Handbuch

Project Management Office: Die Best Practices für das PPM

Was ist ein Project Management Office?

Unter einem Project Management Office (PMO) versteht man eine Gruppe, die Standards für das Projektmanagement für das gesamte Unternehmen festlegt, aufrechterhält und überwacht. Durch das Zentralisieren von Best Practices und das Bereitstellen geeigneter Tools, die in Projekten für Transparenz und strategische Ausrichtung sorgen, stiftet das PMO nicht nur Nutzen für das Unternehmen, sondern auch für die Stakeholder des Projekts oder Programms.

Ihr Project Management Office kann durch die Anwendung von Best Practices für das PPM helfen, die strategische Bereitstellung zu beschleunigen.
Ihr Project Management Office kann durch die Anwendung von Best Practices für das PPM helfen, die strategische Bereitstellung zu beschleunigen.

Rollen und Verantwortlichkeiten des PMO

Wenn man Projekte oder Aufgaben den einzelnen Geschäftsbereichen oder Teammitgliedern überlässt, können diese schnell aus dem Ruder laufen und unnötig Ressourcen verbrauchen. Auch kann es aufgrund von Ineffizienzen und mangelnder strategischer Ausrichtung zu verpassten Deadlines bei der Bereitstellung kommen. Das Project Management Office sorgt für Governance und unterstützt Projektmanager dabei, sicherzustellen, dass Teams den Standardprozeduren, Best Practices und Prozessen des Unternehmens beim Planen und Umsetzen von Projekten und Programmen folgen.

PMI fand heraus, dass sich bei Unternehmen, die ihr PMO an der Unternehmensstrategie ausrichten, die Anzahl der Projekte, die ihr Ziel erreichen, um 38 Prozent erhöht. Gleichzeitig verringert sich die Zahl der gescheiterten Projekte sogar um 48 Prozent. Das Project Management Office spielt eine Schlüsselrolle dabei, Unternehmen konsequent auf den Programm- und Projekterfolg auszurichten. Die Untersuchung „The PMO Leader’s First 100 Days“ von Gartner kommt zu dem Schluss, dass es kein „richtiges“ Modell für ein PMO gibt, sondern dass die effektivsten unter ihnen „erreichbare Erwartungen festlegen, ‚echten‘ Nutzen stiften und gut zur jeweiligen Organisationskultur passen.“

Messen und Berichten zählen zu den Hauptaufgaben eines Project Management Office. Solche für alle am selben Ort zugänglichen Berichte liefern sowohl detaillierte als auch überblicksartige Einblicke hinsichtlich des Status der Projekte und Teams. Führungskräfte haben in Echtzeit sowohl Zugriff auf den Fortschritt von Projekten, Programmen und Portfolios und Roadmaps als auch auf mögliche Probleme hinsichtlich der Kapazitäten und Budgets.

Mithilfe verlässlicher Daten können Führungskräfte fundierte Entscheidungen schneller und mit größerer Zuversicht treffen, Risiken reduzieren und Ressourcen optimieren. Darüber hinaus können sie die Strategie basierend auf Änderungen des Markts schneller und angemessener anpassen und dabei die Arbeit je nach Bedarf neu ausrichten, um innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Arten von Projekt Management Offices

Es gibt viele Arten von Project Management Offices, beispielsweise IT-PMOs oder EPMOs. Bei einem IT-PMO handelt es sich um ein Abteilungs- PMO, d. h. ein Project Management Office, das innerhalb der IT-Abteilung aufgehängt ist.

Ein IT-PMO stellt Konsistenz und den Aufbau von Best Practices innerhalb der IT-Abteilung sicher. Es arbeitet allerdings als Silo und ist im Hinblick auf seine Kapazität und seinen Einfluss begrenzt. PMI zufolge kann auch ein Abteilungs-PMO möglicherweise Projekte innerhalb seiner Abteilung erfolgreich bereitstellen. Es wird aber „mit Integrationsproblemen im Hinblick auf das restliche Unternehmen zu kämpfen haben.“ Abteilungs-PMOs haben ihre Berechtigung. Sie sollten aber genau darauf achten, dass ihre Arbeit der Gesamtstrategie des Unternehmens dient, und Chancen nutzen, um Hindernisse abzubauen, die der Effizienz des Unternehmens schaden.

Die digitale Transformation bietet Unternehmen die Chance, über den Tellerrand hinauszudenken. Unternehmen sind weniger fixiert auf Projekte. Stattdessen konzentrieren sich mehr auf die gesamtunternehmerische Planung, Bereitstellung und Leistungsfähigkeit, um dem Bedarf des wachsenden Digitalgeschäfts zu entsprechen.

Um diese funktionsübergreifende Ausrichtung zu erreichen und Transparenz hinsichtlich der Bereitstellung und Leistungsfähigkeit aller im Unternehmen getätigter Portfolioinvestitionen zu schaffen, rufen viele Führungskräfte im Bereich des Programm- und Portfoliomanagements Enterprise Project Management Offices (EPMOs) ins Leben. Gartner sagt voraus, dass bis 2023 80 Prozent der Unternehmen ein EPMO haben werden, das sich auf die Integration digitaler Produkte und Programme konzentriert. Laut Gartner wird das EPMO dafür verantwortlich sein, „Brücken zwischen Geschäftsbereichen zu bauen und über sie hinweg Nutzen zu stiften.“

Vorteile eines Project Management Office

Die Standardisierung der Planung und Durchführung von Projekten und Programmen bietet verschiedene Vorteile. Laut CIO Magazine bietet ein gutes Project Management Office viele geschäftliche Vorteile. Zu diesen zählen:

  • Greifbare, wiederholbare und langfristige Vorteile für das Unternehmen
  • Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und -kultur
  • Agilität bei der Anpassung an strategische Schwenks
  • Integration von Daten und Informationen aus strategischen Projekten des Unternehmens
  • Möglichkeiten, Ressourcen, Methoden, Tools und Techniken zu teilen, die den Projekterfolg im gesamten Unternehmen sicherstellen

Weitere Vorteile der Standardisierung sind geringere Kosten, höhere Effizienz und ein niedrigeres Risiko. Wenn Teams denselben Workflows und bewährten Prozessen folgen, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass das Budget überschritten und Zeit in die falschen Projekte investiert wird. Teams können Erkenntnisse teilen, um die kontinuierliche Optimierung und schnellere Durchführung zu unterstützen und die Zuversicht in die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern.

Das Project Management Office unterstützt Projektmanager und ihre Teams mit Tools und Methoden und tritt dabei als strategischer Geschäftspartner auf, der die Bedürfnisse des Unternehmens im Blick hat. Mit deutlicher Präsenz und der festen Verpflichtung, das Geschäft zu unterstützen, stattet das PMO sein Unternehmen mit dem nötigen Rüstzeug aus, um seine Ziele schneller, effizienter und profitabler zu erreichen.

Project Management Office-Tools

Spezielle Tools unterstützen das Project Management Office bei seiner Aufgabe und sorgen für die notwendige Transparenz und Automatisierung, um Einblicke zu liefern, Management-Capabilities bereitzustellen, die Zusammenarbeit zu fördern sowie Governance und Skalierbarkeit zu bieten. Es gibt eine Menge Tools auf dem Markt. IT Central Station bietet einen guten Ausgangspunkt und stellt in seinen „Best Project Portfolio Management Solutions“ die Top-Performer vor.

Cloudbasierte Software mit Echtzeitfähigkeiten

Software für ein zentral gesteuertes Projekt- und Portfoliomanagement ist für jedes Project Management Office von entscheidender Bedeutung. Statische Spreadsheets und entkoppelte Systeme bieten wenig Klarheit bei der Beantwortung der Frage, was im Unternehmen gerade vor sich geht. Um effektiv zusammenzuarbeiten, sind Teammitglieder auf die Nutzung von Echtzeitdaten angewiesen. Manager benötigen dieselben Daten, um zeitnahe und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Portfolioansicht und Roadmap

Eine Portfolioansicht umfasst alle Programme und Projekte des gesamten Unternehmens und sorgt dadurch für ein umfassendes Verständnis hinsichtlich der Abhängigkeiten und Investitionen des Unternehmens. Filter, Sortierfunktionen und andere benutzerdefinierte Einstellungen stellen sicher, dass Nutzer genau das sehen, was für sie auf der Makro- oder Mikroebene entscheidend ist.

Das Project Management Office muss Klarheit über die Entwicklung jedes einzelnen Projekts im Zeitverlauf haben. Eine Diagnoseansicht für das Projektportfolio erlaubt es den Führungskräften, strategischere und angemessenere Entscheidungen zu treffen, während sie gleichzeitig Prognosen erstellen und die Finanzmittel und Ressourcen optimieren.

Portfolio- und Projektmanagement

Das PMO muss an einem einzigen Ort Projekte innerhalb von Portfolios managen. Dabei muss es außerdem Einblicke in die Finanzdaten auf Projektebene sowie in die Ausrichtung und Bereitstellung im Hinblick auf das Programm erhalten. Aufgrund der Vielzahl an Informationen, die verwaltet werden muss, stellt eine konsolidierte Ansicht sicher, dass Führungskräfte, Manager und Teammitglieder auf Basis derselben Informationen arbeiten und verstehen, wie ihre Arbeit dazu beiträgt, die Geschäftsziele zu erreichen.

Strategische Ausrichtung und Projektpriorisierung

Arbeit muss mit Blick auf den Nutzen, den sie dem Unternehmen bringt, priorisiert werden. Indem die Arbeit auf die Unternehmensstrategie und -ziele ausgerichtet wird, ist das Project Management Office besser in der Lage, die Arbeit mit dem größten Nutzen zu priorisieren, selbst wenn sich Strategien und Ziele verändern. Szenarioplanung und vorausschauende Portfolioanalyse sind leistungsstarke Tools, die es Führungskräften ermöglichen, die passenden Ressourcen zum geeigneten Zeitpunkt auf die richtige Arbeit zu konzentrieren.

Flexibles Ressourcen- und Kapazitätsmanagement

Ressourcen sind komplex. Sie umfassen Mitarbeiter, Zeit und Finanzmittel. Außerdem sind sie meistens zu einem gewissen Grad knapp. Top-Projekt-Portfoliomanagementtools schaffen ein Verständnis dafür, wie Ressourcen zwischen Projekten geteilt und optimiert werden können. Sie bieten in Echtzeit einen transparenten Einblick in den Status dieser Ressourcen, sodass Investitionen, Workload und Kapazitäten in geeigneter Weise geplant werden können.

Berichte, Dashboards und Analysen

Die Berichterstattung bietet nicht nur einen spontanen „Schnappschuss“ der gerade geleisteten Arbeit, sondern setzt diese Informationen für jeden Nutzer und das Management in die richtige Perspektive. In-App-Berichte, angepasste Dashboards für eine komfortable Anzeige und Analysen liefern historische, Echtzeit- und prognostische Einblicke. Dadurch werden präzisere Prognosen und intelligentere Entscheidungen möglich, wenn Unternehmen Veränderungen, Portfolios und Ressourcen managen müssen.

Die Rolle des Project Management Office verändert sich

Früher sahen Unternehmen das Project Management Office häufig nur als eine in der IT-Abteilung versteckte Durchsetzungsinstanz an. Bei der Vielzahl an intern und extern getriebenen Veränderungen, die sich auf das Unternehmen auswirken, ist das Project Management Office nun in einer idealen Position, echten Einfluss auf den Geschäftsverlauf zu nehmen, indem es ein effizientes und effektives Projekt-Portfoliomanagement (PPM) bereitstellt. PPM-Best Practices tragen dazu bei, den Übergang des Project Management Office von einem Aufsichtsorgan zu einer lenkenden Kraft zu gestalten, das dem ganzen Unternehmen Nutzen bringt.

Bei der Weiterentwicklung des PMO können viele bewährte Best Practices für das PPM zu Hilfe genommen werden. Sie sollten daran denken, dass die Schlüsselfunktion eines modernen Project Management Office darin besteht, den Führungskräften und Stakeholdern kontinuierlich einen klaren Überblick über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bereitzustellen. Solche Führungskräfte benötigen nicht zwingend Governance oder endlos lange Berichte, sondern die richtigen Daten zum geeigneten Zeitpunkt, sodass sie mithilfe fundierter Entscheidungen die Ausrichtung des Geschäfts gestalten können.

Übliche Herausforderungen des Project Management Office (PMO)

Die Wahrnehmung ändern

Welches Ziel das Project Management Office auch immer verfolgt, gilt doch immer: Die Wahrnehmung ist die Realität. Ein Unternehmen hat oft seinen ganz eigenen Blick auf das PMO – häufig wird es nicht gerade als nutzbringend wahrgenommen.

Viele Unstimmigkeiten lassen sich auf eine Falle zurückführen, in die das PMO häufig tappt: Es konzentriert sich auf die falschen Dinge und trägt somit unbeabsichtigt zu einem Ruf bei, den es lieber ändern würde. Folgende drei Sichtweisen auf das Project Management Office sind häufig anzutreffen:

„Die Prozesspolizei“

Wird das PMO als eine Art Prozesspolizei wahrgenommen, herrscht die Ansicht, dass das PMO sich primär auf die Prozesse, Verfahren und die Konformität konzentriert. Einer festgelegten Checkliste zu folgen, wird wichtiger eingeschätzt als eine Erfolgsmessung anhand der Ergebnisse, der Wertschöpfung und der Geschwindigkeit der Bereitstellung.

Es gibt einen allgemeinen, starren Ansatz mit komplexen Strukturen, der zur Entstehung einer unternehmensweit verbreiteten Ansicht führt, nach der das Project Management Office als Prozessdurchsetzer gemieden oder bestenfalls toleriert werden sollte. Das PMO wird in diesem Fall nicht als ein geschätzter Partner betrachtet, der das Geschäft unterstützt. Infolgedessen bremst das PMO die Innovation und die Wertschöpfung aus, weil es in Vorschriften erstickt.

Project Management Offices, die sich vom unternehmerischen Tagesgeschäft verabschiedet haben, erzeugen Komplexität, indem sie strenge Governance und starre Prozesse durchsetzen, die die Bereitstellung verlangsamen und das Schaffen von Nutzen für das Unternehmen verhindern.
Project Management Offices, die sich vom unternehmerischen Tagesgeschäft verabschiedet haben, erzeugen Komplexität, indem sie strenge Governance und starre Prozesse durchsetzen, die die Bereitstellung verlangsamen und das Schaffen von Nutzen für das Unternehmen verhindern.

„Der Jasager“

Ein Project Management Office, das sich vor allem auf die Durchführung konzentriert, wird von den anderen Funktionen häufig als Fähnchen im Wind betrachtet. Alle Ideen werden grundsätzlich begrüßt, deshalb erhalten sämtliche Projekte grünes Licht, und es erfolgt keine Priorisierung. Infolgedessen entsteht eine Flut an Projekten, die das Verhältnis zwischen den Kapazitäten und dem Bedarf ins Ungleichgewicht bringt.

Ein solches PMO scheint zunächst ein Freund des Geschäfts zu sein, da es niemals Nein sagt oder Projekte ablehnt, die keinen Mehrwert bringen. Weil es jedoch keinen standardisierten Prozess für die Priorisierung der Arbeit und die Messung der Ergebnisse aufstellt, sind die Ressourcen häufig überlastet und Projekte sprengen schnell den Budget- und Zeitrahmen.

„Der Wertblinde“

Ein wertblindes PMO konzentriert sich auf die falschen Kennzahlen oder vernachlässigt diese ganz. Selbst wenn es Messungen vornimmt, verfügt es über keine zuverlässige Methode für die Quantifizierung der Wertschöpfung oder des Erfolgs seiner Bemühungen bei der Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.

Anstatt den benötigten Überblick über die Leistung bereitzustellen, führen seine nichtssagenden Berichte nur zur Verwirrung der Führungskräfte und der Stakeholder, die Budgets und Pläne auf Basis unvollständiger Daten ohne den richtigen Kontext erstellen müssen. Die falschen Projekte werden fortgeführt und weiterhin finanziert, obwohl keine echten Beweise für ihre aktuelle oder zukünftige Wertschöpfung existieren.

Sich an die Veränderungen anpassen

Wenn das Project Management Office die Best Practices für das PPM nicht umsetzt, ist es nur begrenzt in der Lage, sich an die sich veränderte Arbeitswelt und an neue Kundenanforderungen anzupassen. Es verlässt sich weiter auf Systeme und Prozesse, die mit den Veränderungen nicht Schritt halten können. Viele PMOs streben mehr Agilität an, sie sind sich jedoch unsicher, welche Maßnahmen sie ergreifen oder welche Tools sie einsetzen sollen. Nichtstun hat dabei jedoch seinen Preis.

Beispielsweise behindern manuelle Tools und veraltete Anwendungen eine angemessene Verwaltung der eingehenden Arbeiten ebenso wie komplexe Erwägungen im Zusammenhang mit den Ressourcen. Die noch immer beliebten Spreadsheets lassen sich nur schwer handhaben und sind schnell veraltet, da die darin enthaltenen Daten nicht in Echtzeit aktualisiert werden.

Diese Situation wird durch Geschäftsbereiche und Teams noch verschlimmert, die häufig ihre eigenen Systeme nutzen und auf diese Weise Silos aus verstreuten Daten aufbauen. Es ist dann praktisch nicht mehr möglich, ein Gesamtbild zu bekommen. Die Daten sind nicht operativ und bieten dem Unternehmen weniger Nutzen für eine informierte Entscheidungsfindung.

Weil viele herkömmliche PPM-Techniken keine unternehmensweite Transparenz bieten, werden begrenzte Ressourcen – Zeit, Geld und Mitarbeiter – für Arbeit verschwendet, die nur wenig Nutzen bringt. Innovationen kommen zum Stillstand, und immer mehr Projekte liefern nicht die geplanten Ergebnisse.



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Ressourcen optimieren

Wenn das PMO die Best Practices für das PPM nicht umsetzt, wird es nicht vorankommen. Best Practices dienen der Optimierung der Ressourcen, damit die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt den passenden Projekten zugeordnet werden können. Eine Optimierung der Ressourcen ist jedoch ohne einen Überblick über die Arbeit und die Ressourcen unmöglich.

Die Übernahme von Best Practises ist der Schlüssel für den erfolgreichen Einsatz eines neuen Projekt-Portfoliomanagementtools. Angemessene Schulungen und ein geeignetes Changemanagement helfen dabei, sicherzustellen, dass das PPM-Tool den erwarteten Nutzen stiftet. Diese Möglichkeiten werden jedoch häufig nicht wahrgenommen. Anstatt den Wandel „von innen nach außen“ vorzuleben, scheitert das Project Management Office an der Optimierung seiner eigenen Mitarbeiter, Prozesse und Tools.

Falsche Ausrichtung

Ohne das richtige Gleichgewicht zwischen den Kapazitäten und dem Bedarf wird das PMO weiterhin Projekte durchführen, die nicht wertschöpfend sind oder nicht im Einklang mit den strategischen Zielen stehen. Es nimmt sich zu viele Dinge vor und ist nicht in der Lage, strategische Projekte fristgerecht zu liefern.

Begrenzte Ergebnisse

Eine mangelnde Zusammenarbeit führt unvermeidbar zu Missverständnissen, doppelten Arbeitsschritten und der fehlenden Möglichkeit, die Auswirkungen der Teamentscheidungen auf die restlichen Geschäftsfunktionen erkennen zu können. Da die Ressourcen nicht angemessen genutzt werden, sind die Ergebnisse begrenzt.

Schlecht fundierte Entscheidungen

Der Mangel an unternehmensweitem Überblick über die Projekte und Ressourcen beeinträchtigt die Fähigkeit der Führungskräfte, informierte Entscheidungen zu treffen. In einem solchen Fall basieren die Entscheidungen auf Mutmaßungen oder Daten, die keine Abhängigkeiten aufzeigen.

Das PMO darf vor allem niemals vergessen, dass effektives PPM wenig mit Governance zu tun hat, sondern dass es hierbei primär um werteorientierte Lenkung geht.

Das Project Management Office mithilfe von Best Practices für das PPM entwickeln

Das eBook „The Savvy PMO’s Guide to Visibility and Reporting“ weist darauf hin, dass ein modernes Project Management Office dem Zweck dient, die Stakeholder bei ihren Bemühungen zu unterstützen, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die Schaffung von Transparenz mithilfe „genau passender“ Berichte ist entscheidend.

Eine kontinuierliche Optimierung des Project Management Office ist nur durch das wiederholte Messen der entscheidenden Kennzahlen möglich. Die Implementierung der folgenden Best Practices für PPM bietet dem PMO die beste Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln, um die Anforderungen des Unternehmens besser zu erfüllen, selbst wenn sich diese Anforderungen ändern.

In Erfahrung bringen, was die Stakeholder sehen wollen

Der erste Schritt bei der Weiterentwicklung des PMO besteht darin, die Ergebnisse zu definieren, die Ihre Stakeholder erreichen wollen. Die Anforderungen können in Abhängigkeit davon variieren, was für die jeweiligen Stakeholder wichtig ist. Dies zwingt das PMO dazu, seinen einheitlichen Denkansatz zu durchbrechen und agil zu werden.

Verwenden Sie ein PPM-Tool, das die Daten zentralisiert, verschiedene Ebenen der Transparenz generiert und die Datenmanipulation zum Beispiel im Rahmen von Was-wäre-wenn-Szenarien unterstützt. Das richtige Tool ermöglicht Stakeholdern eine Berichterstattung mit historischen, Echtzeit- und prognostischen Daten.

Project Management Offices erstellen für die jeweiligen Stakeholder maßgeschneiderte Dashboards und Berichte, die die benötigten Kennzahlen und Indikatoren enthalten.
Project Management Offices erstellen für die jeweiligen Stakeholder maßgeschneiderte Dashboards und Berichte, die die benötigten Kennzahlen und Indikatoren enthalten.


Im Detail: Projektportfolio-Management definiert
Erfahren Sie mehr über die Fragen, die Sie stellen müssen, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen den größtmöglichen ROI aus seinen Projekten und den wichtigsten Funktionen der besten PPM-Tools erzielt.


Machen Sie sich die veränderte Arbeitswelt zunutze

Der Weg zum Agile Portfoliomanagement“ erläutert, dass ein Top-PMO sich nicht auf eine bestimmte Arbeitsmethode verlässt, sondern verschiedene Ansätze anwendet. Ob es nun die traditionelle Wasserfallmethode ist, die Lean-Agile-Methode, der Hybridansatz oder das kollaborative Verfahren – ein agiles PMO gestattet den Teams, das zu tun, was sie am besten können, in einer Weise, die sie für die Erledigung der richtigen Arbeit für geeignet halten. Das Project Management Office stellt den richtigen Überblick mit genau dem richtigen Maß an Governance bereit, die weniger auf eine erfolgreiche Durchführung als primär auf den Nutzen ausgerichtet ist.

Die Arbeit nach den Zielen des Unternehmens und den strategischen Portfolios ausrichten

Jegliche Arbeit muss sich, wenn sie nicht scheitern soll, direkt und konsequent nach den Geschäftsstrategien richten. Das Project Management Office sollte mit den Unternehmenslenkern zusammenarbeiten, um Bewertungskriterien für Projekte zu entwickeln und auf diese Weise die Ausrichtung von Projekten messen zu können.

Die Investition in eine Projekt-Portfoliomanagement-Lösung vereinfacht diese Aufgabe. Sie stellt eine automatische Capability zum Identifizieren von Projekten bereit, die Investitionen (aktuell und kontinuierlich) rechtfertigen, und bietet auf verschiedenen Ebenen einen transparenten Überblick über die Projekte. Zu den Best Practices für das PPM zählt die Nutzung von PPM-Berichtstools, die eine Messung der Schlüsselkennzahlen unterstützen und auf diese Weise die Gesamtzusammenhänge aufzeigen. Nur dann können Führungskräfte solche Daten erhalten, die sie für fundierte Entscheidungen benötigen, die zu einer besseren Priorisierung von Projekten und Ressourcen führen.

Capabilities wie Szenarioplanung und „Was-wäre-wenn“-Analysen helfen Project Management Offices dabei, jene Aufgaben zu priorisieren, die den größten geschäftlichen Nutzen bringen.
Capabilities wie Szenarioplanung und „Was-wäre-wenn“-Analysen helfen Project Management Offices dabei, jene Aufgaben zu priorisieren, die den größten geschäftlichen Nutzen bringen.


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Die Wertschöpfung messen

Um entscheiden zu können, ob Projekte für die festgelegten Ziele von Nutzen sind, benötigen die Stakeholder Daten, die aus der kontinuierlichen Messung der Ziele und Ergebnisse stammen. Hier versagen viele PMOs: Sie verlieren sich in Details, anstatt sich auf die Gesamtzusammenhänge zu konzentrieren, welche die Führungskräfte und die Stakeholder benötigen.

Die Zeiterfassung ist eine schwierige Disziplin. Hierbei geht es nicht um die Konformität mit den Zeiterfassungsbögen. Die Zeiterfassung hilft Ihnen, zu verstehen, worin Ihre Ressourcen Zeit investieren und welche Kosten daraus entstehen, sodass die Führungskräfte sie optimieren können. Je erfolgreicher Sie Ihren Teammitgliedern verdeutlichen, wie die Führungskräfte die Daten aus den Zeiterfassungsbögen nutzen, desto eher werden sie solche Zeiterfassungsbögen einsetzen und die erforderliche Datenqualität sicherstellen.

Die Daten aus Zeiterfassungsbögen sind nur eine mögliche Art der Messung. Es gibt viele weitere KPIs, die mit den Prioritäten der Stakeholder in Einklang gebracht werden müssen, um das Project Management Office kontinuierlich zu optimieren. PPM-Best Practices unterteilen diese KPIs in die beiden folgenden Kategorien:

  1. Interne Effektivität des PMO
  2. Output von Projekten

Die Fertigstellung von Projekten, Erfolgsraten, Verbesserungen des Fortschritts sowie die Anzahl der Ressourcen, die an mehreren Projekten arbeiten, sind ebenso wichtig wie die Erfassung des Budgets und der Kostenersparnisse.



Im Detail: 18 PPM-KPIs zur Messung der Leistung des PMO
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Ein effektives PPM ist das A und O für den Erfolg des PMO

Durch die Umsetzung von Best Practices für das PPM kann das weiterentwickelte PMO eine kontinuierliche Wertschöpfung mithilfe wirksamer PPM-Tools besser unterstützen. Laut Gartner sollten PPM-Führungskräfte sicherstellen, dass die PPM-Lösungen so umfassend sind, dass sie sämtliche Anforderungen des Geschäfts durch die Identifizierung und die Bewertung von Bedarfslücken in Anwendungsfällen und alle Anforderungen in Bezug auf Entscheidungen erfüllen können. Auf diese Weise können PPM-Führungskräfte häufige Fallen in der Umsetzung des PPM umgehen. Die richtigen PPM-Tools ermöglichen dem Geschäft die Verwaltung von Projekten, Programmen und Ressourcen von einer Plattform aus und bieten eine höhere Effizienz sowie einen exzellenten Überblick über die Geschäftsleistung.

Tatsächlich ist effektives Projekt-Portfoliomanagement der größtmögliche Beitrag, den das Project Management Office für das Unternehmen leisten kann. Das PMO darf vor allem niemals vergessen, dass effektives PPM wenig mit Governance zu tun hat, sondern dass es hierbei primär um wertschöpfungsorientierte Lenkung geht.

Wenn sich alle Mitarbeiter des Unternehmens unabhängig von ihrer Rolle oder Position auf die Förderung des geschäftlichen Nutzens konzentrieren, kann sich das Unternehmen präzise am Kundenbedarf ausrichten und trotz aller Veränderungen relevant und wettbewerbsfähig bleiben. Das PMO sollte diese Gelegenheit nutzen, um sich als einen nutzbringenden Geschäftspartner zu definieren, der echten Erfolg ermöglicht, das Unternehmen zu diesem Erfolg lenkt und es auf seinem Weg unterstützt.

Über unsere Autorin


Linda Roach

Director of Solutions Marketing

Linda Roach ist bei Planview für das Solutions Marketing verantwortlich und arbeitet mit Kunden zusammen, um ihre geschäftlichen Herausforderungen zu definieren und den Wert der Implementierung von Veränderungen zu quantifizieren. Linda arbeitet mit Branchenanalysten zusammen, um Trends zu verstehen und Teams bei Planview und Kunden dabei zu unterstützen, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Sie hat Benchmark-Studien und -Analysen für Unternehmen in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement, Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung, Collaborative Work Management (CWM) und Produkt-Portfoliomanagement geleitet.

Seit 2004 hat Linda durch verschiedenen Führungsrollen im Bereich Marketing dazu beigetragen, die Marktentwicklung und das Wachstum von Planview voranzutreiben. Zuvor war Linda bei Pervasive Software, VTEL und Kodak tätig, wo sie die Einführung neuer Produkte und Produktlinien leitete. Linda hat einen Bachelor-of-Science-Abschluss in Verfahrenstechnik der University at Buffalo.


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