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Wo befindet sich Ihr Unternehmen auf dem Kontinuum zwischen traditionellen und Agile Portfoliomanagement-Praktiken? Wenn die meisten Ihrer Projekte noch immer als Wasserfall strukturiert sind, folgen Sie wahrscheinlich eher traditionellen Prozessen des Portfoliomanagements.

Möglicherweise arbeitet Ihr Project Management Office (PMO) mit einem hybriden Ansatz, der sowohl agile Projekte als auch die stärker vorherrschenden Wasserfall-Projektmethoden unterstützt. Vielleicht hat Ihr Unternehmen auch agile Arbeitsweisen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch der Hierarchie eingeführt, sodass Agile Portfoliomanagement bereits die Norm ist.

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Agile Portfoliomanagement visualisiert das Zusammenkommen traditioneller und agiler Projekte, um eine Portfoliozusammensetzung zu schaffen, die zum Erreichen einer strategischen Ausrichtung führt.
Agile Portfoliomanagement visualisiert das Zusammenkommen traditioneller und agiler Projekte, um eine Portfoliozusammensetzung zu schaffen, die zum Erreichen einer strategischen Ausrichtung führt.

Am wahrscheinlichsten ist es, dass Ihr Unternehmen irgendwo in der Mitte liegt, d. h., das PMO unterstützt fallweise die Praktiken und Tools, die am besten zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse geeignet sind.

Wenn es für das Projekt- und Portfoliomanagement keine festgelegten Standards gibt, hat einzig das PMO die Chance, Agile-Praktiken einzuführen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen zukünftig flexibler auf Veränderungen reagieren kann. In einem ersten Schritt können Sie erkunden, was „agil werden“ für Ihr Unternehmen bedeutet und dazu beitragen, Klarheit darüber zu schaffen, warum die Einführung von Agile Portfoliomanagement-Praktiken wünschenswert ist. Die Frage lautet dann: Was ist notwendig, um die Vorteile vollständig nutzen zu können?

Agile zu werden ist kein einmaliges Ereignis. Es ist eher mit einer Reise hin zu einem agileren Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement im ganzen Unternehmen zu vergleichen. Wo Sie ankommen, hängt von Ihren strategischen Zielen und dem Engagement des Unternehmens hin zu einer Agile-Transformation ab. Erfolg lässt sich dabei als kundenzentrierter und produktorientierter Ansatz definieren, der schneller Nutzen schafft.

Wie lässt sich Agile Portfoliomanagement definieren?

Wenn Sie bei Google nach Agile Portfoliomanagement suchen, erhalten Sie mehr als 35 Millionen Ergebnisse. Zu behaupten, es gäbe viele Ideen darüber, was unter Agile Portfoliomanagement zu verstehen ist, wäre also eine Untertreibung. Eine populäre Definition der Boutique-Managementberatung Evolution4All klingt sehr zutreffend:

„Agile Portfoliomanagement befasst sich mit der Frage, wie eine Organisation verschiedene Produkte identifiziert, priorisiert, organisiert und verwaltet. Dies geschieht auf einheitliche Art und Weise, um die Wertentwicklung langfristig nachhaltig zu optimieren … Agile Portfoliomanagement stellt sicher, dass ein Unternehmen seinen Kunden den besten Nutzen für ihre Investition bietet. Ein guter Portfoliomanager versteht und folgt Agile-Prinzipien, wobei er gleichzeitig die verschiedenen Faktoren berücksichtigt, die für das erfolgreiche Verwalten zahlreicher Teams und Projekte erforderlich sind.“

In seiner einfachsten Form geht es beim Agile Portfoliomanagement darum, ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, schneller auf sich rasch ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Agil sein bedeutet im Wesentlichen, dass Sie kontinuierlich Nutzen schaffen – ob für ein Produkt, Projekt oder Programm. Auf der Ebene des Gesamtunternehmens ermöglichen es agile Arbeitsweisen Unternehmen, Veränderungen nahezu in Echtzeit zu antizipieren und sich auf sie einzustellen.

Realistischerweise kann nicht jedes Unternehmen auf einen Schlag vollständig agil werden. Agilität kann aber als Teil der Unternehmensentwicklung eingeführt werden.

In diesem Transformationsprozess passen Unternehmen sich in ihrem eigenen Tempo an. Dabei beginnen sie beispielsweise oft mit einer statischen jährlichen Planung und erreichen schließlich einen kontinuierlichen Planungsprozess. Lineare Entwicklungsmethoden werden durch iterative Prozesse ersetzt, und Top-Down-Steuerung von Arbeit und Ressourcen tritt zugunsten sich selbst organisierender und autonomer Teams, die sich auf Wertschöpfung konzentrieren, in den Hintergrund.

Ein wahrer Kern

Die Frage, wo sich Ihr Unternehmen auf diesem Kontinuum der Agilität befindet, entscheidet möglicherweise, wie Sie den Schritt zur nächsten Entwicklungsphase einleiten. Seien Sie nicht überrascht, wenn der Übergang zu Agile-Praktiken auf Widerstand stößt.

Manche Manager glauben, dass agil zu sein bedeutet, die Kontrolle über das Projekt-Portfoliomanagement (PPM) aufzugeben. Diese weit verbreitete Fehleinschätzung beruht auf früheren Erfahrungen: Zur Analyse der potentiellen Rendite einer Investition in ein Projekt verfügt das PMO über einen stark strukturierten Prozess zur Zentralisierung, Konsolidierung und Analyse relevanter Daten. Projekte erhalten grünes Licht, die Ressourcen werden zugeteilt, und die zugewiesenen Teams liefern nach einem festgelegten Zeitplan.

PPM erfordert ein strenges Vorgehen, das man als das Gegenteil von Agile interpretieren könnte. Tatsächlich nutzt Agile PPM dieselben Echtzeitdaten, um Aufgaben anhand ihres geschäftlichen Nutzens zu priorisieren. Agile-Teams bilden sich um besonders nützliche Produkte und liefern schrittweise zusätzlichen Nutzen, mit dem der Kunde etwas anfangen kann. Agile PPM führt zu ähnlichen Zielen wie traditionelles, geht dabei aber einen stärker iterativen und inkrementellen Weg.

Um erfolgreich zu sein, muss ein agiles PMO verstehen, was Agilität für das Unternehmen bedeutet und welche Rolle es bei der Umsetzung von Agile-Praktiken spielen sollte. Agile Portfoliomanagement ist nicht der Wilde Westen der Managementtheorie. Es erfordert strategisches Denken, eine enge Abstimmung von Strategie und Investitionen und gerade genug Steuerung, um Transparenz, Sichtbarkeit und ansprechende Ergebnisse zu gewährleisten. Sie können damit beginnen, Ihre langfristige Vision für Agile Portfoliomanagement zu verwirklichen, indem Sie einige der folgenden Best Practices beherzigen.

Best Practices für das Agile Portfoliomanagement

Continuous Planning

In einem agilen Unternehmen sind der Strategieplan und die Roadmap lebende Dokumente, die Sie auf jeden Fall quartalsweise, besser noch monatlich, aktualisieren sollten. Sie sollten sich über einen sinnvollen Zeitraum erstrecken – häufig sind das 12 bis 18 Monate. Anstatt die Strategieplanung als eine jährlich wiederkehrende Aufgabe zu begreifen, sollten Sie sie als kontinuierlichen Prozess betrachten.

Agile Portfoliomanagement stellt leistungsstarke Berichte für die Führungsebene und Dashboards mit den Daten bereit, die zum Treffen besserer und schnellerer Geschäftsentscheidungen benötigt werden.
Agile Portfoliomanagement stellt leistungsstarke Berichte für die Führungsebene und Dashboards mit den Daten bereit, die zum Treffen besserer und schnellerer Geschäftsentscheidungen benötigt werden.

Behalten Sie im Auge, ob die Dinge wie geplant verlaufen. Wenn nicht, machen Sie sich Gedanken, was geändert werden muss. Finden Sie heraus, ob die Änderungen, die Sie bisher vorgenommen haben, wirksam waren. Wenn nicht, klären Sie die Gründe. Dieser ständige Dialog sorgt zwischen den Stakeholdern und Projektteams für ein Geben und Nehmen. Agile Planung verlagert die Perspektive von langfristigen Finanzierungen und Ergebnissen auf kurzfristige inkrementelle Investitionen, die schnell angepasst werden können.

Strategische Ausrichtung

Produkte und Programme mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen, wird im Agile Portfoliomanagement zu einem kontinuierlichen Prozess. Nur solche Projekte, die eng an den strategischen Zielen ausgerichtet sind, werden finanziert und angestoßen. Sobald der geschäftliche Nutzen identifiziert und die Ziele festgelegt worden sind, können Agile-Teams herausfinden, wie diese Ziele erreicht werden können.

Dinge können schnell in die falsche Richtung laufen, wenn sich die strategischen Ziele verändern und der Projektablauf nicht entsprechend angepasst wird. Überprüfen Sie ständig, was wichtig ist und was nicht mehr. Prioritäten ändern sich. Hunderte von möglichen Projekten, die in der Vergangenheit diskutiert wurden, sind in einem agilen Rahmenwerk möglicherweise nicht mehr relevant.

Programmmanagement

Die koordinierte Planung einer Reihe zusammenhängender Aufgaben bringt Vorteile, die auf andere Weise nicht zu erzielen sind. Innerhalb dieses Prozesses übersetzen Sie strategische Ziele in geschäftlichen Nutzen und Ergebnisse.

Deloitte stellt fest, dass der Prozess zwar nicht geändert werden muss, bevor Sie Agile-Praktiken anwenden können. Die Kennzahlen zur Messung des Fortschritts werden sich jedoch unterscheiden – Burndown-Raten vs. Meilensteine, Akzeptanzraten vs. Änderungsanfragen oder Geschwindigkeit vs. tatsächliche Stunden. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist das schnelle Feedback, das die Richtung des Programms überprüft, bevor zu viel investiert wird.

Ressourcenmanagement

Wenn ein Leistungsportfolio hinsichtlich der Finanzierung beurteilt wird, erfolgt die Priorisierung jedes Projekts, jedes Produktreleases und jeder Initiative anhand der Ausrichtung an die Geschäftsstrategie und den Kundennutzen. Die Anpassung der Kapazität an den Bedarf und die Optimierung der Ressourcen – Teams und geteilte Spezialisten – wird einfacher, wenn es klare Geschäftsfaktoren gibt. Der Beitrag des Portfolios zum geschäftlichen Nutzen kann jederzeit erneut evaluiert und die Arbeit an den Bestandteilen bei Bedarf neu priorisiert werden.

Iterative Releases

Agile Portfoliomanagement nutzt die Stärke iterativer Finanzierung, die an iterative Releases geknüpft ist. Auf diese Weise gestaltet regelmäßiges Kundenfeedback ständig die laufende Arbeit, um den mit jeder Veröffentlichung erzeugten Nutzen zu maximieren.

Die andere Seite der Medaille: Sie müssen die Erwartungen der Stakeholder verwalten, damit jede Iteration ein echtes Bedürfnis befriedigt. Die Tage, an denen nach einem versprochener Release ein Jahr oder mehr ins Land gingen, sind lange vorbei. Denn häufig endete die eine große Investition, die den erhofften Riesenerfolg bringen sollte, mit einer großen Enttäuschung.

Gerade genug Steuerung

Verglichen mit der Kontrolle, die möglicherweise in der Vergangenheit ausgeübt wurde, werden durch Agile Portfoliomanagement die Zügel für die Projektteams gelockert. Agile-Steuerung ist „gerade stark genug“, um eine nutzenorientierte Bereitstellung zu erreichen, ermöglicht aber gleichzeitig die Flexibilität, neue Dinge zu testen und aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen. Es handelt sich um eine neue Denkweise, die nicht leicht zu erreichen ist.

Unabhängig von Ihrer Arbeitsweise

Das PMO bietet Unterstützung beim Projektmanagement für jede Art von Projektumsetzungsansatz – von traditionellen Wasserfallmethoden bis hin zu Agile-Praktiken sowie sämtlichen Zwischenformen. Während sich das Unternehmen mehr und mehr in Richtung Agilität weiterentwickelt, werden auch immer mehr Projektteams eine Agile-Team-Bereitstellung wählen. Das PMO ist dabei dafür verantwortlich, das Endergebnis aus einer Portfolioperspektive im Auge zu behalten. Vergewissern Sie sich, woran die Teams arbeiten, stellen Sie sicher, dass sie die richtigen Prioritäten setzen, und helfen Sie ihnen dabei, ihre Anstrengungen zu koordinieren.

Das PMO ist in der Lage, den Übergang zur Agilität bei Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern und ihren Teams zu fördern und zu gestalten. Während sich Agile-Praktiken im gesamten Unternehmen verbreiten, sollten Sie auf Best Practices achten und diese in das Coaching und in Schulungen einfließen lassen.

Best Practices im Agile Portfoliomanagement befassen sich mit den beteiligten Personen sowie den verwendeten Prozessen und Tools. Der Schlüssel zu diesen Best Practices liegt in der Kommunikation zwischen „Silos“ innerhalb des Unternehmens. Sie schafft Transparenz zwischen Projekten und Portfolios.

Mit den richtigen Tools können Sie Berichte und Analysen nutzen, um den Fortschritt und die Leistungsfähigkeit zu messen sowie die gewonnen Ergebnisse genau zu bewerten. Im Vergleich zu den Dashboards, die Projektteams traditionell in der Vergangenheit genutzt haben, sehen die Dashboards von Agile-Teams möglicherweise anders aus. Spreadsheets und Produktivitätstools fürs Büro können durch speziell entwickelte Anwendungen ersetzt werden, die Daten zentralisieren und automatisch Kennzahlen für größere Transparenz für alle Stakeholder generieren.

Ziele des Agile Portfoliomanagement

Das Project Management Institute (PMI) berichtet, dass das Agile Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement in Unternehmen mehreren Ziele dient, darunter:

  • Vorhersagbarer Bereitstellungskapazität
  • Schneller Risikominderung
  • Schnellem Feedback
  • Einfacher Richtungsänderung

PMI warnt außerdem, dass Agilität auf der Teamebene möglicherweise nicht ausreicht, um unternehmensweite Agilität zu erreichen.

Auf dem Weg zum Agile Portfoliomanagement werden immer mehr Vorteile sichtbar, sobald immer größere Bereiche des Unternehmens agil werden. Ein Vorreiter sind dabei häufigere und besser vorhersagbare Versionen, die dem Kunden zusätzlichen Nutzen bringen. Die beschleunigte Entwicklungsgeschwindigkeit Ihrer Agile-Teams führt zur schnelleren Reaktion auf Kundenbedürfnisse, wobei Ergebnisse erzielt werden, die von der Bereitstellung von Nutzen motiviert sind. Das Ziel, Projekte zu Ende zu bringen, wird ersetzt durch das Ziel, dem Bedarf des Marktes gerecht zu werden.

Der Weg zu einer agileren Arbeitsweise kann mit Risiken gepflastert sein, wenn sie sich ihren Weg durch das Unternehmen bahnt. Es kann beim PMO zu Verwirrung führen, wenn zu viele Ansätze von Wasserfall über Scrum bis zu Kanban angewendet werden. Die Aufgabe des Portfoliomanagers besteht darin, sich an die sich ändernden Bedürfnisse des Geschäfts anzupassen und sowohl neue als auch traditionelle Arbeitsweisen zu unterstützen.

Durch Agile-Teams, die mit höherer Geschwindigkeit an kleineren und zielgerichteteren Versionen arbeiten, sinkt das mit der Produktbereitstellung verbundene Risiko. Iterative Feedbackschleifen stellen sicher, dass das Produkt den Kundenbedürfnissen entspricht und ihre Änderungswünsche sowie Listen mit gewünschten Funktionen im Backlog berücksichtigt werden. Das Risiko wird auch dadurch minimiert, dass Entscheidungen über die Fortsetzung, Änderung oder Eliminierung eines Produkts kontinuierlich und nicht nur zu bestimmten Zeitpunkten getroffen werden – häufig dann, wenn es zu spät ist und bereits zu viele Ressourcen verschwendet wurden.

Iteratives Arbeiten, das Feedback einbezieht, schafft Raum für Innovationen, wo zuvor keiner existierte. Agile Portfoliomanagement ermöglicht neue Ideen und schnellen Wandel, aus dem kundenzentrierte Produkte entstehen können. Mit der richtigen Menge an Transparenz, Übersicht und Reporting können Sie aus Ihrem Portfolio größeren Nutzen ziehen.

Das Ziel der Reise: Maximalen Nutzen erzielen

Agile Portfoliomanagement erfordert eine agile Denkweise. Bleiben Sie hinsichtlich der Bedürfnisse Ihres Unternehmens auf dem Laufenden, während Sie Ihre Definition eines Agile-Portfolios regelmäßig überprüfen und weiterentwickeln. Werden Sie zu einem Champion des Wandels mit einem messerscharfen Blick für den Nutzen.

Je agiler Ihr Unternehmen ist, desto schneller werden Sie sich von einer Befehls- und Kontrollmentalität verabschieden und die Rolle eines „Servant Leaders“ einnehmen. Seien Sie bereit, ständig neue Prioritäten zu setzen. Der beste Weg, den Nutzen Ihres Portfolios zu steigern, besteht darin, hinsichtlich der Produktlieferung sowohl flexibel als auch berechenbar zu sein.

Wenn Sie sich in der Haut des agilen Vorreiters nicht wohlfühlen und ein wenig verwirrt sind, dann können Sie sich mit der Tatsache trösten, dass Sie mit diesem Gefühl nicht alleine sind. Auf Ihrem Weg stehen Ihnen eine Menge Informationsquellen und Empfehlungen zur Verfügung, die Sie nutzen können. Orientieren Sie sich an Ihren Geschäftspartnern und arbeiten Sie rund um das Thema von Agile-Praktiken mit ihnen zusammen. Halten Sie dabei besonders nach Anbietern Ausschau, die bereits Fortschritte beim Erzielen des maximalen Nutzens aus ihrem Portfolio gemacht haben.

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