Inhalt

In vielen Unternehmen ist Agile in Softwareentwicklungsteams verwurzelt, die darauf hinarbeiten, dem Kunden schneller höheren Nutzen bereitzustellen. Das ist ein guter Anfang, doch bedeutende Veränderungen in Unternehmen entstehen durch Agile-Skalierung: Teams im gesamten Unternehmen können Agile-Frameworks und -Techniken nutzen, um die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, zu transformieren und die für Endnutzer bereitgestellten Produkte oder Services zu verbessern.

Agile Program Management: Make Work Connected and Visible

Learn the challenges facing organizations undergoing transformation and how enterprise Kanban software can help you effectively practice Agile Program Management.

Lesen Sie das eBook • Agiles Programm-Management
Agile-Skalierung erfordert die Ausweitung von Agile-Prinzipien von Softwareentwicklung und IT auf das restliche Unternehmen, sowohl horizontal als auch vertikal.
Agile-Skalierung erfordert die Ausweitung von Agile-Prinzipien von Softwareentwicklung und IT auf das restliche Unternehmen, sowohl horizontal als auch vertikal.

Agile-Skalierung liefert signifikante und messbare Vorteile.

75 Prozent der Unternehmen mit hoher Agilität geben ein Umsatzwachstum von mindestens 5 Prozent im Jahresvergleich an, gegenüber nur 29 Prozent der Organisationen mit geringer Agilität.

Darüber hinaus legen Forschungsergebnisse nahe, dass Agile-Transformation Produkteinführungszeiten um mindestens 40 Prozent reduzieren kann. Agile-Skalierung kreist nicht nur darum, effizientere Teams zu schaffen, sondern auch darum, das Geschäft zu differenzieren.

Agile-Skalierung erfordert die Ausweitung von Agile-Prinzipien von Softwareentwicklung und IT auf das restliche Unternehmen, sowohl horizontal als auch vertikal. Agile-Skalierung kann auf jeder Unternehmensebene enorme Vorteile bringen, birgt aber auch mehr Herausforderungen als der relativ unkomplizierte Prozess der Agile-Implementierung in einem einzelnen Team.

Sehen wir uns an, was Agile-Skalierung verlangt, welche üblichen Herausforderungen Unternehmen dabei zu bewältigen haben, wie die Bewältigung gelingt und welche Vorteile dies mit sich bringt.

Was bedeutet „Agile-Skalierung“?

Agile-Skalierung bezieht sich auf den Übertragungsprozess etablierter Agile-Methoden wie Scrum und Kanban auf größere Personengruppen. Gemäß Agile-Skalierungsframework (SAFe) arbeiten herkömmliche Agile-Teams am besten mit Gruppen aus fünf bis elf Mitgliedern.

Wenn Unternehmen den Erfolg in diesen kleinen Gruppen sehen, wollen sie ihn meist auf einer umfassenderen Team-, Abteilungs- oder Unternehmensebene wiederholen. Hier kommt Agile-Skalierung ins Spiel.

Agile-Skalierung ist nicht so einfach wie die Anwendung herkömmlicher Agile-Prinzipien auf eine größere Personengruppe. Das Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University hat bei der Agile-Skalierung acht Faktoren identifiziert, die berücksichtigt werden sollten, wenn Unternehmen Programme zur Implementierung von Agile-Prozessen entwickeln:

  1. Teamgröße
  2. Spezialisierung von Rollen
  3. Iterationslänge
  4. synchronisierte Kadenz
  5. Release-Definition
  6. Abschnittgröße
  7. Produktinhaber-Rolle
  8. Benutzer-Rolle

Jede dieser Komponenten spielt eine Rolle für erfolgreiche Agile-Skalierung, aber es „richtig“ zu machen, ist eine komplexe Aufgabe. Daher nutzen viele Unternehmen ein Framework für Agile-Skalierung, das ihre Anstrengungen steuert.

Was sind Agile-Skalierungsframeworks, und wie lassen sie sich vergleichen?

Agile-Skalierungsframeworks sind etablierte Methodiken, die entwickelt wurden, um die Herausforderungen der bedarfsgerechten Implementierung von Agile-Skalierung zu bewältigen. Sie liefern Unternehmen eine Roadmap für eine effiziente und effektive Agile-Skalierung.

Es gibt mehrere Frameworks, die Unternehmen bei der Agile-Skalierung unterstützen, darunter:

Scaled Agile Framework® (SAFe®): Das Scaled Agile Framework sieht sich als „Wissensbasis bewährter, integrierter Prinzipien, Praktiken und Kompetenzen zur Erwirkung von geschäftlicher Agilität durch Lean, Agile und DevOps“. SAFe ist ein bewährter Ansatz zur Agile-Skalierung, der die Planung auf Team-, Programm- und Portfolioebene beinhaltet.

Das Framework hat das Konzept des Agile Release Trains (ART) eingeführt, um die Arbeit in Teams von 50 bis 125 Personen zu strukturieren, außerdem den Release Train Engineer (RTE) als die Rolle an seiner Spitze. SAFe erfordert kontinuierliche zwei- und zehnwöchige Iterationen, was für Unternehmen mit etablierterer Agile-Praxis gut funktionieren kann, sich jedoch für Neueinsteiger als ehrgeizig erweisen kann.

Disciplined Agile (DA): Disciplined Agile ist „ein Instrumentarium, das Ihnen anhand hunderter Agile-Praktiken den Weg zur besten Arbeitsweise für Ihr Team oder Unternehmen weist“. DA ist weniger präskriptiv als SAFe und eher ein grundlegender Ansatz für Agile als ein strenges „Rezept“ für Agile-Skalierung. Es betont Teamrollen und einen zielorientierten Ansatz, wodurch es flexibler ist als andere Agile-Skalierungsframeworks.

Large-Scale Scrum (LeSS): Wie der Name bereits sagt, widmet sich LeSS der Herausforderung, Agile durch die spezifische Linse von Scrum zu skalieren und Unternehmen dabei zu helfen, herauszufinden, „wie Prinzipien, Zweck, Elemente und Eleganz von Scrum so einfach wie möglich im groß angelegten Kontext angewandt werden können“.

LeSS verwendet Teams als grundlegende Bausteine, beschränkt die Rolle des Managements und plädiert für Einfachheit statt streng definierter Prozesse. LeSS ist als wirkungsvoller Ansatz für Unternehmen anerkannt, die bereits Scrum-Praktiken anwenden und Agile auf eine Weise skalieren wollen, die sowohl gestrafft als auch robust ist.

[E-Mail geschützt]: Dieses von Dr. Jeff Sutherland, Co-Erfinder von Scrum und Scrum-Guide, geschaffene „leichte, anpassungsfähige Skalierungsframework ist bekannt für ein ‚Minimum an sinnvoller Bürokratie‘ durch eine skalierungsfreie Architektur und für die Unterstützung jedes Scrum-Teammitglieds“. Scrum at Scale folgt Kernkonzepten wie Fünfer-Teams, einem Schwerpunkt auf linearer Skalierbarkeit und auf der Reduzierung der Zeit, die zur Entscheidungsfindung in einem Unternehmen benötigt wird. Scrum at Scale kombiniert zwei Zyklen, den Scrum-Master-Zyklus und den Produktinhaber-Zyklus, um die Arbeit mehrerer Teams im gesamten Unternehmen zu koordinieren.

Was Agile-Skalierung anbelangt, ist keiner dieser Ansätze oder ihre Alternativen richtig oder falsch; das beste Framework hängt von den Bedürfnissen, dem Hintergrund und der Persönlichkeit von Teams und Unternehmen ab. Jedes Framework geht Agile-Skalierung auf andere Weise an, aber alle bekennen, dass es sich um einen herausfordernden Prozess mit Bodenschwellen handelt, den jedes Unternehmen bewältigen muss.

Drei häufige Herausforderungen der Agile-Skalierung und ihre Überwindung

Änderungen in einem kleinen Team zu inspirieren und umzusetzen ist eine Sache; zu verändern, wie ein komplettes Unternehmen denkt und seine Arbeit ausführt, ist hingegen etwas anderes. Selbst die fortschrittlichsten Agile-Softwareentwicklungsteams und die zukunftsorientiertesten Unternehmen stehen vor Hindernissen, wenn sie sich für Agile-Skalierung entscheiden.

Die Herausforderungen von Agile-Skalierung fallen normalerweise in drei Kategorien: Kultur, Workmanagement und Technologie.

Agile-Skalierung – Herausforderung 1: Kulturwandel

Agile wird oft als eine Kultur oder eine gemeinsame Denkweise beschrieben, statt als eine Reihe von Praktiken. Im Kontext der Agile-Skalierung ist das sowohl Segen als auch Fluch. Das Framework für die Agile-Skalierung ist weniger wichtig als die gemeinsame Denkweise dahinter, aber diese Denkweise kann schwierig zu erzeugen sein. Der Agile-Experte und Autor Steve Denning erklärt:

Die Elemente einer Kultur passen als ein sich gegenseitig verstärkendes System zusammen und verbinden sich so, dass jeder Versuch einer Änderung verhindert wird. Einzelne Änderungen auf Teamebene scheinen eine Zeit lang Fortschritte zu machen, aber schließlich gewinnen die ineinandergreifenden Elemente der Unternehmenskultur die Oberhand, und die Änderung wird unaufhaltsam in die vorhandene Unternehmenskultur zurückgezogen.

Dennings Vorhersage mag düster sein, ist aber auch korrekt. Das Unvermögen, die Unternehmenskultur zu ändern, ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Agile-Transformation.

Agile-Skalierung erfordert, dass ganze Unternehmen in jeder Dimension anders denken, handeln und reagieren, angefangen bei der Planung von Arbeit, ihrer Verwaltung und Fertigstellung bis hin zu Mitarbeiterengagement. Dieser Wandel benötigt Zeit und Zielstrebigkeit, aber vor allem Engagement von ganz oben.

Erfolgreiche Agile-Skalierung beginnt bei der Unternehmensführung.

Führungskräfte müssen die Lean-Agile-Denkweise durchdringen. Das beinhaltet die Priorisierung von Nutzen, Fluss und kontinuierlicher Verbesserung gegenüber Meilensteinen und Anforderungen sowie das Aufgreifen der Ideen vom schnellen Scheitern und vom Lernen aus permanenter Veränderung.

Agile-Führungskräfte müssen bereit sein, den Status quo in Frage zu stellen und ihren Managementstil anzupassen. Eine Lean-Agile-Denkweise fördert dienendes Führen, wobei Führungskräfte strategische Ziele und Teamkapazität festlegen und dann darauf vertrauen, dass die Teams die Ziele so erreichen, wie es für sie am besten funktioniert. So unterstützen Führungskräfte die grundlegenden Agile-Prinzipien Verantwortung und Autonomie – Schlüsselelemente der Agile-Skalierung.

Agile-Skalierung – Herausforderung 2: Workmanagement-Wandel

Der zur Agile-Skalierung erforderliche Kulturwandel richtet das Unternehmen auf die Prinzipien aus, die Mitarbeiter wünschen, um ihr Bestes geben und Kundennutzen maximieren zu können. Um diese Prinzipien in die Realität umzusetzen, müssen Unternehmen ihre Workmanagement-Methoden so umstellen, dass Nutzen fließen kann.

Bei herkömmlichem Work- und Projektmanagement beginnt man mit einem fixen Umfang und schätzt die Zeit und Ressourcen (Personen), die nötig sind, um dem Umfang zu entsprechen. Bei diesem Konzept geht man davon aus, dass Unternehmen durch die Definition von Anforderungen im Vorfeld Risiken reduzieren und den Erfolg vergrößern können.

Das Lean-Agile-Modell hingegen kehrt dieses Paradigma um. Zeit und Ressourcen werden durch etablierte Iterationsfenster und Teams konstanter, während der Umfang durch ständiges Lernen und Veränderung fließender wird. Teams experimentieren, erhalten schnell Feedback und korrigieren den Umfang entsprechend, sodass sich Unternehmen rasch anpassen können.

In puncto Agile-Skalierung können Unternehmen ihren Workmanagement-Ansatz wie folgt ändern:

  • Entwicklung des Managementstils von einem Befehls- und Kontrollansatz zu einem offeneren Führungsstil, wie oben beschrieben
  • Anpassung der Budgetierungspraktiken von projektorientiert zu wertstrombedingt
  • Änderung von Teamstrukturen, um schnelles Experimentieren und aktive Zusammenarbeit zu ermöglichen
  • Änderung des Kommunikationsstils von „top-down“ zu horizontaler
  • Anpassung der Rolle des PMO von der Kraft, die vorschreibt, wie Arbeit erledigt wird, zum verbindenden Netz, das Wissen im gesamten Unternehmen fördert

Agile-Skalierung – Herausforderung 3: Technologiewandel

Schließlich müssen sich Unternehmen, die auf Agile-Skalierung hinarbeiten, mit ihrem Technologiestack befassen. Die unternehmensweite Agile-Skalierung erfordert und kurbelt zugleich Transparenz, Sichtbarkeit und Informationsfluss an. Für die meisten Unternehmen bedeutet dies, dass sie Technologielösungen beurteilen und möglicherweise erweitern oder ersetzen müssen.

Technologie-„Silos“ sind der Feind der Agile-Skalierung.

Wenn Finanzen, Kapazitätsplanung und Unternehmensziele in einem Tool erfasst sind, die Arbeitsbereitstellung aber mit einem völlig anderen Tool (oder Tools) verfolgt wird, sind Bereitstellungsteams schon von strategischen Zielen abgekoppelt. Technologische Hilfsmittel müssen die Koordination auf taktischer Ebene unterstützen. Selbst wenn die Kultur und die Workflows vorhanden sind, können Teams Agile nicht erfolgreich skalieren, wenn ihnen die richtigen Lösungen zur Unterfütterung ihrer Arbeit fehlen.

Welche technologischen Hilfsmittel können Agile-Skalierung erleichtern? Das hängt zum Teil von der Agile-Reife des Unternehmens ab.

Wenn das Unternehmen bereits mehrere Agile-Teams unterstützt, kann Agile-Skalierung die Implementierung einer Lösung bedeuten, die sie zur Verbesserung von Transparenz und Fluss miteinander verknüpft. Andere Unternehmen benötigen möglicherweise etwas Robusteres, das über die Transparenz von Teams und Teams aus Teams hinausgehen kann, um Agile-Arbeit dem größeren Portfolio zuzuordnen. Suchen Sie nach einem Tool, das Informationen und Zusammenarbeit in beide Richtungen fließen lässt, sodass Strategiepläne bis hin zu Agile-Teams abgebildet und Aufgaben, Auswirkungen und finanzielle Beiträge bis hin zu strategischen Zielen aufgerollt werden können.

Es ist entscheidend, dass die Lösung auch mit dem Unternehmen wachsen kann. Was heute passt, muss nicht in einem oder zwei Jahren noch passen, und dass Teams mit zunehmender Reife ihre Workflows vollständig ändern, ist oft zu viel verlangt.

5 Top-Vorteile von Agile-Skalierung

Obwohl Agile-Skalierung einen Wandel von Kultur, Management und Technologie beinhaltet, überwiegen die Vorteile die Herausforderungen bei Weitem. Die unternehmensweite Agile-Skalierung stiftet zahllose geschäftliche Vorteile, materielle ebenso wie immaterielle. Von kürzeren Produkteinführungszeiten über mehr Kundenzufriedenheit und einen besseren ROI bis hin zur Gewinnung von Spitzentalenten kann Agile-Skalierung das Unternehmen wirklich verändern.

1. Stimmen Sie Strategie und Arbeit aufeinander ab.

Agile-Skalierung verknüpft die obersten Ziele des Unternehmens mit den Personen, die dafür verantwortlich sind, sie zu erreichen. Diese glasklare Ausrichtung schafft zahlreiche nachgelagerte Effekte, darunter die Förderung von Transparenz, die Ankurbelung teamübergreifender Koordination, die Ermöglichung schnellerer Reaktionszeiten und die Erhöhung der Agilität, wenn sich Prioritäten oder der Markt ändern.

Außerdem betont Agile-Skalierung die Schaffung von Agile Release Trains (ARTs) oder Teams aus Teams. Das gewährleistet nicht nur, dass Teams auf Ziele ausgerichtet sind, sondern dass für jede Person im Unternehmen die Erbringung von Kundennutzen im Mittelpunkt steht.

2. Verbessern Sie das Kapazitätsmanagement.

Mit einem Agile-Skalierungsansatz wird das Kapazitätsmanagement (Ausgleich von Verfügbarkeit und Workload) auf ARTs oder Teams aus Teams ausgerichtet und regelmäßig, meist vierteljährlich, neu bewertet. Diese Methode belässt den Schwerpunkt auf der Schaffung von Nutzen und ermöglicht zugleich Flexibilität und Veränderung, sodass die Führung regelmäßig und bei minimaler Unterbrechung des organisatorischen Flusses abwägen und neu ausgleichen kann. Das Management profitiert von ausdauernden, stabilen Teams mit Verlaufskennzahlen rund um die Bereitstellung und kann so fundierte Entscheidungen darüber treffen, wer wie viel und welche Art Arbeit übernehmen kann.

3. Erleichtern Sie die Planung für Teams aus Teams.

Zur unternehmensweiten Agile-Skalierung gehört, dass Menschen aus mehreren Funktionen und Abteilungen unter einem Dach zusammengebracht werden. Dies kann im gesamten Unternehmen in einer End-to-End-Wertschöpfungskette oder innerhalb von Abteilungen wie Dev und Ops geschehen, erfordert aber in jedem Fall mehr Abstimmung und Koordination.

Agile-Skalierungsframeworks lösen dies durch vorgeschriebene vierteljährliche Planungsveranstaltungen, die funktionsübergreifende Teams zusammenbringen, um Pläne zu erstellen, die den Unternehmenszielen entsprechen, potenzielle Abhängigkeiten aufzeigen und Risiken identifizieren. Die Planungsveranstaltungen dieser „Teams aus Teams“ spielen eine Schlüsselrolle bei der Agile-Skalierung, da sie jeder Person im Unternehmen klare Sicht auf vierteljährliche Ergebnisse verschafft.

4. Ermöglichen Sie unternehmensweite Transparenz.

Transparenz entsteht nicht nur durch die Planung von Veranstaltungen. Agile-Skalierung ermöglicht unternehmensweite Transparenz durch Verknüpfung und Visualisierung der Arbeit aller Teams.

So erhalten Führungskräfte und Manager einen Gesamtüberblick über potenzielle Engpässe und können fundierte Entscheidungen für eine angemessene Aufgabenzuweisung treffen. Agile-Skalierung bietet die Möglichkeit, deutlich und durchgängig zu sehen, wie ARTs oder Teams aus Teams Leistung erbringen, ihren Fortschritt zu messen und die finanziellen Auswirkungen ihrer Arbeit abzuschätzen.

5. Binden Sie Mitarbeiter ein.

Agile-Skalierung ist tief verwurzelt in Vertrauen und Autonomie auf Teamebene und individueller Ebene. Teammitglieder werden unterstützt, darüber zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit erbringen, und sie erfahren, wie diese sich auf die höchsten Unternehmensziele auswirkt. Dieses Vertrauen und diese Autonomie führen zu mehr Erfüllung und Engagement bei den Mitarbeitern, die wiederum dem Unternehmen durch geringere Fluktuation, größere Produktivität und höhere Zufriedenheit nützen.

Bringen Sie die Vorteile von Agile ins gesamte Unternehmen

Agile-Skalierung weitet Agile nicht nur von der Softwareentwicklung auf das restliche Unternehmen aus; es weitet auch seine Wirkung aus. Unter einem gemeinsamen Rahmenkonzept vereint, können Unternehmen auf jeder Ebene sinnvolle Änderungen herbeiführen: Teammitglieder sind engagierter, Teams sind produktiver, und Unternehmen verzeichnen echte Auswirkungen, brutto wie netto. Agile-Skalierung hat ihre Herausforderungen, aber mit dem richtigen Framework, Ansatz und der richtigen Technologie können die Vorteile umwälzend sein.