Lean Porteføljeforvaltning

Foretak befinner seg i konstant endring – fra konkurrenter som lanserer nye produkter til kunder som krever forskjellige produkter og tjenester til introduksjon av startu-ups som finner sin egen plass. For å overleve dette raske miljøet, vet mange ledere at deres ledelse må utvikle seg fra tradisjonell porteføljestyring til Lean-porteføljeadministrasjon (LPM).

I bunn og grunn betyr Lean-praksis, når de brukes i en portefølje, at organisasjoner kan validere og justere prioriteringer for å øke leveransen, forbedre hastigheten, produsere produkter av høyere kvalitet og forbedre organisatorisk helse.

Nettoeffekten: Foretakene svinger etter behov, utnytter rullende planleggingssykluser og mer fleksible styrings- og budsjettmodeller, og lager mer tilpasningsdyktige og dynamiske strategiplaner.

Lean-porteføljeadministrasjoner gjør at du forblir relevant i et miljø i endring.

Grunnleggende om Lean-porteføljeadministrasjon

Den mest grunnleggende måten å forklare LPM på er denne: Det skaper muligheten for organisasjoner å administrere porteføljen sin, prioritere arbeidet med høyest verdi først, finansiere prioriteringene og lage tilbakemeldingsløkker for å levere raskere. Det betyr at du kan prioritere til fordel for økonomien.

Hvis gjennomført på riktig måte, øker Lean-porteføljeadministrasjon bedriftens smidighet ved å la organisasjonen planlegge og finansiere prosesser for å samsvare med de ønskede forretningsresultatene. Ledere i bedriften læres opp i å se på verdistrømmen som helhet, og å fokusere på områder med mest muligheter. Resultatet er at finansieringsmodeller og planleggingssykluser blir mer kontinuerlige, ettersom forretningsenheter eller verdistrømmer får spillrom til å ta beslutninger om hvordan verdi skal produseres eller oppnås.

Effekten: Hele verdistrømmer og deres respektive team får mer autonomi og selvorganisering slik at de kan levere arbeidet med høyest verdi først.

Hva endrer seg med Lean-porteføljeadministrasjon?

Den tradisjonelle tilnærmingen til porteføljestyring sentraliserer kontrollen med stort fokus på prosjekter. For å få godkjenning for prosjektet, er planene veldig detaljerte, noe som krever en "beste gjetning" om hvilken verdi som leveres om 12–18 måneder (eller lenger). Organisasjoner holder generelt årlig planlegging sentralisert i den tradisjonelle tilnærmingen, tilpasser ressurser til forskjellige prosjekter og finansierer disse prosjektene basert på store milepæler. Når prosjektet er fullført, er målingene enkle: «Ble prosjektet ferdig i tide og på budsjett?» istedet for «Leverte prosjektet verdi til kunden eller markedet?»

Med Lean-porteføljeadministrasjon blir tradisjonell porteføljestyring snudd på hodet. I stedet for en stor prosjektplan, brukes en lett virksomhetssak med akkurat nok informasjon til å lage en ja- eller nei-beslutning om finansiering og prioriteringer. Beslutningen er desentralisert med verdistrømmene som bestemmer hvordan de skal oppnå de strategiske målene for organisasjonen.

Resultatet betyr at verdistrømslederne til slutt bestemmer hvordan de best kan tilpasse seg organisasjonens mål og tilfredsstille spesifikke mål innen et bestemt leveringsvindu. Dette er et betydelig skifte fra tradisjonell porteføljestyring, da interessenter er mindre opptatt av individuell finansiering av spesifikke prosjekter og svært investert i resultatene som produseres. Lean-porteføljeadministrasjon reduserer også noe av eksponeringen knyttet til finansieringsmodeller over lengre syklus. Ved å finansiere verdistrømmer på en mer grunnleggende måte, reduserer organisasjonen den potensielle økonomiske risikoen.

Slik fungerer Lean-budsjettering

Ved implementering av Lean-Agile-praksis i stor skala, blir organisasjoner ofte klar over at kravet om smidighet kommer i konflikt med tradisjonell praksis for budsjettering og kostnadsregnskap. For å utvikle virksomheten med Lean porteføljebehandling (LPM) må du også utvikle budsjetteringspraksisen. Lean budsjettering er den delen av LPM som kan hjelpe deg med å endre måten organisasjonen planlegger pengeflyten på for å finansiere verdistrømmer og team.

Det er fordi finansieringspraksiser – måten budsjetter fordeles i organisasjonen – bestemmer nesten alle forretningsresultater. De bestemmer hvilket arbeid som prioriteres, hvordan team bygges opp og hvordan påvirkning måles. Svært lite blir oppnådd i en organisasjon uten at det investeres tid, penger og mennesker. Derfor er det viktig å sikre at finansieringsbeslutninger som tas, stemmer overens med forretningsresultatene organisasjonen prøver å oppnå.

Det er her Lean-budsjettering kommer inn. I Lean-budsjettering bestemmer formuebestyrere for Lean porteføljebehandling utgifter iht. verdistrøm, mens team innen hver verdistrøm styrkes for å kunne ta raske beslutninger og levere fleksible verdileveringer. Foretak kan få det beste fra begge verdener: en verdileveringsprosess som er mye mer dynamisk og responsiv i forhold til markedets behov, og en ansvarlig styring av verdistrømforbruk.

Finansiering iht. verdistrøm

En verdistrøm beskriver settet med trinn fra begynnelsen av verdiskapningen til verdien leveres til kunden. Organisasjoner kan danne verdistrømmer rundt et spesifikt produkt eller en spesifikk løsning, spesifikke vertikaler eller på andre måter.

I stedet for å prøve å finansiere individuelle prosjekter, fordeler Lean-tilnærmingen budsjetter til verdistrømmer, med sikkerhet for definering av utgiftspolitikk, retningslinjer og praksiser for den aktuelle porteføljen (mer om dette senere). Dette gir mulighet for fleksibilitet, selvstyring og hastighet innenfor hver verdistrøm, samtidig som du opprettholder sammenheng gjennom hele porteføljen.

Selvorganiserte team med lang levetid

Å skifte til en verdistrømbasert finansieringsstruktur betyr at ansatte ikke blir flyttet rundt fra prosjekt til prosjekt og fra team til team, da dette er svært ineffektivt og skadelig for moralen. I stedet organiserer de seg i selvforsynte, tverrfunksjonelle team som jobber sammen for å oppnå et felles mål.

Organisering i verdistrømmer gir teammedlemmer muligheten til å:

• Tilrettelegg for delte, definerte mål for verdistrømmen deres
• Optimalisere fordeling av finansiering slik at verdistrømmen genererer maksimal verdi
• Oppnå uavhengighet som lar deg vende om på et episk nivå uten å blande inn ledelsen (som gir ledelsen mer tid til strategisk arbeid)

Kontinuerlig flyt, ikke sekvensielle trinn

Tradisjonell (årlig) budsjettering og planlegging følger en lineær struktur, hvor det lages planer for året som så utføres, med kontrollpunkter i løpet av året for å vurdere status. Suksess innenfor denne sekvensielle strukturen forutsetter at betingelser og informasjon forblir stabile gjennom året. Imidlertid er forholdene i de fleste bransjer ikke stabile: Ny informasjon, nye konkurrenter og forretningsmodeller kan forandre bransjen i løpet av måneder.

I Lean-Agile-organisasjoner blir arbeidet planlagt, prioritert og utført i en kontinuerlig flyt. Agile-team samler alltid data om ytelsen til produktene og tjenestene de leverer samt om markedet kundene deres opererer i. Team, verdistrøm og ledelse overvåker kontinuerlig både interne og eksterne forhold for å evaluere om aktuelt fokus er i samsvar med større organisatoriske mål. Nye forslag evalueres ofte, vanligvis i forbindelse med kvartalsvise eller mellomliggende planleggingsrammer.

Den kontinuerlige strømmen av Lean-budsjettering og planlegging inkluderer rom for integrering av nye data, tilbakemeldinger og informasjon, og tilpasning av planer til dette. Når planer iverksettes, samles det mer data om disse og andre pågående initiativer for å bestemme prioriteringer for nær og fjern fremtid.

Fordelene ved Lean-porteføljeadministrasjon

Ved å ta små skritt for å implementere LPM på bedriftsnivå, skaper du muligheten til å maksimere verdien fra porteføljen gjennom iterativ finansiering og kontinuerlig planlegging. LPM skaper muligheter for nye ideer og organisatoriske sjanser. Innovasjon og å levere arbeidet med høyeste verdi først vil skape markedstilliten som er nødvendig for å forbedre organisasjonen din.