Sie sich vierteljährlich an, wenn Teams lernen und sich die Bedingungen ändern. Regelmäßige Überprüfungszyklen stellen sicher, dass die Produktstrategie-Roadmaps immer noch die übergreifende Strategie, die realistischen Kapazitäten und die Abhängigkeiten zwischen den Teams widerspiegeln, ohne in eine schwerfällige, Gate-basierte Projektplanung zurückzufallen.
• Transparent: Teilen Sie Roadmaps auf breiter Basis, um Vertrauen zu schaffen und konstruktive Herausforderungen einzuladen.
• Umspannen Sie mehrere Ebenen:
  • Portfolio Roadmaps zeigen, wie produktübergreifende Initiativen strategische Themes vorantreiben.
  • Produkt-Roadmaps zeigen die Entwicklung der einzelnen Produkte im Kontext dieser Themes.
  • Features- oder Lieferung-Roadmaps (oft intern) bieten genügend Details für die Planung, ohne die Organisation in starre Verpflichtungen zu zwingen.

Planview Connect verbindet Strategie und Ausführung mit OKR-Capabilities

Planview verhindert Fehlausrichtungen, indem es strategische Prioritäten für die gesamte Organisation sichtbar und umsetzbar macht. Das Management kann das "Warum" hinter den Investitionen vermitteln und die Teams können verstehen, wie ihre Aktivität mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt. So funktioniert das Planview-eigene OKR-Management-System:

• Die Ziele werden in OKR für das Team umgewandelt. Planview kaskadiert strategische Absichten vom Management bis hinunter in die Organisation. Die Ziele des Unternehmens werden in konkrete Initiativen, Programme, Epics und Arbeitselemente umgesetzt.
• Management und Teams verfolgen den OKR-Fortschritt. Jede Ebene behält den Überblick über die strategischen Ergebnisse und stellt sicher, dass die tägliche Arbeit direkt zu den Unternehmenszielen beiträgt. Planview gibt die Realität der Ausführung an das Management zurück, damit dieses realistische Ziele setzen kann.

Weitere Informationen: Alles, was Sie über OKR wissen müssen

Externe Perspektiven können den Entwurf des eigenen Produktbetriebsmodells einer Organisation validieren und bereichern. Die von McKinsey & veröffentlichte Aktivität über produktzentrierte Betriebsmodelle unterstreicht im Großen und Ganzen die Bedeutung der Verknüpfung von Strategie, Struktur und Ausführung.

In Bezug auf die Reife von Produkten und Betriebsmodellen hat McKinsey herausgefunden, dass Spitzenunternehmen 60% höhere Gesamtrenditen für die Aktionäre erzielen als Unternehmen der unteren Hälfte und 16% höhere operative Margen. Sie stellen außerdem fest, dass ein ausgereiftes Produkt- und Plattform-Betriebsmodell stark mit den Geschäftsergebnissen korreliert, einschließlich 38% höherem Engagement und 37% höherer Markenbekanntheit.

Webinar für Führungskräfte: Erfahren Sie mehr über die Kernprinzipien des Produkt-Operating-Modells, mit denen die Fortune-Unternehmen 500ihre Organisationen umgestalten.

Kernelemente des McKinsey Frameworks

Das von McKinsey entwickelte Framework für das Produktbetriebsmodell besteht aus vier grundlegenden Elementen: Nordstern und Strategie, Produktmanagementdisziplin, Lieferung und Technologie sowie organisatorische Voraussetzungen. Der North Star-Ansatz bedeutet, dass ein Unternehmen eine klar artikulierte Produktvision hat, die eng mit der Geschäftsstrategie verknüpft ist und deren Metriken sich durch die gesamte Organisation ziehen. Die Rechenschaftspflicht richtet sich nach den Geschäftsergebnissen und nicht nach dem Output-Volumen.

Für eine erfolgreiche Umstellung auf das Produktbetriebsmodell ermutigt McKinsey die Organisationen auch dazu:

• Überlegen Sie sorgfältig, welchen Archetyp Sie verwenden möchten: Zentralisierte, föderierte und hybride Modelle bieten verschiedene Möglichkeiten, ein Gleichgewicht zwischen Konsistenz und Autonomie herzustellen. Die richtige Wahl hängt vom Reifegrad, der Branchendynamik und der Vielfalt des Produktportfolio ab.
• Führen Sie eine Wertstromorientierung ein: Organisieren Sie sich nach der Customer Journey und den Geschäftskompetenzen, nicht nach Systemen und Abteilungen, um sicherzustellen, dass funktionsübergreifende Teams für die Geschäftsergebnisse verantwortlich sind.
• Versuchen Sie ein neues Governance-Modell: Leichtgewichtige, datengesteuerte Entscheidungsfindung, bei der befähigte Produktteams und Führung Investitionen anhand von standardisierten Gesundheitsmetriken verwalten, anstatt Projektprüfungen mit Stage-Gate vorzunehmen.

Diese Elemente unterstreichen, dass Führung Vision, Capabilities und Kultur aufeinander abstimmen muss, anstatt sich nur auf die Topologie des Teams zu konzentrieren.

Hören Sie von McKinsey: Wie Sie den Unternehmenswert durch Produktbetriebsmodelle maximieren

Einblicke aus branchenübergreifenden Implementierungen

Fallstudien aus den Bereichen Finanzdienstleistungen, Einzelhandel, Gesundheitswesen und Telekommunikation zeigen ähnliche erfolgreiche Ergebnisse bei der Umstellung des Produktbetriebsmodells. Zum Beispiel:

• Finanzdienstleistungen: Der Wechsel von Kanalsilos zu Customer-Journey-Teams verkürzt die Time-to-Market und verbessert die Konsistenz des Kundenerlebnisses, erfordert aber von Anfang an eine enge Zusammenarbeit mit den Bereichen Risiken und Compliance.
• Einzelhandel: Der Wechsel von IT-gesteuerten Projekten zu Produktteams, die sich auf Kundeneinblicke stützen, steigert die Akzeptanz und den Umsatz, insbesondere wenn Merchandising und Betrieb in die Teams eingebettet sind.
• Gesundheitswesen: Hartnäckige Produktteams mit umfassender Fachkenntnis können strenge Vorschriften mit Schnelligkeit in Einklang bringen, vorausgesetzt, die Sicherheit der Patienten bleibt ein nicht verhandelbares Geschäftsergebnis.
• Telekommunikation: Die Umwandlung von Legacy-IT in produktorientierte Wertströme dauert länger, wenn die technischen Schulden und die Komplexität der Anbieter hoch sind, aber der Lohn ist eine größere strategische Flexibilität und eine geringere Fragmentierung.

In all diesen Branchen behandeln die erfolgreichsten Transformationen das Produktbetriebsmodell als eine ganzheitliche Veränderung der Strategieumsetzung und nicht nur als eine agile oder organisatorische Designinitiative.

Gelernte Lektionen und Best Practices

Die Muster dieser Produktbetriebsmodell-Implementierungen stehen in engem Zusammenhang mit der früheren Diskussion über die Kluft in der Strategieumsetzung. Erfolgreiche Implementierungen werden:

• Beginnen Sie damit, zu klären, wie Produkte mit der Strategie und dem Wert verbunden sind, und nicht damit, Kästchen in einem Organigramm zu verschieben.
• Behandeln Sie das Sponsoring durch die Geschäftsleitung - insbesondere durch den CFO und den CIO - als integralen Bestandteil einer veränderten Finanzierung und Governance.
• Investieren Sie frühzeitig in echte Produktmanagement-Capability, anstatt bestehende Rollen umzubenennen.
• Verwenden Sie breitere Metriken, um die Aktivitäten zu steuern, als nur die Lieferung; erfassen Sie die Geschäftsergebnisse und die Produktqualität.
• Erkennen Sie, dass die Strategie für Plattform und gemeinsam genutzte Dienste Teil des Betriebsmodells ist, nicht ein nachträglicher Einfall.
• Führen Sie den Wandel in Form von Pilotprojekten und Wellen durch und berücksichtigen Sie dabei ausdrücklich die Erfahrungen und die Rolle des mittleren Managements.

Wie die Capabilities von Planview die Methoden von McKinsey ergänzen und erweitern

Das McKinsey-Framework für Produktbetriebsmodelle identifiziert den Zielzustand: Was muss sich konzeptionell und strukturell ändern, um ein Produktbetriebsmodell zu implementieren. Die Kluft zwischen dem, "was das Betriebsmodell sein sollte" und dem, "wie Teams im Alltag wirklich funktionieren", ist jedoch beträchtlich.

Planview operationalisiert den Zielzustand. Es stellt die Portfolio-Infrastruktur zur Verfügung, die es den Product Leadern ermöglicht, Investitionsentscheidungen zu treffen, die Ressourcenmanagement-Ebene, die die Bildung funktionsübergreifender Teams und deren Stabilität ermöglicht, das OKR-System, das den North Star kaskadiert, und die Governance-Workflows, die Phasen-Prozessstufen durch eine kontinuierliche Überwachung der Gesundheitsmetriken ersetzen.

McKinsey antwortet auf die Frage "Wie sollte unser Betriebsmodell aussehen?"; Planview gibt die Antwort auf die Frage: "Wie können wir dieses Betriebsmodell durch die Ausführung aufrechterhalten?"

Der praktische Unterschied ist bei der Implementierung am wichtigsten. Das Framework von McKinsey gibt wichtige strategische Hinweise zum Produktbetriebsmodell, z.B. dass Sie Wertstromteams brauchen, die sich an der Customer Journey orientieren und nicht an IT-Systemen. Aber dann beginnt die eigentliche Aktivität, und es stellen sich operative Fragen wie diese:

• Wie visualisieren wir die End-to-End-Abhängigkeitskette über alle Wertströme hinweg?
• Wie können wir die Ausrichtung beibehalten, wenn die Product Leader autonome Investitionsentscheidungen treffen?
• Wie können wir messen, ob das neue Modell tatsächlich zu besseren Geschäftsergebnissen führt als das alte?
• Wie können wir die Engpässe, Risiken und Probleme, die den Fortschritt verzögern, schnell erkennen?
• Woher wissen wir, wann wir das neue Betriebsmodell wirklich eingebettet haben und wann wir nicht einfach nur parallele Prozesse laufen lassen?

Hier macht eine KI-gestützte End-to-End-Plattform wie Planview den Unterschied. Planview bietet die Plattform, die die Vision des Produktbetriebsmodells von McKinsey umsetzbar macht. Es verwaltet das Portfolio der Veränderungen, verfolgt die Entwicklung der Capability in den Teams, misst, ob das neue Betriebsmodell bessere Geschäftsergebnisse liefert, und zeigt die unvermeidlichen Konflikte und Beschränkungen auf, die während der Transformation auftreten.

Kurz gesagt: McKinsey gibt der Organisation eine klare Richtung vor; Planview hilft der Organisation, diese Richtung beizubehalten und sich gleichzeitig an die tatsächliche Ausführung anzupassen.

Wertströme sind ein Mechanismus, mit dem sich eine übergeordnete Strategie in kohärente Arbeitsflüsse umsetzen lässt, die dem Kunden einen Wert bieten. In einem Produktbetriebsmodell bilden sie die strukturellen "Schienen", auf denen die Strategie von der Absicht bis zur Ausführung läuft.

Was ein Wertstrom in der Praxis ist

Ein Wertstrom umfasst die End-to-End-Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Geschäftsergebnis zu erzielen, z. B. "Kundenanbindung", "Zahlungen" oder "Entdeckung von Inhalten". Jeder Wertstrom sollte sein:

• Ausgerichtet auf den Kunden- oder Geschäftswert, nicht nur auf die Technologieebene
• In der Verantwortung einer funktionsübergreifenden, beständigen Gruppe von Teams
• Gemessen an Geschäftsergebnissen und Kundenergebnissen, die sich direkt auf die Strategie beziehen

Das Ersetzen von Projektportfolios durch wertstrombasierte Strukturen stellt sicher, dass die Führung Investitionen und Kapazitäten neu ausrichten kann, wenn sich die Strategie ändert, ohne die Organisation zu zerreißen.

Zuordnung von Wertströmen zu strategischen Zielen

Die Schaffung effektiver Wertströme in einem Produktbetriebsmodell erfordert eine bewusste Gestaltung. Es gibt fünf Phasen des Wertstromdesigns:

1. Identifizierung: Zeichnen Sie die Customer Journeys und die Geschäftskompetenzen des Unternehmens auf; gruppieren Sie verwandte Geschäftskompetenzen in eine überschaubare Anzahl von Streams (typischerweise 5-15).
2. Eigenverantwortung: Weisen Sie verantwortliche Sponsoren für jeden Wertstrom zu, um strategische Klarheit zu gewährleisten und funktionsübergreifende Probleme zu lösen.
3. Strategische Verknüpfung: Verbinden Sie jeden Wertstrom explizit mit den OKRs des Unternehmens, z. B. Akquisition, Kundenbindung, operative Exzellenz, um Vor- und Nachteile sichtbar zu machen.
4. Portfolio-Ausgleich: Klassifizieren Sie die Datenströme nach ihrer Rolle (Wachstum, Effizienz, Grundlagen) und verteilen Sie die Investitionen entsprechend den strategischen Prioritäten und nicht nur nach den historischen Ausgaben.
5. Abhängigkeitsdiagramm: Visualisieren Sie, wie Streams von Plattformen und gemeinsamen Diensten abhängen, damit streckenübergreifende Initiativen koordiniert werden können, ohne die Autonomie zu untergraben.

Messung der Wertstrom Performance anhand der Ziele

Wenn Sie über Wertströme verfügen, werden diese zur primären Linse für die Bewertung, ob das Betriebsmodell wirklich die Strategie umsetzt.

Um zu messen, was in den einzelnen Wertströmen produziert wird, verwenden Sie eine konsistente Reihe von Kennzahlen, darunter:

• Geschäftsergebnismetriken: Eine kleine Anzahl von KPIs pro Stream (z.B. NPS, Umsatz, Cost-to-Serve oder Zykluszeit) zeigt, ob der Stream seinen strategischen Zweck erfüllt.
• Flow-Metriken: Kennzahlen wie Zykluszeit, Deployment-Frequenz und laufende Aktivitäten zeigen, wie reibungslos sich der Wert durch das System bewegt.
• Dashboards: Integrierte Ansichten vereinen Geschäftsergebnisse, Flow, Qualität und den Zustand des Teams, so dass die Führung intelligent eingreifen kann – je nach Bedarf investieren, Blockaden aufheben oder den Schwerpunkt verlagern.

Richten Sie Prüfungskadenzen für Wertströme ein. Vierteljährliche Geschäftsüberprüfungen und monatliche operative Überprüfungen stellen sicher, dass Strategie und Ausführung synchron bleiben und klare Entscheidungen über Investitionen und Prioritäten getroffen werden.

Weitere Informationen: Verwendung von Flow-Metriken zur Optimierung der Softwarebereitstellung

Schaffen Sie Transparenz von einem Ende zum anderen mit Planviews Wertstrommanagement-Lösung

Organisationen haben heute mit einer grundlegenden Diskrepanz zu kämpfen: Sie investieren in die digitale Transformation , können aber nicht erklären, warum Zusagen nicht eingehalten werden, warum Kosten überschritten werden und warum talentierte Teams frustriert sind. Laut McKinsey sind die Schuldigen bemerkenswert konsistent: Ressourcenprobleme und isolierte Arbeitsweisen, die die Transparenz und Verantwortlichkeit über den gesamten Produktentwicklungslebenszyklus fragmentieren.

Die Wertstrommanagement -Plattform von Planview löst dieses Problem, indem sie ein End-to-End-Kontrollpanel schafft, das Daten aus dem gesamten Technologie-Ökosystem Ihrer Organisation integriert – von der Strategieplanung über das Deployment bis hin zur Messung der Geschäftsergebnisse – und sie zu einer einzigen, auf das Geschäft ausgerichteten Ansicht der Software Delivery verdichtet.

Anstatt Projekte, Produkte und Aktivitäten als separate Bereiche mit separaten Metriken und separaten Tools zu verwalten, werden sie beim Wertstrommanagement als ein zusammenhängendes System behandelt, in dem die Arbeit kontinuierlich fließt. Diese grundlegende Veränderung des produktorientierten Betriebsmodells ermöglicht es Organisationen, zu erkennen, wo der Wert stecken bleibt, zu verstehen, warum Zusagen nicht eingehalten werden, und gezielte Maßnahmen zu ergreifen, die sowohl die Geschwindigkeit als auch die Vorhersehbarkeit verbessern.

Planview Connect verbindet sich mit 60+ Entwicklungs- und Geschäftstools – Atlassian, ServiceNow, Microsoft, Jira, Azure und anderen – und nimmt automatisch Daten aus Ihrem gesamten Technologiebereich auf. Anstelle einer manuellen Konsolidierung oder unzusammenhängender Dashboards schafft Planview ein gemeinsames Datenmodell, das den gesamten Produktbereitstellungszyklus abdeckt: von der Strategieplanung und Priorisierung über Produktdesign und -entwicklung, Tests und Deployment bis hin zu Betrieb und Geschäftsergebnissen.

Diese einheitliche Ansicht zeigt Muster auf, die unsichtbar bleiben, wenn die Daten in separaten Tools gespeichert sind. Sie können sehen, wo sich Aktivitäten stauen, die ausstehend sind für eine Sicherheitsüberprüfung, wo Abhängigkeiten zwischen Teams zu Engpässen führen, wo Qualitätsprobleme Nachbearbeitungszyklen verursachen und wo Kapazitätsbeschränkungen ein Skalieren verhindern. Noch wichtiger ist, dass Sie den Flow von Anfang bis Ende anhand wichtiger Metriken messen können: Zykluszeit (wie lange dauert es vom Konzept bis zum Kunden), Durchsatz (wie viel Wert Sie pro Zyklus liefern) und Durchlaufzeitvariabilität (wie berechenbar Sie sind).

Diese Metriken werden in der Geschäftssprache ausgedrückt – nicht im Tooljargon – und sind somit für Vorstände, Führungskräfte und Interessengruppen sofort verständlich.

Planview Anvi, eine KI-gestützte Capability, die die Nadel im Heuhaufen von Tausenden von Datenpunkten findet, macht die Wertstrommanagementlösung von Planview zu einer transformativen Lösung für das Produktbetriebsmodell. Anstatt dass Teams Dashboards manuell analysieren müssen, nutzt Anvi maschinelles Lernen, das auf den Erkenntnissen von Tausenden von Kunden basiert, um automatisch Engpässe zu erkennen, Risiken zu markieren und spezifische Maßnahmen zu empfehlen.

Sehen Sie, wie Anvi in drei verschiedenen Szenarien Aktivitäten ausführt:

• Wenn die Sicherheitsüberprüfung eine 15-tägige Warteschlange in Ihrer Deployment-Pipeline verursacht, deckt Anvi dies auf, quantifiziert die Auswirkungen auf die Time-to-Market und empfiehlt Optionen.
• Wenn die Ressourcenbeschränkungen eines Teams drei nachgelagerte Teams blockieren, weist Anvi auf die Abhängigkeit hin und schlägt Strategien zur Umverteilung vor.
• Wenn Nachbearbeitungszyklen 30% Entwicklungskapazität in Anspruch nehmen, identifiziert Anvi die Qualitätsprobleme, die sie verursachen, und empfiehlt Mechanismen zur Vermeidung.

Die Erkenntnisse von Anvi sind keine allgemeinen Best Practices – sie sind speziell auf die Daten Ihrer Organisation, Ihr Tool-Ökosystem, Ihre Teamstruktur und Ihre Beschränkungen zugeschnitten. Anvi lernt aus Ihren historischen Mustern und aus den gesammelten Mustern von Tausenden von Planview-Kunden und verbessert so kontinuierlich seine Empfehlungen.

Die praktischen Auswirkungen sind erheblich. Organisationen, die Wertstrommanagement einsetzen, erleben in der Regel eine Verbesserung der Time-to-Market um 25-40% innerhalb des ersten Quartals, indem Engpässe, die unsichtbar waren, sichtbar und behebbar werden. Die Vorhersehbarkeit verbessert sich, weil Sie den Flow steuern, anstatt gegen Überraschungen anzukämpfen – Sie kennen Ihre tatsächliche Lieferkapazität, Sie wissen, wodurch sie eingeschränkt wird, und Sie können realistische Prognosen erstellen. Die Kosten sinken, wenn Verschwendung sichtbar wird: Unnötige Übergaben, Warteschlangen, Nacharbeit und Hin und Her zwischen Kontexten werden in den Daten sichtbar und können beseitigt werden.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass sich die Bindung von Talenten verbessert. Wenn Teams die Auswirkungen ihrer Aktivitäten sehen können, verstehen, wie ihre Bemühungen mit den Geschäftsergebnissen zusammenhängen, und eine kontinuierliche Verbesserung statt wiederholter Feuergefechte erleben, steigt das Engagement.

Die Lösung bietet diese Sichtbarkeit, während die Organisation auf ein Produktbetriebsmodell umgestellt wird, und schafft eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung – in der Flow-Metriken zu einer gemeinsamen Sprache werden, in der die Behebung von Engpässen zu einer gemeinschaftlichen Problemlösung wird und in der Teams aktiv an der Optimierung des Systems teilnehmen, dessen Teil sie sind.

Beim Wertstrommanagement geht es darum, intelligenter zu arbeiten, indem das System sichtbar gemacht wird und dann systematisch die Beschränkungen beseitigt werden, die Verschwendung verursachen und die Werterbringung verzögern.

Wenn Ihre Organisation vom Projekt- zum Produktbetriebsmodell wechselt, benötigen Sie die richtige Technologie, um eine echte Transformation zu ermöglichen. Das Betriebsmodell legt die Spielregeln fest, aber die Technologie bestimmt, wie einfach es ist, zu spielen.

Wenn die Tools fragmentiert sind und einen manuellen Abgleich und Hin und Her zwischen Kontexten erfordern, werden selbst starke Strategien und Teams Schwierigkeiten haben. Ein kohärenter Technologiestapel hingegen macht die Ausrichtung zum Standard und die Fehlausrichtung zur Ausnahme.

Technologische Kernkompetenzen für ein Produktbetriebsmodell

Um die Strategie mit der Ausführung in großem Umfang zu verbinden, benötigen Organisationen in der Regel Capabilities auf mehreren Technologieebenen. Sie werden benötigt:

• Produktmanagement-Plattformen zur Erfassung von Kundeneinblicken, zur Priorisierung von Chancen und zur Kommunikation von Roadmaps.
• Lieferung und Workflow-Tools zur Verwaltung von Backlogs, Sprints und Deployment-Pipelines, die eine Echtzeit-Transparenz in die laufenden Aktivitäten ermöglichen.
• Analyse- und Einblicksysteme zur Verfolgung von Benutzerverhalten, Produkt-Performance und geschäftlichen Auswirkungen.
• Kundenfeedback-Mechanismen zur kontinuierlichen Aufnahme von qualitativen und quantitativen Beiträgen von Benutzern und Kunden.
• Finanz- und Kapazitätstools, um Teams, Kosten und Investitionen mit Produkten und Wertströmen zu verbinden.

Die spezifischen Tools werden variieren, aber das Ziel ist dasselbe: ein vernetztes digitales Rückgrat, das den Flow von Strategie-, Geschäftsergebnis- und Ausführungsdaten ermöglicht.

Integrationspunkte zwischen Systemen

Der Wert dieser Tools steigt exponentiell, wenn sie in bestimmte Workflows integriert werden. Beachten Sie diese fünf wichtigen Integrationspunkte, um den Erfolg Ihres Produktbetriebsmodells zu ermöglichen:

1. Von der Strategie zur Ausführung: OKRs- und Planungstools sind mit Produktmanagementplattformen synchronisiert, die die priorisierten Aktivitäten in Lieferungssysteme einspeisen. Dies schafft Nachvollziehbarkeit von übergeordneten Zielen bis hin zu Epics, Stories und Releases.
2. Feedback-Loop: Signale vom Support, von Umfragen und produktinternen Analysen fließen zurück in die Produktmanagement-Tools und werden mit Chancen und Hypothesen versehen. So können die Teams ihre Prioritäten auf der Grundlage der tatsächlichen Nachfrage statt auf der Grundlage von Annahmen setzen.
3. Lieferung bis zur Wirkung: Feature-Flags, Release-Tracking und Analyseereignisse sind miteinander verbunden, so dass jede wichtige Änderung mit dem nachgelagerten Verhalten und den Geschäftsergebnissen verknüpft werden kann.
4. Finanzielle Integration: Zeit-, Kapazitäts- und Kostendaten werden zu Produkt- und Wertstrom-Gewinn- und Verlustrechnungen aufgerollt, sodass Führungskräfte die Investitionsrendite auf der richtigen Granularitätsebene sehen können.
5. Plattformübergreifende Daten: APIs und Data Warehouses integrieren nicht vernetzte Systeme, so dass die Definitionen von Kunden, Produkten und Funktionen konsistent sind und mehrere Versionen der Wahrheit vermieden werden.

Mit diesen integrierten Workflows können die Mitarbeiter ihre Zeit mit den Aktivitäten verbringen, die auf der Grundlage der verbundenen Storys wichtig sind, anstatt durch den Abgleich von Daten aus nicht vernetzten Systemen eine Story zu finden, die ihre Aktivitäten leitet.

"Planview ist zu einem Kommunikationsmittel geworden, das es uns ermöglicht, uns an den Plan zu halten, den wir erstellt haben, als das Projekt ins Leben gerufen wurde. Das Ergebnis ist eine bessere Innovation in einem gewünschten Zeitrahmen mit weniger Rückschlägen oder Verzögerungen." -Direktor für Hygiene Gesundheit & Verbrauchsmaterial Produkt, Projektmanagement bei H.B. Fuller

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Größere Effizienz und bessere Priorisierung: H.B. Fuller optimiert seine Produktentwicklung

Daten Flow für die Entscheidungsfindung

Wenn das Technologie-Ökosystem in das Produktbetriebsmodell eingebunden ist, wird die Entscheidungsfindung sowohl schneller als auch evidenzbasierter. Allerdings müssen Sie in die Sichtbarmachung der Daten investieren. Schaffen Sie eine Auswahl an Möglichkeiten, die Daten so aufzuschlüsseln, dass jede Ebene der Organisation sehen kann, was funktioniert und wo es etwas zu verbessern gibt, z. B:

• Operative Dashboards bieten den Teams tagtäglich Transparenz in die Akzeptanz, Zuverlässigkeit, den Flow und die Qualität.
• Strategische Ansichten geben der Führung auf Portfolioebene Aufschluss darüber, welche Wertströme und Produkte erfolgreich sind, welche Risiken bestehen und wo die Kapazitäten nicht mit den Prioritäten übereinstimmen.
• Die Produktentdeckungs- und Validierungsflows stellen sicher, dass Forschungsergebnisse, Experimente und Wettbewerbserkenntnisse erfasst und zur Erstellung von Roadmaps verwendet werden.
• Die Performance-Attribution verbindet Features und Initiativen mit den Geschäftsergebnissen, die sie beeinflussen sollten, so dass die Organisation sich auf das konzentrieren kann, was funktioniert, und das stoppen kann, was nicht funktioniert.
• Prädiktive und KI-gesteuerte Erkenntnisse können dann darauf aufgesetzt werden – um den Kapazitätsbedarf vorherzusagen, Risiken bei Kunden zu erkennen oder Chancen zu identifizieren – sobald die grundlegenden Datenflows vorhanden sind.

Einfachere Daten- und Systemverwaltung mit Planviews Integration-Ökosystem und Technologiepartnern

Die Wertstrommanagement-Lösung von Planview lässt sich mit den Tools verbinden, die Organisationen bereits verwenden. Anstatt Teams zu zwingen, ihre bestehenden Technologie-Investitionen aufzugeben oder Daten über unzusammenhängende Systeme hinweg manuell zu konsolidieren, lässt sich Planview durch eine Kombination aus vorgefertigten Konnektoren und offenen APIs in 60+ Entwicklungs-, Betriebs- und Geschäftstools integrieren.

Diese Integrationen umfassen das gesamte Ökosystem der Produktbereitstellung:

• Planungstools und Priorisierungstools (Jira, Azure DevOps, Monday.com)
• Quellcode und CI/CD-Pipelines (GitHub, GitLab, Jenkins)
• Test- und Qualitätsplattformen (Tricentis, Jama)
• Überwachungs- und Beobachtungstools (DataDog, New Relic)
• Service Management und Betrieb (ServiceNow)
• Finanzplanung (Apptio)
• Automatisierung robotergesteuerter Prozesse (UiPath)

Planview unterhält enge, jahrzehntelange Partnerschaften mit wichtigen Anbietern wie Atlassian, Microsoft und IBM, um sicherzustellen, dass die Konnektoren immer auf dem neuesten Stand der Produktaktualisierung sind und eine hohe Zuverlässigkeit aufweisen. Die Integrationsarchitektur ist so konzipiert, dass sie sich nur geringfügig auf den Betrieb auswirkt. Die Verbindungen laufen asynchron und ziehen Daten ab, ohne die Stabilität der Quellsysteme zu beeinträchtigen. Das bedeutet, dass Organisationen das Wertstrommanagement für ihr gesamtes Tool-Ökosystem einsetzen können, ohne dass sich die IT-Abteilung Sorgen um Performance, Sicherheit oder Risiken machen muss.

Die Stärke dieses Ökosystem-Ansatzes besteht darin, dass Daten über organisatorische Silos hinweg übertragbar und verwertbar werden.

Eine Funktion kann von der Konzeption in einem Planungstool, über das Design in Jira, die Entwicklung in GitHub, die Tests in Tricentis, das Deployment über Jenkins, die Produktionsüberwachung in DataDog und die finanzielle Verfolgung in Apptio verfolgt werden – und Planview fügt all dies zu einer einzigen Erzählung über die Werterbringung zusammen.

Diese einheitliche Sicht, die für den Erfolg des Produktbetriebsmodells unerlässlich ist, ist unmöglich, wenn die Daten in separaten Systemen gespeichert sind. Die Connector-Architektur von Planview verwendet eine Point-and-Click-Konfiguration ohne Code-Einrichtung, was bedeutet, dass die meisten Integrationen innerhalb von Stunden statt Wochen einsatzbereit sein können. Vorgefertigte, vorkonfigurierte Dashboards sind sofort einsatzbereit, liefern innerhalb von Wochen Erkenntnisse und zeigen innerhalb eines Quartals messbare Verbesserungen.

Die Kombination aus breit angelegten Partnerschaften mit Anbietern, zuverlässigen Konnektoren, schnellem Deployment und der Möglichkeit, Erkenntnisse aus Ihren bestehenden Tool-Investitionen zu ziehen, macht Planview zu einem einzigartigen Produkt auf dem Markt für Wertstrommanagement.

Planview führt Aktivitäten mit Ihrem Technologie-Ökosystem durch, anstatt Sie aufzufordern, es zu zerreißen und zu ersetzen.

Selbst das beste Betriebsmodell scheitert ohne ein abgestimmtes Management. Die Führungskräfte legen die strategische Ausrichtung fest, gestalten die Finanzierung und die Governance und modellieren die Verhaltensweisen, die die Produktteams entweder befähigen oder einschränken.

Wichtige Führungstrollen in einem Produktbetriebsmodell

Führung in der C-Suite spielen bei der Umsetzung und Aufrechterhaltung des produktorientierten Betriebsmodells eine Reihe von unterschiedlichen und wichtigen Rollen. Diese sind:

• Chief Product Officer (CPO): Verantwortlich für die Produktvision, das Portfolio und die Wertströme. Setzt die Strategie in kohärente Produktwetten um, gestaltet die Produktmanagementdisziplin und ist für die Produkt-Geschäftsergebnisse und den ROI verantwortlich.
• CTO/CIO: Agiert als strategischer Partner (nicht als Auftragsnehmer), um sicherzustellen, dass die technische Strategie, die Plattformen und die technischen Verfahren das Produktbetriebsmodell ermöglichen. Diese technische Leitung führt gemeinsam mit dem CPO Aktivitäten durch, um ein Gleichgewicht zwischen Autonomie und gemeinsamen Standards herzustellen.
• CFO: Führt den Wechsel von der Projektfinanzierung zu Produkt- und Wertstrominvestitionen an und entwickelt Finanzkontrollen, die kontinuierliche Anpassungen anstelle von einmaligen Genehmigungen unterstützen.
• CEO: Legt das "Warum" fest, unterstreicht die Bedeutung des Produktbetriebsmodells und zieht den Rest des Managements für Verhaltensweisen zur Rechenschaft, die es entweder unterstützen oder untergraben.

Führung auf dieser Ebene muss von der Überprüfung von Aktivitäten zur Überprüfung von Geschäftsergebnissen übergehen.

Transformation des mittleren Managements

Die mittleren Manager spüren den Wandel des Betriebsmodells am stärksten. Für Projektmanager, Funktionsleiter und Liefermanager ändern sich ihre traditionellen Aufgaben oft dramatisch.

• Was sich ändern könnte: Es entstehen Neu Rollen, wie z.B. Product Operations, Plattformprodukte Produkt Management, Group Product Leadership, Engineering Management. Sie konzentrieren sich darauf, Teams zu unterstützen, nicht sie zu kontrollieren.
• Was Sie betonen sollten: Der Erfolg hängt von Coaching, klaren Kompetenz-Frameworks (insbesondere von den erforderlichen Kompetenzen für das neue Betriebsmodell) und transparenten Karrierewegen ab, insbesondere in den ersten Monaten der Umstrukturierung, wenn sich Rollen und Identität unsicher anfühlen können.
• Wovor Sie sich hüten sollten: Ohne ausdrückliche Unterstützung können Manager in alte Muster zurückfallen: versteckte Genehmigungsschritte, Aufgabenverteilung statt Geschäftsergebnisfestlegung und das Horten von Informationen.

Diese "schwierige Mitte" ist entscheidend, um die Dynamik aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass das Produktbetriebsmodell nicht ein Managementkonzept bleibt, das nie an der Front ankommt.

Best Practices im Change Management

Das Management entscheidet letztlich darüber, ob die Ausrichtung der Strategieumsetzung Bestand hat. Konzentrieren Sie sich auf einen Kern von Verhaltensweisen:

• Übertreiben Sie es mit der Kommunikation: Erklären Sie immer wieder, warum die Organisation auf ein Produktmodell umstellt, wie es mit der Strategie zusammenhängt und wie der Erfolg aussieht.
• Schaffen Sie sichtbare erste Erfolge: Nutzen Sie eine kleine Anzahl von Pilotprodukten oder Wertströmen, um eine schnellere Lieferung, klarere Geschäftsergebnisse und eine bessere Mitarbeitererfahrung zu demonstrieren.
• Bauen Sie eine Koalition von Befürwortern auf: Identifizieren Sie glaubwürdige Befürworter auf allen Ebenen und rüsten Sie sie aus, um Gleichgesinnte zu beeinflussen und unangepasste Verhaltensweisen in Frage zu stellen.
• Erkennen Sie sowohl den Verlust als auch die Chance an: Die Menschen geben vertraute Strukturen und Erwartungen auf. Das Erkennen dieses Wandels schafft Vertrauen und macht es einfacher, sich auf die Zukunft einzulassen.
• Passen Sie Anreize und Konsequenzen an: Aktualisieren Sie die Performance- und Belohnungssysteme, damit sie den gewünschten Verhaltensweisen entsprechen, einschließlich Geschäftsergebnisorientierung, funktionsübergreifender Zusammenarbeit und evidenzbasierter Entscheidungen.
• Kennzahlen messen, nicht nur die Stimmung: Verfolgen Sie konkrete Indikatoren – Entscheidungsgeschwindigkeit, Governance-Overhead, Verwendung von OKR und Produkt-Metriken – und nicht nur die selbstberichtete Begeisterung.

Planview bietet Transparenz und Governance für die Geschäftsleitung

Den Führungskräften fehlt in der Regel die Transparenz darüber, warum digitale Initiativen erfolgreich sind oder scheitern, warum die Time-to-Market unvorhersehbar bleibt und wohin die Investitionen wirklich fließen. Planview übersetzt die technische Lieferung in wichtige Geschäftsmetriken: Time-to-Market, Vorhersehbarkeit von Verpflichtungen, Kosten pro Value-Einheit und Ausrichtung zwischen Ressourcenzuteilung und Strategie. Führungskräfte können den ROI für die Umgestaltung des Produktbetriebsmodells anhand von Echtzeit-Frühindikatoren und nicht durch rückwirkende Analysen messen.

Anstelle von subjektiven Projektstatusberichten sehen Führungskräfte beispielsweise objektive Dashboards, aus denen hervorgeht, welche Produktlinien effizient liefern, welche eingeschränkt sind und welche Investitionen erfordern. Wenn die Warteschlange für Sicherheitsüberprüfungen drei Wochen Zykluszeit kostet oder ein gemeinsam genutztes Plattformteam 40% der Lieferung von Funktionen blockiert, werden diese Beschränkungen sichtbar und können angegangen werden.

Die Governance in Planview erfolgt durch automatisierte Workflows und datengesteuerte Entscheidungen anstelle von periodischen Prozessstufen. Zum Beispiel:

• Standardisierte Dashboards zeigen Anomalien automatisch an – Risiken bei Initiativen, Ressourcenkonflikte, Qualitätsprobleme oder blockierte Abhängigkeiten.
• Alarme werden ausgelöst, wenn Metriken Schwellenwerte überschreiten, was eine ausnahmebasierte Governance ermöglicht.
• Planview Anvi empfiehlt spezifische Maßnahmen: Umverteilung von Ressourcen zur Vermeidung von Verzögerungen, Implementierung von Automatisierung zur Beseitigung von Engpässen oder Anpassung des Umfangs zur Einhaltung von Verpflichtungen.

Governance wird zu einer kollaborativen Problemlösung, die durch Daten ermöglicht wird, und nicht durch kontradiktorische Prozessstufen. Entscheidungen werden schneller und fundierter getroffen, und die Governance beschleunigt den Wandel, anstatt Reibungsverluste zu verursachen.

Fallstudien zeigen, wie Unternehmen den Wechsel zum Produktbetriebsmodell vollziehen. Sie veranschaulichen, wie Strategie, Struktur, Finanzierung und Kultur in realen Organisationen zusammenkommen – und welche Ergebnisse möglich sind, wenn eine Ausrichtung erreicht wird.

In all diesen Storys gibt es eine einheitliche Linie: Sobald sich die Strategie in den Wertströmen, der Finanzierung, den Rollen und den Metriken widerspiegelt und durch das Verhalten des Managements unterstützt wird, wird die Umsetzung zu einem wiederholbaren Wettbewerbsvorteil und nicht zu einem einmaligen Erfolg.

Vanguard erweckt die Strategie zum Leben

Vanguard hat auf 2020 eine fünfjährige Modernisierungsphase eingeleitet, um die digitalen Kanäle zu verbessern und die Geschäftsergebnisse für die Anleger zu steigern. Chief Technology Officer Mike Carr hob vier Schlüsselelemente hervor:

• Die Cloud-Migration ermöglichte den Entwicklern einen schnelleren Zugang zur Infrastruktur, so dass sie sich auf die Funktionen konzentrieren konnten.
• Die Microservice-Architektur ersetzt monolithische Anwendungen und ermöglicht kleinere Code-Änderungen mit begrenztem Wirkungsradius, was die Stabilität verbessert.
• Agile Reinforcement behebt Lücken in den CI/CD-Pipelines, die die Einführung von Agile seit 2006 behindert haben, und bietet umfassende Schulungen und moderne Entwicklungspraktiken.
• Die Produktorientierung wurde von temporären Projektteams auf stabile Produktteams verlagert, wodurch der Overhead reduziert und das Fachwissen erhalten wurde, während gleichzeitig eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht wurde.

Die Ergebnisse waren beachtlich: eine Verfünffachung der Technologiewechselrate und 75 % eine Verringerung der größeren Vorfälle - ein Beweis dafür, dass Vanguard erfolgreich ein Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Stabilität gefunden hat. Die Kundenzufriedenheit verbesserte sich, da das Unternehmen seine größere Flexibilität nutzte, um Verbesserungen des Kundenerlebnisses im Einklang mit den Zielen der Investoren umzusetzen.

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Die Reise von Vanguard vom Projekt zum Produkt

Pergament überdenkt die Metriken des Erfolgs

Parchment hatte sich einer digitalen Transformation unterzogen und seine Capability modernisiert, aber man stellte fest, dass man den Fortschritt immer noch anhand von alten Metriken wie Aktivität und individuellem Output und nicht anhand von Geschäftsergebnissen maß. Dadurch wurden Lieferengpässe und verbesserungswürdige Bereiche verschleiert. Sie testeten zwei Jahre lang eine interne Lösung für das Wertstrommanagement, aber die internen Kosten und der Bedarf an Ressourcen waren nicht tragbar.

Parchment hat Planview Viz eingeführt, um aktivitätsbasierte Metriken durch Flow-Metriken zu ersetzen. Ihre Story veranschaulicht, wie Metriken die Entscheidungsfindung umgestalten. Sie haben auf verschiedene Weise für eine durchgängige Transparenz bei der Software Delivery gesorgt:

• Führen Sie monatliche Überprüfungen der Metriken und Retrospektiven durch und treiben Sie funktionsübergreifendes Engagement und Gespräche voran.
• Konzentrieren Sie die Teams auf die Beseitigung von Engpässen und nicht auf individuelle Produktivitätsmetriken
• Nutzen Sie Planview Anvi, um aus den Daten des Wertstroms neue Erkenntnisse zu gewinnen, Empfehlungen abzuleiten und aktivitätsorientierte Maßnahmen einzuleiten.

„Der Einsatz von Planview Viz und Flow-Metriken war der vielversprechendste Ansatz zur Messung und Verbesserung der Bereitstellungsperformance, den ich in meiner 24-jährigen Karriere erlebt habe.“ - VP Leiter der Anwendungstechnik, Parchment

Parchment plant den Plan, die Flow-Methodik in den nächsten zwei Jahren auf die gesamte Organisation auszudehnen, wobei Anvi die Identifizierung von Engpässen in Echtzeit, prädiktive Risikenanalysen und einen demokratisierten Datenzugang für Führungskräfte und Wissensarbeiter ermöglicht.

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Metriken neu denken: Eine Reise von veralteten Kennzahlen zum Teamerfolg

Bei der Finanzierung treffen Strategie und Realität aufeinander. Wenn die Investitionsmechanismen weiterhin projektbasiert sind, während die Organisation versucht, sich auf das Produkt zu konzentrieren, wird die Fehlanpassung fortbestehen.

Von der Projektfinanzierung zur Produktfinanzierung

Die Umstellung der Finanzierungsmodelle ist ein Kernelement der Umstellung des Produktbetriebsmodells.

• Traditionelles Projektmodell: Budgets werden für zeitlich begrenzte Initiativen über detaillierte Business Cases zugewiesen. Sobald das Projekt abgeschlossen ist, wird die Finanzierung eingestellt - selbst wenn das Produkt weiterentwickelt werden muss, um die strategischen Ziele zu erreichen.
• Produkt-Finanzierungsmodell: Budgets werden dauerhaften Produkten und Wertströmen zugewiesen, die strategische Capabilities darstellen. Die Teams erhalten fortlaufende Mittel und sind dafür verantwortlich, dass diese zur Maximierung der strategischen und finanziellen Wirkung eingesetzt werden.

Die Umstellung erfolgt in der Regel über mehrere Budgetzyklen und beginnt mit einer Untergruppe von Wertströmen oder Produktlinien, bevor sie auf breiterer Basis eingeführt wird.

Finanzierung auf Basis von Kapazitäten

Eine praktische Möglichkeit, die Produktfinanzierung zu operationalisieren, besteht darin, Teams als Investitionseinheit zu betrachten. In der Praxis sieht das eher nach Finanzierungskapazität als nach einzelnen Projekten aus. Das Management entscheidet auf der Grundlage der strategischen Bedeutung und der Performance, wie viele Teams für jeden Wertstrom oder jedes Produkt erforderlich sind.

Dieser Ansatz zur Finanzierung des Produktbetriebsmodells liefert drei Ergebnisse:

• Ausgewogene Struktur und Flexibilität: Die Finanzabteilung erhält vorhersehbare Kostenstrukturen, während die Product Leader die nötige Flexibilität erhalten, um sich an die sich entwickelnde Strategie anzupassen.
• Vereinfacht die Planung: Da die Kosten und Kapazitäten des Teams bekannt sind, konzentriert sich die Planung auf das Geschäftsergebnis und nicht auf eine detaillierte Kostenschätzung pro Initiative.
• Ermöglicht Agilität: Kapazitäten können durch die Verlagerung von Teams oder die Neuausrichtung ihrer Backlogs neu zugewiesen werden, ohne dass für jede Änderung neue Genehmigungszyklen erforderlich sind.

Portfolio-Anlagestrategien

Im produktorientierten Modell wird die Finanzierung auch zu einer Möglichkeit, die strategische Absicht für das gesamte Portfolio zum Ausdruck zu bringen. Führung sollte diese vier Best Practices für die Festlegung von Portfolio-Investitionen übernehmen:

• Blicken Sie über den Investitionshorizont hinaus: Verteilen Sie Ihre Ressourcen explizit auf die Bereiche Kerngeschäft (Erhaltung und Optimierung), Wachstum (Expansion und Differenzierung) und Exploration (neue Wetten und Innovationen).
• Legen Sie Überprüfungsrhythmen fest: Im Rahmen des Produktbetriebsmodells sollte die Führung vierteljährliche Überprüfungen durchführen, um zu beurteilen, ob jedes Produkt oder jeder Wertstrom die erwarteten Geschäftsergebnisse erzielt. Passen Sie Kapazität und Finanzierung entsprechend an.
• Normalisieren Sie Entscheidungs-Frameworks: Führen Sie standardisierte Kriterien ein – strategische Eignung, Kundenwert, finanzielle Performance und Vertrauen in die Ausführung – um zu vermeiden, dass Entscheidungen rein entscheidungsbasiert durch Politik oder versunkene Kosten getroffen werden.
• Schaffen Sie eine rigorose Auslaufregelung: Legen Sie klare Kriterien und Prozesse für die Einstellung von Produkten fest, um Kapazitäten freizusetzen. Dadurch wird verhindert, dass "Zombie"-Angebote Investitionen absorbieren, die in Bereiche mit höherer Bedeutung fließen sollten.

Planviews Capabilities für Finanzplanung und Investment Tracking ermöglichen eine intelligente und effiziente Governance

Die meisten Organisationen tun sich schwer damit, finanzielle Entscheidungen mit den Realitäten der Produktbereitstellung zu verbinden. Die Budgets werden jährlich erstellt, die Aktivitäten wechseln wöchentlich, und die Führungen haben keinen klaren Überblick darüber, wohin das Geld wirklich fließt – oder ob diese Investitionen strategische Ergebnisse erzielen. Planview schließt diese Lücke, indem es Finanzplanung, Kapazitätsmanagement und Portfolio-Entscheidungsfindung vereinheitlicht.

Die Capability zur Planung von Planview ermöglicht es Organisationen, über die starre, projektbasierte Budgetierung hinauszugehen. Anstatt im Voraus große Summen für Initiativen bereitzustellen, die sich innerhalb eines Quartals ändern können, kann Führung auf kontinuierliche Produkt- und Wertstrominvestitionen umstellen. Die Finanzierung wird dynamisch: Die Teams erhalten fortlaufende Investitionen und können diese auf der Grundlage von Performance, Risiken und sich entwickelnden Prioritäten anpassen. Die Plattform verknüpft diese finanziellen Entscheidungen direkt mit den Geschäftsergebnissen, so dass die Führungskräfte sehen können, welche Produkte einen ROI erzielen, welche zusätzliche Unterstützung benötigen und welche überdacht werden sollten.

Diese Transparenz wird durch die Szenariomodellierung verstärkt, die es Führungskräften ermöglicht, Vor- und Nachteile zu testen, bevor sie Ressourcen bereitstellen. Mehrere Investitionsszenarien, d.h. verschiedene Kombinationen von Produkten, Capabilities und strategischen Entscheidungen, können nebeneinander verglichen werden. Führung kann die Auswirkungen auf die Kapazitäten, den Kostenrahmen und die prognostizierten Geschäftsergebnisse jedes Szenarios überprüfen und so sicherstellen, dass Finanzierungsentscheidungen auf Fakten statt auf Intuition beruhen.

"Wir können die Profitabilität unserer Projekte auf der Grundlage verschiedener Budgetszenarien analysieren. „Wir können auch Analysen zu Aspekten wie den Anwendungslaufzeit-Kosten durchführen. –Senior Projekt Manager, Volvo Group Trucks Technology

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Volvo Group treibt Transformation der Unternehmensportfolios zur Unterstützung des globalen Geschäfts voran

Planview integriert außerdem die Ressourcen- und Kapazitätsplanung mit den Finanzdaten und ersetzt damit die manuelle Berichte und die Konsolidierung von Tabellenkalkulationen, auf die sich viele Organisationen heute verlassen. Führung können erkennen, ob sie über die Teams und Fähigkeiten verfügen, die für die Umsetzung eines bestimmten Plans erforderlich sind, und ob eine Umschichtung von Mitteln zwischen Portfolios oder Wertströmen die Geschäftsergebnisse beschleunigen oder die Kapazitäten belasten würde. Indem Sie die Finanzierung an der tatsächlichen Lieferkapazität ausrichten, kann Führung überlastete Teams und falsch zugewiesene Investitionen vermeiden.

Planview verfolgt Budget, Prognose und Ist-Zustand für das gesamte strategische Portfolio in Echtzeit. Dashboards zeigen auf, wo die Ausgaben vom Plan abweichen, welche Produkte einen effizienten Wertbeitrag leisten und wo sich finanzielle Risiken abzeichnen. Anstatt auf ausstehende Berichte zum Quartalsende zu warten, erhalten die Führungskräfte frühzeitige Signale, die eine rechtzeitige Kurskorrektur ermöglichen – die Umverteilung von Mitteln, die Anpassung des Umfangs oder die Stärkung von Schlüsselbereichen, bevor Probleme eskalieren.

Das Ergebnis ist ein finanzielles Governance-Modell, das für moderne Produktorganisationen entwickelt wurde: Flexibel statt starr, evidenzbasiert statt auf Annahmen beruhend und eng mit der Aktivität verbunden, die die Teams jeden Tag verrichten.

Das Produkt-IT-Betriebsmodell verbessert die Ausrichtung der Strategieumsetzung nur dann, wenn es durch die richtigen Metriken gesteuert wird. Diese Metriken müssen einen Überblick von den strategischen Zielen zur Produkt- und Wertstromperformance bieten, ohne die Teams mit Lärm zu überfordern.

Messung der Ausrichtung der Ausführung an der Strategie

Die Führung müssen wissen, ob die täglichen Entscheidungen und Workflows mit der Strategie übereinstimmen. Eine Messung in diesen fünf Bereichen kann zeigen, wie eng die Ausführung miteinander verbunden ist:

1. OKR-Ausrichtung: Ermitteln Sie den Anteil der OKRs auf Teamebene, die eindeutig auf die Unternehmensziele zurückgehen. Hier zeigt sich, dass die Teams in die lokale Optimierung abgedriftet sind.
2. Verteilung der Investitionen: Vergleichen Sie, wie die Kapazitäten heute verteilt sind und welcher Bedarf durch die Strategie besteht – nach Segment, Reise, Wertstrom oder Themes.
3. Roadmap-Kohärenz: Sehen Sie sich an, inwieweit die Produkt-Roadmaps, wenn man sie zusammen betrachtet, strategische Lücken schließen und nicht zu Doppelarbeit oder Fragmentierung führen.
4. Geschwindigkeit der Entscheidung: Überprüfen Sie, wie schnell die Organisation von einer Erkenntnis oder einer Chance zu einer finanzierten Maßnahme übergeht. Langsame Entscheidungszyklen sind oft ein Zeichen für eine falsch ausgerichtete Governance.
5. Vertrauen in das Team: Überprüfen Sie regelmäßig, ob die Teams die Strategie verstehen und das Gefühl haben, dass sie an den wichtigsten Problemen arbeiten.

Messungen der Geschäftsergebnisse

Die Geschäftsergebnisse, die gemessen werden, sollten die Ziele der übergeordneten Strategie widerspiegeln. Wählen Sie Metriken aus, die den Fortschritt bei der Umsetzung der Strategie am besten darstellen. Dazu könnten gehören:

• KPIs auf Produktebene: Umsatz, Kosteneinsparungen, Marktanteil, Risikominderung, operative Effizienz - ausgewählt, um die strategische Rolle des Produkts zu reflektieren.
• Geschäftsergebnisse: Kennzahlen wie NPS, CSAT, Akzeptanz, Engagement, Kundenbindung und Lebenszeitwert stellen eine direkte Verbindung zwischen Produktentscheidungen und dem Kundenverhalten her.
• Financial Performance: Produkt P&Ls, die Entwicklungs-, Betriebs- und Supportkosten mit zurechenbarem Umsatz oder Einsparungen kombinieren.

Operative und Flow-Metriken

Im Produkt-Betriebsmodell schützen operative Gesundheitskennzahlen und Flow-Metriken vor nicht nachhaltigen Mustern, die den langfristigen Wert untergraben. Messen Sie diese Sicherheitsvorkehrungen:

• Betrieblicher Zustand: Die Verfügbarkeit, die Häufigkeit von Vorfällen, die Sicherheitslage und die Entwicklung der technischen Schulden zeigen, ob das Produkt nachhaltig und belastbar ist.
• Time-to-Value: Zykluszeit von der Idee bis zum ersten Wert und vom ersten Wert bis zum vollen Wert (z.B. das Adoptionsplateau). Kürzere Zyklen fördern das Experimentieren und Lernen.

Kontinuierliche Feedback-Mechanismen

Um die kontinuierliche Verbesserung zu fördern, die für den veränderten Zustand des Produktbetriebsmodells unerlässlich ist, müssen die Metriken in Gewohnheiten und Rituale einfließen, nicht nur in das Dashboard. Übernehmen Sie diese Muster für kontinuierliches Feedback:

• Automatisierte Berichte: Reduzieren Sie den manuellen Aufwand für die Berichte, damit sich Teams und Führung auf die Interpretation und das Handeln konzentrieren können.
• Rhythmus der Überprüfung: Wöchentliche Retrospektiven, regelmäßige Produktbesprechungen, monatliche operative Sitzungen und vierteljährliche Geschäftsbesprechungen sorgen dafür, dass Strategie und Ausführung miteinander verbunden bleiben.
• Kunden-Feedback-Loops: Die kontinuierliche Aufnahme von und Reaktion auf Kundenfeedback stärkt das Vertrauen und stellt sicher, dass die Strategie an den tatsächlichen Bedürfnissen ausgerichtet bleibt.
• Kultur des Experimentierens: Die Einordnung von Aktivitäten als Hypothesen und das Lernen aus positiven und negativen Ergebnissen stellt sicher, dass sich die Strategie auf der Grundlage von Beweisen weiterentwickelt.
• Retrospektives Lernen: Das systematische Erfassen und Weitergeben von Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen beschleunigt das Lernen im Unternehmen über alle Teams und Wertströme hinweg.

Treffen Sie sichere, datengestützte Entscheidungen mit dem Metriken Framework und den Capabilities von Planview

Das Framework von Planview für Metriken übersetzt die Komplexität der Software Delivery in eine einheitliche Sprache, die von technischen Teams, Product Leadern und Führungskräften gleichermaßen verstanden wird. Statt fragmentierter Metriken aus einzelnen Tools – Geschwindigkeit von Jira, Deployment-Häufigkeit von GitHub, Vorfälle-Raten von Überwachungsplattformen – nimmt die Analyse-Engine von Planview Daten aus allen 60+ Tools auf und normalisiert sie in Flow-Metriken, die die End-to-End-Werterbringung messen.

Das Framework umfasst:

• Durchsatz (abgeschlossene Features pro Zyklus)
• Zykluszeit (wie lange von Anfang bis Ende)
• Durchlaufzeit (Konzept zum Kunden)
• Aktivität in Bearbeitung (Artikel im Flug)
• Quality Metriken (Fehler, Nacharbeit)

Diese Metriken arbeiten auf mehreren Ebenen:

• Einzelne Wertströme zeigen, wo Engpässe bestehen.
• Portfolio-Ansichten zeigen, welche Produktlinien effizient und welche eingeschränkt sind.
• Organisatorische Dashboards zeigen, ob die Transformationsinitiativen die versprochenen Verbesserungen bei Geschwindigkeit und Kosten erreichen.

Anders als Eitelkeitsmetriken, die Aktivität statt Ergebnisse belohnen – geschriebene Codezeilen, prozentuale Auslastung einzelner Mitarbeiter – richten Flow-Metriken die Anreize auf die Geschäftsergebnisse aus.

"Der Einsatz von Flow-Metriken hat uns zahlreiche Chancen zum Lernen und zur Kurskorrektur gegeben, was zu besseren Geschäftsergebnissen und einer besseren Marktanpassung geführt hat." - Senior Staff Software Engineer, Included Health

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Datenbasierte Einblicke: Wie Flow-Metriken die Abläufe bei Included Health nach der Übernahme verändert haben

Im Produktbetriebsmodell werden die Teams daran gemessen, ob sie vorhersehbar Werte liefern, und nicht daran, ob sie fleißig aussehen. Dies führt zu einem grundlegend anderen Verhalten. Anstatt die Ressourcenauslastung zu maximieren (was zu Warteschlangen und Verzögerungen führt), optimieren die Teams den Flow (was die Verwaltung der Aktivitäten in Bearbeitung und die Beseitigung von Beschränkungen erfordert).

Planview Anvi erweitert diese Capabilities, indem es maschinelles Lernen anwendet, um Muster zu erkennen, die für menschliche Analysen unsichtbar sind. Anstatt dass Analysten Dashboards manuell überprüfen müssen, identifiziert Anvi automatisch Engpässe, prognostiziert Lieferrisiken, bevor sie eintreten, und empfiehlt spezifische Maßnahmen mit quantifizierter Wirkung. Sehen Sie sich diese Beispielszenarien an:

• Wenn die Zykluszeit nach oben tendiert, stellt Anvi fest, ob die Ursache in erhöhter Komplexität, Ressourcenbeschränkungen, Qualitätsproblemen oder Verzögerungen in der Abhängigkeit liegt und empfiehlt gezielte Lösungen.
• Wenn die Kapazität eines Teams die nachgelagerte Lieferung blockiert, weist Anvi auf die Abhängigkeit hin und modelliert Szenarien für die Neuverteilung.
• Wenn Nacharbeit einen eskalierenden Prozentsatz der Kapazität beansprucht, identifiziert Anvi die Ursachen und schlägt Präventionsmechanismen vor.

Anvi demokratisiert auch die Einblicke durch eine natürlichsprachliche Schnittstelle, die es jedem – von technischen Leitern über Finanzverantwortliche bis hin zu Vorstandsmitgliedern – ermöglicht, Fragen zur Performance der Lieferung zu stellen und spezifische, umsetzbare Antworten zu erhalten.

Durch diese veränderten Produktbetriebsmodellmessungen wird die Analytik von einer spezialisierten Funktion, die datenwissenschaftliches Fachwissen erfordert, zu einer organisatorischen Capability, die Entscheidern auf jeder Ebene zugänglich ist. Das Ergebnis ist eine schnellere, sicherere Entscheidungsfindung, die auf Daten statt auf Intuition beruht, und eine kontinuierliche Optimierung des Systems, das einen Wert liefert.

Selbst gut konzipierte Produktbetriebsmodelle können von ihrer strategischen Absicht abdriften. Das frühzeitige Erkennen häufiger Fehlermuster ermöglicht es Organisationen, Anpassungen vorzunehmen, bevor sich Fehlentwicklungen verfestigen.

Fallstrick 1: Verwässerung der Strategie nach dem Gießkannenprinzip

Eine klare Strategie an der Spitze kann auf dem Weg durch die verschiedenen Ebenen der Organisation zersplittern. Vermeiden Sie sie, indem Sie die:

• Warnzeichen: Die Teams können nicht erklären, wie ihre Aktivität mit den Unternehmenszielen zusammenhängt, die Roadmaps der einzelnen Teams weisen wenig thematische Kohärenz auf, die Organisation häuft Dutzende von konkurrierenden Zielen an.
• Grundlegende Ursachen: Mehrdeutige Sprache, zu viele Prioritäten, inkonsistente Übersetzung auf jeder Ebene und ein Mangel an gemeinsamen Artefakten, die die Teams tagtäglich verwenden.
• Möglichkeiten zur Vorbeugung: Halten Sie die Ziele auf oberster Ebene kurz und spezifisch, verlangen Sie, dass jede Ebene explizit Verbindungen zu übergeordneten Zielen aufzeigt, pflegen Sie lebendige Strategie-Artefakte und Teams befähigen, falsch ausgerichtete Aktivitäten in Frage zu stellen.

Fallstrick 2: Überlastung der Governance

Governance kann als Ermöglicher beginnen, sich aber in ein Hindernis verwandeln. Achten Sie darauf, wie Governance in der Organisation aussieht:

• Die Falle: Die Wiederholung des Projekt-Gatekeepings unter neuen Namen – übermäßige Berichte, mehrfache Genehmigungen und starre Zeremonien.
• Die Symptome: Produktmanager verbringen unverhältnismäßig viel Zeit mit Status-Updates, Entscheidungen werden regelmäßig eskaliert, Roadmaps werden weit vor dem Lernen erstellt.
• Right-sizing governance:
  • Unterscheiden Sie zwischen Aufsicht (Verständnis der Geschäftsergebnisse) und Genehmigung (Kontrolle der Handlungen).
  • Legen Sie klare Schwellenwerte dafür fest, wann Entscheidungen bei den Teams verbleiben und wann sie eskaliert werden.
  • Verwenden Sie automatisierte Dashboards anstelle von vielen Statusbesprechungen.
  • Verfolgen Sie die Effizienz der Governance explizit anhand der Zykluszeiten und des Verwaltungsaufwands.

Fallstrick 3: Geschäftsergebnisse aus den Augen verlieren

Bei der Implementierung und Pflege des Produktbetriebsmodells kann es leicht passieren, dass sich Teams in die Mechanik der Agile-Umsetzung und der Produktpraxis verlieben, während sie den Bezug zum "Was also?" verlieren. Halten Sie die Augen offen, um die Ausrichtung beizubehalten:

• Rote Fahnen: Die Teams tun sich schwer, die Auswirkungen auf das Geschäft zu beschreiben, Kunden- oder Finanzmetriken bleiben trotz umfangreicher Lieferungen unverändert, Features mit geringer Akzeptanz bleiben bestehen.
• Mitwirkende Faktoren: Belohnungssysteme, die sich auf das Lieferungsvolumen konzentrieren, ein Mangel an direktem Kundenkontakt und keine klare Verbindung zwischen Produktaktivität und finanziellen oder strategischen Ergebnissen.
• Kurskorrektur: Verankern Sie Ziele in Geschäftsergebnissen, verlangen Sie in Retrospektiven Wirkungsnachweise, nutzen Sie Features und Experimente, um Hypothesen zu validieren, und geben Sie den Teams Transparenz in P&Ls und wichtige Metriken.

"Planview Portfolios fungiert als zentraler Integrator, der unsere Aktivitäten mit den Programmen, der Funktionsweise der Prozesse und den Capabilities unserer Mitarbeiter verbindet." - Global Business Prozess Owner of Innovation, Fertigungsunternehmen

Lesen Sie die vollständige Fallstudie hier: Fertigungsunternehmen implementiert Innovationsstrategie und Governance für verbesserte Produktbereitstellung

In einem Produktbetriebsmodell verlagert sich die Planung von einem jährlichen Ereignis zu einem kontinuierlichen Prozess mit mehreren Horizonten. Das Ziel besteht nicht darin, die Zukunft perfekt vorherzusagen, sondern Strategie, Kapazität und Ausführung in einem ständigen Dialog zu halten.

Die drei nachstehenden Frameworks können zusammen verwendet werden, um verschiedene Planungsebenen in der Organisation zu modulieren.

Strategie und Planungshorizonte verankern

Die Verankerungsmethodik umfasst Ziele, OKR und Planung. Es schafft ein Planungssystem, das sowohl stabil genug ist, damit sich Teams darauf konzentrieren können, als auch flexibel genug, um auf Veränderungen zu reagieren. Die Komponenten sind:

• Jährliche strategische Verankerung, bei der eine kleine Anzahl von Unternehmenszielen und Geschäftsergebnissen definiert wird, die als "Nordstern" für das Jahr dienen.
• Übersetzungsebenen, die diese Ziele mit den Wertströmen, Produktportfolios und OKRs der Teams verbinden und auf jeder Ebene die Frage beantworten: "Welchen Beitrag werden wir leisten?"
• Planungshorizonte (jetzt / nächstes / später) geben schließlich Struktur: Das aktuelle Quartal ist verbindlich, die nächsten 1-2 Quartale sind von Hypothesen und Abhängigkeiten geprägt, und der längere Horizont erfasst Explorationsbereiche.

PI Planning- und Anpassungszyklen

In Anlehnung an Frameworks wie das Scaled Agile Framework® (SAFe®) bietet die Program Increment Planning (PI Planning) ein nützliches Muster für die Koordinierung mehrerer Produktteams um gemeinsame Geschäftsergebnisse zu erzielen. Es beinhaltet:

• PI-Events, um ein gemeinsames Verständnis der Strategie, der Abhängigkeiten und der geplanten Geschäftsergebnisse für die nächsten 8-12 Wochen zu schaffen.
• Planungs-Outputs, die PI-Ziele auf Teamebene, explizite Abhängigkeitspläne und eine kollektive Sicht der Risiken und Vor- und Nachteile umfassen.
• Die fortlaufende Koordination durch leichtgewichtige Foren (wie Scrum of Scrums oder Produkt Councils) stellt sicher, dass die Teams ihre Pläne anpassen können, wenn sich die Bedingungen ändern, und dabei ihre Ziele nicht aus den Augen verlieren.

Bei der PI Planning liegt der Schwerpunkt auf der Ausrichtung auf die Geschäftsergebnisse und die gegenseitigen Abhängigkeiten, nicht auf dem Einfrieren des Umfangs.

Frameworks für kontinuierliche Anpassung

Die kontinuierliche Planung im Produktbetriebsmodell wird durch Feedback-Loops unterstützt. Die folgenden fünf Mechanismen bieten nützliche Strukturen, die Sie übernehmen können:

1. Evidence-basierte Kursänderungen: Die Teams überprüfen die Metriken und Erkenntnisse regelmäßig und passen die Roadmaps innerhalb der durch die vierteljährlichen OKR gesetzten Grenzen an.
2. Hypothesengesteuerte Ausführung: Die Aktivität wird als Experiment gestaltet (z. B. "Wir glauben, dass diese Änderung zu Geschäftsergebnis X führen wird"), wodurch sich die Kultur von der Gewissheit zum Lernen verschiebt.
3. Feedback-Geschwindigkeit: Techniken wie die schrittweise Einführung von Produkten, Beta-Programme und Feature-Flags verkürzen die Zeit zwischen Aktion und validiertem Lernen.
4. Portfolio-Neugewichtung: Durch vierteljährliche Anlageüberprüfungen werden die Kapazitäten auf der Grundlage von Performancedaten, strategischen Wetten und Chancen neu zugewiesen, anstatt auf einen neuen Jahreszyklus zu warten.
5. Adaptive Governance: Die Führungen fragen: "Was haben wir gelernt?" und "Was werden wir anders machen?" anstatt das Festhalten an veralteten Plänen zu erzwingen.

Um das Produktbetriebsmodell zum Leben zu erwecken, beruht es auf einer zielgerichteten Ausrichtung der Strategieumsetzung. Der Erfolg einer Transformation ist das Ergebnis einer bewussten Planung, einer disziplinierten Ausführung und eines nachhaltigen Engagements des Managements.

Ein produktorientiertes IT-Betriebsmodell – verankert in Wertströmen, unterstützt durch kontinuierliche Finanzierung und Planung und ermöglicht durch integrierte Technologie – verschafft Organisationen einen strukturellen Vorteil. Sie werden angezeigt:

• Geschwindigkeit als Strategie: Eine enge Ausrichtung zwischen Strategie und Ausführung ermöglicht es Organisationen, schneller als die Konkurrenz zu liefern, zu lernen und sich anzupassen. Mit der Zeit wird diese Geschwindigkeit zu einem dauerhaften Marktvorteil.
• Ressourceneffizienz: Durch die Verringerung der Verschwendung durch falsch ausgerichtete Aktivitäten, Übergaben und Nacharbeit fließt ein größerer Teil der Investitionen der Organisation in Initiativen, die tatsächlich strategische Metriken vorantreiben.
• Talent und Kultur: Teams mit einem klaren Ziel, Autonomie und Eigenverantwortung sind engagierter und bleiben eher. Das Betriebsmodell wird zu einem Unterscheidungsmerkmal bei der Gewinnung und Bindung von Spitzentalenten.
• Innovationskapazität: Wenn die strategische Absicht klar ist und die Governance das Experimentieren unterstützt, können Organisationen die Balance zwischen dem Erhalt des Kerns und der Erkundung neuer Chancen finden.

Für das Management sind die Auswirkungen klar:

• Die Ausrichtung ist eine kontinuierliche Disziplin, keine einmalige Übung im Jahr.
• Empowerment ist nur eine erfolgreiche Aktivität, wenn die strategischen Grenzen explizit sind und konsequent verstärkt werden.
• Sowohl bei der Messung als auch bei der Anerkennung müssen die Geschäftsergebnisse Vorrang vor dem Output haben.
• Die Transformation erfordert Geduld in der schwierigen Phase und die Bereitschaft, Strukturen, Finanzmittel und Verhaltensweisen anzupassen, wenn sich neue Erkenntnisse ergeben.
• Die Technologie ist ein Wegbereiter, aber die Kultur und das Management bestimmen letztendlich, ob das Betriebsmodell hält, was es verspricht.

Wenn sich Organisationen auf diese Reise begeben, ist das Ergebnis mehr als eine effiziente Ausführung. Sie erhalten eine Arbeitsweise, bei der Strategie, Teams und Technologie zusammenarbeiten. Dies legt den Grundstein für die Kombination von agentenbasierter KI mit kontinuierlicher Lieferung und menschlicher Kreativität, was letztendlich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schafft.

Ein praktischer Weg nach vorne mit dem Produktbetriebsmodell beginnt oft mit:

• Bewertung, wie gut die aktuelle Aktivität mit der Strategie übereinstimmt.
• Erprobung einer produktorientierten Finanzierung und Governance für eine kleine Anzahl von Wertströmen oder Produkten.
• Aufbau von Produktmanagement und Management Capability.
• Erweitern Sie das Modell schrittweise, wenn sich die Beweise für die Auswirkungen häufen.

Erfahren Sie, wie Planview’s Lösungen für strategisches Portfoliomanagement und Wertstrom Management Ihre Organisation bei der Umstellung auf das Produktbetriebsmodell unterstützen können.