Vellykket prosjektledelse handler om å levere resultater for virksomheten. Men hvordan kan organisasjonene måle disse resultatene på en mest mulig effektiv måte? En måte er å opprette og spore indikatorer for nøkkelytelse (KPI – Key Performance Indicator) for forvaltning av produktporteføljer, og på den måten evaluere ytelsen i prosjektledelseskontoret (PMO – Project Management Office).

KPI-er for måling av PMO-ytelse kan deles inn i to hovedkategorier: den interne effektiviteten i PMO-kontoret og prosjektmengden. Ved å inkludere alle KPI-ene i en evaluering av PMO-ytelse kan organisasjoner skape en omfattende løsning for levering av vellykkede prosjekter som genererer ekte forretningsfordeler og -verdier.

Det er verdt å merke seg at denne listen over KPI-er ikke gjelder for alle prosjekter, men er en god veiledning når du skal vurdere hvilke som skal brukes til å måle og formidle innvirkningen av prosjektene. Et prosjekt som skal føre til økt omsetning, kommer for eksempel mest sannsynlig ikke til også å gi reduserte kostnader.

2019 Gartner Magic Quadrant for Project and Portfolio Management

I rapporten «Magic Quadrant for Project and Portfolio Management» fra mai 2019 ble Planview rangert høyest for evnen til å gjennomføre og i størst grad fullføre forretningsvisjonen vår. Dette er andre år på rad det anerkjente konsulentselskapet Gartner gir oss denne utmerkelsen.

Se rapporten: 2019 Gartners magiske kvadrant for prosjekt- og porteføljeforvaltning

2019 Gartner Magic Quadrant for Project and Portfolio Management’

Skaff deg rapporten

Intern effektivitet i PMO-kontoret

Kategorien omfatter mange av de daglige vurderingene av hvordan PMO-et presterer. Mange av disse ytelsesindikatorene kan betraktes som obligatoriske, fordi de utgjør en grunnleggende liste over egenskaper som alle PMO-er bør utmerke seg i selskaper av alle størrelser.

Andel ferdigstilte prosjekter

Et av de mest grunnleggende målene på hvor godt et PMO fungerer, er hvor stor prosentandel av alle prosjektene i en portefølje som er fullført. Dette illustreres bedre ved å se hvor mange av prosjektene som er fullført innen de budsjetterte tidsrammene for prosjektene.

Dette kan måles for bestemte tidsperioder, for eksempel ved å se på antallet fullførte prosjekter i løpet av et kvartal eller et år sammenlignet med tidligere tilsvarende perioder. En annen god måling er å se på hvor lang tid det har gått fra prosjektets «unnfangelse» til prosjektfullføring sammenlignet med tidligere år. Dette vil selvsagt variere avhengig av hvor komplekse prosjektene er, men det gir en målestokk for liknende prosjekttyper.

Prosjektenes suksessrate

Selskapene ønsker naturligvis ikke bare at prosjektene skal fullføres, men at de skal gjennomføres på en vellykket måte. Det betyr at de må nå hovedmålene for prosjektet, uansett om det dreier seg om å utvikle ny programvare med et gitt utvalg funksjoner eller å skape en markedsføringskampanje for et nytt produkt rettet mot et bestemt markedssegment.

Denne KPI-en viser forholdet mellom vellykkede prosjekter og alle prosjektene i en portefølje, og den kan utvides til å gjelde forholdet mellom vellykkede prosjekter som er strategisk viktige for selskapet, og det totale antallet strategisk viktige prosjekter i porteføljen. Bedrifter kan også måle forholdet mellom vellykkede, strategisk viktige prosjekter og alle prosjektene i porteføljen.

PMO-ets generelle innvirkning

Hvilken innvirkning har PMO-et på organisasjonen som helhet? Det er ikke et trivielt spørsmål – svaret kan avgjøre den fortsatte eksistensen til PMO-et. Dette kan deles opp i områder som for eksempel hvordan PMO-et leverer strategiske bidrag til virksomheten. Det kan omfatte målinger som hvor mye PMO-et har økt suksessraten for strategiske prosjekter som er gjennomført, vist som en prosentandel av det totale antallet strategiske prosjekter.

Andre mulige målinger kan være basert på undersøkelser blant medarbeidere innen prosjektledelse eller i organisasjonen generelt. Disse undersøkelsene kan for eksempel inneholde spørsmål om PMO-et gjør arbeidsprosessene enklere, om det tar kortere tid å fullføre oppgaver, om PMO-et formidler prioriteten til prosjektporteføljene og om det fremmer kommunikasjonen og samarbeidet mellom ulike prosjektteam.

Fremdriftsforbedringer

En annen vurdering er om PMO-kontoret viser forbedringer når det gjelder lanseringstiden for prosjekter som for eksempel applikasjonsutvikling. Hvor lang tid har det i gjennomsnitt gått mellom prosjektets «unnfangelse» og leveringen av det ferdige produktet (eller prosjektfullføringen), og hvordan er dette resultatet sammenlignet med tidligere perioder? Hvilke forbedringer er gjort når det gjelder fullføringstider for strategisk viktige prosjekter?

PMO-et kan bidra til at prosjektene fullføres og produktene leveres raskere, noe som kan resultere i økt salg, konkurransefortrinn og større kundetilfredshet. Hvis PMO-et gjør en bedre jobb med å sørge for at prosjektteamene ligger a jour eller foran skjema, er det større sannsynlighet for at prosjektene fullføres raskere. Dette er et spesielt viktig sett med målinger for levering av tidssensitive produkter.

Mengden ressurser i bruk

Prosjekter krever vanligvis store ressurser, og en viktig målestokk for suksess er hvor effektivt PMO-et utnytter ressursene som en del av prosjektporteføljen. I PMO-verdenen er mennesker og penger to av de største økonomiske ressursene som kan tas i bruk. Hvor mange personer er i aksjon over hele porteføljen, hvor mye koster prosjektene, og hvordan er disse tallene sammenlignet med tidligere år?

Hvis du imidlertid ser på helhetsbildet for hele konsernet, er det mange andre ressurser som må tas med i betraktningen. Disse omfatter utstyr og andre ressurser, materialer, data, applikasjoner og andre teknologikomponenter, åndsverk/ideer og prosjektlokaler, blant annet møterom og andre fasiliteter. En god indikator på PMO-ytelse er hvor godt alle disse ressursene utnyttes.

Antall personer som arbeider med flere prosjekter

En annen god KPI for riktig utnyttelse av ressurser er antallet personer som arbeider på flere prosjekter. PMO-er møter ofte på ressursrestriksjoner, blant annet mangel på bestemte ferdigheter, og i den forbindelse er det lurt å spørre seg om medarbeiderne er overarbeidet fordi de må håndtere flere prosjekter samtidig. Et annet godt spørsmål er om de arbeider på de rette prosjektene.

Ideelt sett bør kapasiteten til ressursene i et PMO maksimeres så mye som mulig, men de må ikke utnyttes i overdreven grad. På denne måten setter et PMO realistiske forventninger og oppfyller forpliktelsene uten at de ansatte blir utbrent.

Håndtering av konflikter og kompetansegap

Med tanke på hvor mange prosjekter som pågår til enhver tid i en stor organisasjon, samt mangelen på enkelte typer ressurser, for eksempel utviklere og dataanalytikere, er det sannsynlig at det vil oppstå konflikter mellom prosjektene. Et PMO bør evalueres med tanke på hvordan det håndterer slike konflikter samt kompetansegap.

En måte å gjøre dette på er å spore antallet prosjekter som har eksisterende ressurskonflikter og sammenligne dette tallet med tidligere år. En annen metode er å måle hvor lang tid det tar fra en konflikt oppstår, til det iverksettes tiltak for å løse den. Er PMO-et i stand til å omfordele ressurser til viktige oppgaver når behovet oppstår? En undersøkelse blant prosjektledere vil gi en indikasjon på i hvilken grad de mener PMO-et hjelper dem med å løse ressurskonflikter.

Risikostyring og risikotrender over tid

Alle prosjekter i en portefølje fører med seg en viss grad av risiko, og PMO-et må kunne håndtere og redusere risikoen på en effektiv måte og i størst mulig utstrekning. Enkelte prosjekter har et høyt risikonivå, mens andre har moderat eller lav risiko. Prosjekter med høy risiko vil sannsynligvis trenge mest oppmerksomhet og synlighet for å sikre at de lykkes.

Noen eksempler på risikoer:

  • mangel på spesialiserte ressurser som deles mellom prosjekter
  • kompetansegapet som følger av mangel på kvalifisert personell
  • en uventet reduksjon i finansieringen
  • trusler og sårbarheter relatert til cybersikkerhet
  • teknologirelaterte problemer
  • endringer i markedet for et produkt eller en tjeneste
  • ny lovgivning som kan påvirke utfallet av et prosjekt

Alt dette kan føre til prosjektutsettelser eller -forsinkelser, og derfor er det viktig å overvåke hvordan PMO-et håndterer risiko. Det er også viktig å holde oversikt over ulike risikotrender over gitte perioder, for eksempel kvartal eller år.

Prosjekttyper

Det vil til enhver tid være en rekke ulike prosjekter på gang. Denne KPI-en viser om et PMO er fleksibelt og forstår at arbeid kan gjøres på mange måter, avhengig av hvem som utfører det. Ved å la prosjektteamene som utfører arbeidet, stå fritt til å levere arbeidet selv, eller ved å prøve å kontrollere hver enkelt detalj i arbeidet, kan et PMO maksimere potensialet til arbeid i henhold til strategien. Det kan få nyskapende produkter og tjenester raskere på markedet.

Hvis et PMO får mer inndata fra applikasjoner og systemer der arbeidet finner sted, har det større innsikt i hva som virkelig foregår i hele virksomheten, via rapporter og instrumentpaneler.

Prosjektresultater

Denne kategorien er mer en speiling av hvor moden en organisasjon er når det gjelder PMO-funksjonen. Den omfatter en rekke indikatorer på den konkrete avkastningen prosjektene gir for organisasjonene. Den omfatter også områder som håndtering av hindringer, som også kan plasseres i den første kategorien, men som ofte har en direkte innvirkning på prosjektresultatene.

Håndtering og sporing av budsjetter

Et av de viktigste aspektene ved PMO-funksjonen er uten tvil budsjettstyring, noe som innebærer å holde oversikt over hvordan pengene brukes, og vurdere om utgiftene overskrider de opprinnelige kostnadsplanene. Et sentralt mål for budsjettstyringen er å kunne vurdere om prosjektene er i rute, altså om de blir ferdige i tide og innenfor budsjettet.

Selskaper bør se på forholdet mellom estimerte og faktiske prosjektkostnader i tillegg til forbedringen av estimerte kostnader kontra faktiske kostnader for prosjekter over tid. Andre områder som bør vurderes, er PMO-enes integrasjoner i økonomisystemer og tidsrapporteringsdata fra prosjektressurser.

Effektivitetskultur

PMO-er må ha en effektiv drift for at prosjektene skal lykkes. Det betyr at de må skape en kultur hvor de ansatte håndterer ansvarsområdene sine som en del av fremdriften til prosjektene. Er for eksempel prosjektarbeiderne villige til å ta i bruk løsninger som sikrer den informasjonen PMO-et trenger, blant annet timelister og fremdriftsrapporter?

En høy prosentandel av fullførte timelister betyr at PMO-et får støtte fra interessentene – «top-down» og «bottom-up» – og at prosessen ikke kompliseres av regler og retningslinjer som vanskeliggjør innsamlingen av denne typen informasjon.

Bidrag til bedriftens omsetning/avkastning

Hvor store inntekter bidrar PMO-et med til selskapet direkte (eller indirekte via resultatene til andre parter i organisasjonen), og hvordan har inntektsbidraget endret seg over tid? Det ville helt klart være en målestokk på hvilken forretningsverdi kontoret tilfører. Inntektsgenerering kan komme fra innføringen av nye produkter og tjenester, salgs- og markedsføringskampanjer og nye partnerskap.

På samme måte måler avkastningen (ROI – Return On Investment) hvor store inntekter som genereres, sammenlignet med hvor mye penger som brukes på prosjektene. Dette kan være en kompleks måling på grunn av alle faktorene som inngår i prosjektledelse. Derfor kan det være mer fornuftig å se på avkastningen per prosjekt. Det er imidlertid absolutt mulig å måle avkastningen på investeringen som håndteres av et PMO, for prosjekter som har økonomisk avkastning.

Kostnadsbesparelser

En god målestokk på forretningsverdien er hvor mye penger organisasjonen sparer takket være PMO-et. Dette omfatter reduksjon av kostnader knyttet til prosjekter og håndteringen av disse prosjektene, noe som kan komme av økt effektivitet og bedre bruk av ressurser. Måling av disse besparelsene over tid er en annen måte å måle effektiviteten på.

Kostnadsbesparelser kan også være et resultat av selve prosjektene. Et prosjekt kan for eksempel innebære å finne en måte å fornye produksjonsprosessen på slik at det blir behov for færre materialer.

Håndtering av hindringer

PMO-et kommer til å møte en rekke hindringer, trolig hver eneste dag. Andre gode målestokker på hvor godt PMO-et lykkes, er hvor effektivt ledelsen håndterer disse utfordringene og hvor raskt de blir løst.

Noen eksempler på prosjekthindringer:

  • egokonflikter blant prosjektledere, teammedlemmer og tredjeparter
  • utsettelser og mangel på ansvarlighet
  • mangel på kommunikasjon blant teammedlemmer og ledere

Syklustid/produksjon

Denne målingen gjelder først og fremst for Agile-utviklingsteam som PMO-et samler inn prosjektinformasjon fra. Det er viktig med en kontinuerlig forbedring av prosessene til disse teamene, og at leveringstiden til de ferdige produktene reduseres, slik at de kommer raskere på markedet. Kan teamene bli mer effektive ved å identifisere hindringer og flaskehalser i en prosess, slik at de kan unngå disse neste gang?

Som tidligere nevnt er en reduksjon av tiden det tar å få nye produkter og tjenester ut på markedet på, et viktig mål for funksjonen til et PMO. Ytelsen til Agile-utviklingsteam er sentral for en mer effektiv prosess for utviklingsprosjekter.

Konkurransefortrinn

PMO-et kan skape konkurransefortrinn for selskapet på mange måter, blant annet ved rask levering av markedsdifferensierende produkter og tjenester. Ifølge Project Management Institute (PMI) blir prosjekter ofte definert som måten organisasjoner implementerer strategier på, [og] det kan lett forstås at formålet med prosjektledelse er å forbedre organisasjonens konkurranseposisjon.

I følge PMI blir PMO-et som enhet stadig mer interessant etter hvert som prosjektledelsesfeltet utvikler seg fra teknikker for håndtering av enkeltprosjekter til å dreie seg om hele driften av organisasjonen:

«Mengden veiledning som gis, eller effekten PMO-et har på distribuering av aktiviteter innad i organisasjonen, er drevet av og gjenspeiler prosjektledelsens modningsnivå

PMO-et har mulighet til å gi selskaper et konkurransefortrinn ved at de kan levere et verktøy for bedre styring, overvåking og manipulering av ressurser.

Tilfredsheten til de ansatte

PMO-et påvirker mange ansatte, blant annet alle som arbeider direkte med prosjekter, og alle som på en eller annen måte blir berørt av disse prosjektene. Undersøkelser blant prosjektmedarbeidere kan blant annet gi innsikt i om PMO-et

  • gjør jobben deres enklere
  • hjelper dem med å spare tid
  • svarer raskt på det de lurer på
  • formidler prioriteringene i prosjektporteføljen
  • fremmer prosjektuavhengig kommunikasjon og deling av informasjon
  • gir nødvendig opplæring

Nivåer av kundetilfredshet kan sammenlignes over tid for å se om PMO-et forbedrer evnene til å oppfylle forventningene til interessentene.

Kundetilfredshet

Helt til slutt: Hvor flink er PMO-et til å sørge for kundetilfredshet? Prosjekter kan være rettet mot bestemte kunder eller en hel gruppe. Uansett er tilbakemeldinger fra disse kildene en viktig målestokk for hvor flink PMO-et er til å levere verdi.

Selskaper kan foreta undersøkelser blant kundene under og etter gjennomføringen av prosjekter for å fastsette nivået av tilfredshet, med vurderinger av blant annet følgende:

  • overholdelse av leveringsfrister
  • Kommunikasjon om fremdrift
  • kvaliteten på tjenestene
  • om resultatene oppfyller forretningsforventningene

Konklusjon: KPI-er er viktige – ikke overse dem

Organisasjoner som måler hvor godt PMO-et fungerer, har større sannsynlighet for forbedret prosjektytelse ved at de får innsikt i hvordan PMO-et presterer sammenlignet med tidligere resultater.

Med den riktige blandingen av KPI-er kan selskaper foreta evalueringer som fører til

  • færre prosjektfeil
  • økt forretningsverdi fra prosjekter
  • økt produktivitet
  • lavere kostnader
  • mer fornøyde ansatte
  • mer fornøyde kunder

KPI-er kan hjelpe PMO-er med å øke verdien i organisasjonen ved å finne måter å forbedre prosessene på i mange ulike felt. Målingene et selskap trenger for å måle PMO-ytelsen, vil variere avhengig av situasjonen og hvilke mål som er satt. Noen kan få større betydning over tid, mens andre avtar i betydning. Det som er viktig å huske, er at KPI-er er viktige for mange interessenter, og de bør være en sentral del av prosessen med å drive et vellykket PMO.